代理的必杀技之“听话”

代理的必杀技之“听话”
作者：连晓卫
来源：《现代家电》 2015年第3期
连晓卫
2 0 1 4 年，记者曾经采访过一位地级市场的代理商，在一个地处内陆，经济欠发达，市区内人口6 0多万人的市场中，2 0 1 3年时一年销售A . O . 史密斯热水器就达到2 0 0
0万元。

这位代理商老板认为自己成功的秘诀就是二个字“ 听话” ，一切销售活动都按A .
O .史密斯公司与河北南华管理中心的要求来做，并执行到位。

成就：转型成功顺利实现扭亏
深圳红紫金电器，自2 0 0 0年成立以来一直专注于超市渠道，曾以操作二线品牌小家电
产品见长而闻名，在合作的多个商超系统中都是位居前列的供应商。

2 0 1 2年时，公司的销售规模达到1 . 8 亿元。

但2 0 1
3 年，红紫金公司遭遇了自
创立以来最为艰难的一年，首次出现重大亏损。

原因是沃尔玛调整与供应商的合作模式，其
代理的三个二线品牌都涉及到如果要做沃尔玛，就要操作全国的4 0 0 余家门店，权衡利弊
之后红紫金选择了退出。

这样，直接就损失掉3 0 0 0万元的销售规模，造成各项费用率占比大幅上升，账面亏损。

2 0 1 4年成为其转型非常关键的一年。

2 0 1 5年初，记者与红紫金电器的营销总监石礼海沟通时了解到，该公司经过2 0 1 4
年的调整，已经顺利实现扭亏，经营状况越来越良性，2 0 1 5年公司赢利应该不是什么问题。

当问及其扭亏的关键要素时，石总也提到说因为他们懂得“听话”了。

必杀技：听话真的很重要为什么“ 听话” 在代理商的经营中会如此重要呢？
“ 听话” 才能跟上品牌的发展节奏
红紫金以前代理二线品牌，2 0 0 9 年开始向操作品牌产品转型，选择代理了苏泊尔，2 0 1 3年末苏泊尔在红紫金的销售占比是5 0 % 。

2 0 1 3 年～ 2 0 1 4 年间，深圳连锁超市
中小家电品牌高度集中化已经形成，美的、苏泊尔、九阳三个品牌在超市中已经占到9 0 %
的份额，二线品牌的生存空间越来越小。

2 0 1 4 年，红紫金真正把品牌作为一个核心点来
推广，使苏泊尔的销售规模在公司整体销售结构中占比达到7 0 % ，可以说红紫金用了6年
的时间才融入到苏泊尔的圈子当中。

石总说，虽然红紫金在2 0 0 9年就开始与苏泊尔合作，但以前一直是跟不上苏泊尔的发展节奏，原因就是不听企业的话，所以苏泊尔的一些意图到红紫金公司就落实不了。

例如，
现在，小家电整体市场操作的节奏明显加快，销售端产品的平均寿命也就是9个月，苏泊尔
推出新品，红紫金感觉新品一般，自己库存那么大，就不想跟进。

等感觉自己库中老品的竞
争力跟不上，想上新品的时候，苏泊尔又出更新的产品了，总是慢半拍。

2 0 1
3 年下半年开始，红紫金的经营转为以苏泊尔为中心后，采取了步步紧跟品牌商
的步伐，企业要往哪边走，他们就跟着走，在这一过程中，感觉到自己越来越能够融入品
牌的圈子当中，对品牌的认同感也越来越强，品牌商的整体发展思想也能够融入到代理商企
业的运营当中。

所以，从2 0 1 3 年下半年到2 0 1 4年一年的调整及紧跟策略，使红紫金
公司在很多层面基本上能领会到做品牌的理念，实现了自身从二线品牌代理向一线品牌代理的转型。

