员工管理

员工管理
什么叫“员工”管理：“员工”管理也就是管理员工。

运用自己的管理技能来把控、约束、治理员工，以达到团队的最优化组合，最大程度上实现团队目标。

如何进行员工管理
一、招聘：“七个人不如一个人的效率”
一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请辞职，把位置让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

譬如有一位经理A，碰到工作太忙（或者自我感觉太累了），就要增加人，因为他认为用提高工作效率的办法来解决是划不来的。

但是，他也不会增加一位与自己旗鼓相当的B 来帮助自己工作，因为日后如果有晋升的机会，B就是他的竞争对手；而且，他也不愿意只请一位C来作助手，因为日久天长，C就可能成为B的角色，对自己形成威胁；那么，最有利的作法就是同时采用C、D两个人做助手，这样可以将工作分给C、D两个人承担，让他们互相制约和牵制，这样A就可以高高在上做领导，掌握全局。

有朝一日，C感到工作太忙（无疑会走到这一步的），C会向A抱怨，A出于经验，也会给C配上两个助手。

在C得到两个助手时，为了避免矛盾，A也会给D配两个助手。

这样一来，原来A的工作，变成了一个以A为首的七人塔型的三级组织来做了，但是工作效率却大大降低了。

A
C D
E F