“ 听话” 公司才不会放羊式管理
做品牌代理与做二线品牌代理最大的差别其实体现在管理端。

石总说，做小品牌是放羊式的管理，而做品牌是保姆式的服务。

在强势的代理商面前，小品牌处于弱势，他们不会给代理商下达销售任务，代理商操作起来基本没有什么太多压力，所以代理商企业并不需要太多
的管理。

例如，以前红紫金每年在沃尔玛可以有8 0 0 0万元的销售额，超市的退货率基本在
1 0 % 左右，即每年有8 0 0 万元的退货，只要退回到厂家即可，自身不会有什么损失。

而做品牌是每年要规划目标任务，要按着节奏来走，如果不按节奏走年底肯定完不成任务，必须要精细化管理。

例如，同样是一年在超市中有8 0 0 0万元的销售额，也是1 0 %
的退货率，但这8 0 0 万元的退货是不能退回品牌厂家的，代理商必须要自行消化掉。

对不
良品的处理就必须要精细化。

红紫金刚开始与苏泊尔合作时，最初几年感觉越做越累，最高峰时仓库当中有1 . 5万台库存烂货，相当于3 0 0多万元的资金积压在仓库中，而且这些货就如同毒瘤一般，每天都在产生。

深圳仓库的仓租本身就高，低于2 0 元每平米的仓库很难找到，1万台的库存至少要占8 0 0～9 0 0平米的库房，一个月的仓租是多少？还不算2 0 0 万元的资金放在那里不能动。

所以，与品牌商合作，也倒逼红紫金必须要细化管理，对于这些库存品，一部分外包
装损坏的换新包装，外壳划伤的换外壳，可以重新返场销售。

没有维修价值，甚至是顾客已经用过的，只能够报废，向工厂申请一些补贴，虽然并不多。

还有一部分超市换下来的样机，或是外表有划伤，但整机性能良好的产品，红紫金与华润万家合作是代销制，就与超市协调，只开一个联营码，不带产品型号，在华润万家搞样机促销活动，明确告诉消费者是样机，
但性能良好，不影响正常使，售价是正常售价的5 ～ 6 折。

对库存尾货、样机、残次机的
精细化管理，没有了库存的包袱，公司运转起来也就更加的健康。

“ 听话” 才会有后台毛利的提升
操作二线品牌与操作一线品牌的思路完全不同，代理商要把思路完全扭转需要一个过程。

红紫金做了6年品牌的代理之后才感觉到自己真正融入到苏泊尔的圈子当中，才知道品牌产品该如何操作。

石总说，以前他们对品牌不以为然，无非是同样的产品，小品牌在超市卖2 9
9元，苏泊尔卖3 9 9元也能卖出去。

但实际上并不是这样的道理，小品牌卖2 9 9元，可以
给代理商5 0 % 的毛利，而品牌的产品虽然能卖3 9 9元，但毛利点可能只有30个。

所以，操作二线品牌，重点是通过商品销售赚取利润，红紫金以前从来不把后台当成公司的利润点，每年都是先核算前台利润，把前台利润核算好，公司赢利就没问题。

在二线品牌下滑严重的情况下，费用占比大幅提高，前台核算怎么算都是亏损，从商品销售中已经很
难赚到钱。

虽然销售品牌企业的产品在前端销售中赚钱也非常难，但苏泊尔品牌本身的成长比较快，代理商通过与厂家的紧密配合，按照品牌商的步伐跟紧了往前走之后，就能够得到品
牌商一些额外的支持，使公司的后台毛利提升。

因为，代理商做K A渠道，大型活动多，低价活动多，品牌商多多少少都会给代理商一
些市场费用和各种补贴，而且代理商的积极配合，也使品牌商对红紫金更有信心，会给代理商更多的支持，石总已经明显感觉到2 0 1 4年苏泊尔对他们的支持力度不断加大之后，后台
赢利的改善。

“听话” 才敢迈开步子发展
品牌商为了促进代理商的发展，会为代理商提供三方承兑汇票、长期额度、短期额度等的支持。

品牌商的这些杠杆可以把代理商的经营规模撬起来，但用杠杆撬起来的生意每年必须要
保持一个很好的赢利率，用赚到的钱不断补充进去，这样企业才会持续发展下去。

如果是用
杠杆把生意撬大，但撬大的生意不赚钱，那么，代理商就会非常被动。

最初与苏泊尔合作时，苏泊尔也给红紫金三方承兑支持，但前几年由于有二线品牌的销售摆在那里，公司的利润情况良好，所以，基本没有使用厂家的杠杆。

石总说，他们担心使
用了企业的三方承兑，如果完不成任务，1 0 0 0万元的三方承兑一年的贴息就是1 0 0万元，感觉不划算，所以宁可不用企业的三方承兑额度也不愿意多压任务。

但2 0 1 4年，如果红紫金还是不用三方承兑而是使用1 0 0 0万元贷款的话，经营压力会非常大。

所以2 0 1 4年他
们放开使用工厂的三方承兑额度，不再用贷款，在资金的使用上盘活了一部分。

由于红紫金本身有多年的超市运作经验，市场基础比较牢，公司的团队稳定，又跟上了
品牌企业发展的步伐，因此， 2 0 1 4年，放开操作苏泊尔之后，使苏泊尔的销售占比在
公司提升至7 0 % 以上，也摆脱了经营的被动局面。

关注点：2015年功夫在后台
石总说，做品牌代理商必须要有承受力，尽力按品牌的要求去做，基本上不会有什么风险。

因此，代理商多年的经营，企业本身有基础，只要运营是健康的，资金流是健康的，
再把细节做好，就能够跟上品牌发展的步伐。

所以，2 0 1 5年对于红紫金来讲，能够实现
赢利，还要看后台功夫。

一是压缩后台费用，向管理要效益。

其实，代理商的总体利润空间是有限的，能赚几个点基本上厂家都给算好了。

所以只能是通过精细化管理，压缩后台费用来提高赢利能力。

2 0
1 2年时，红紫金的销售规模已经接近
2 亿元，当时公司的财务、业务、仓储，包括办公室
在内，都是按3亿元的发展预期来进行的规划。

但2 0 1 3年的市场突变，公司的费用率占比迅速上升，因此出现亏损。

2 0 1 4 年，通过精减业务人员，将仓库从深圳搬到惠州，压
缩办公区域等，后台费用率占比恢复正常。

2 0 1 5年，企业需要进一步强化后台的管理，
也希望引进适合代理商使用的好的管理工具、管理方法，进一步向精细化管理要效益。

二是调整好渠道结构。

家电代理是一个传统的行业，虽然不会有暴利，但是很平稳。

红
紫金现在的问题是渠道布局不合理，只有单一大型超市渠道，没有太多的渠道来分担压力。

如果代理商一年销售规模是1个亿，有7 0 0 0万元是产出自超市，3 0 0 0万元来自批发渠道，至少就有3 0 0 0万元的发票，仅1 7 个点的增值税抵扣就是5 4 0万元，可以冲入超市渠
道当中，这样企业的经营会更加安全。

2 0 1 4年红紫金已经开始派业务员跑一些小客户，
一年销售量虽然只是二三百万元，费用基本能够持平。

2 0 1 5年，加大其他渠道的拓展力度，调整渠道结构也是红紫金下一步重点做的事情。

三是，调整好经营重心。

从超市渠道本身来讲，以前红紫金的重心是在沃尔玛渠道，2 0 1 4年已经把重心放到华润万家。

华润万家在广东的门店也已经达到8 0多家，与沃尔玛基本
相当，2 0 1 5年，通过在华润万家门店内扩品类，把品类要做全，提升总销售规模。

当然，代理商还是要关注大环境的发展，如果大的环境不好，经济紧缩的话，还是会
对经营有压力。

另外，2 0 1 5年网购还保持如2 0 1 4年那样的高速增长，对实体店的冲击
会进一步加大。

从深圳市场来看，虽然华润万家的实体店开店速度很快，但单店产出低，开店质量差的问题也会影响到代理商。

但经历了从代理二线品牌到一线品牌转型中的各种挫折，
经历了一些从没有经历过的历练之后，相信红紫金已经具备承受暴风雨的实力，未来会有更
好的发展。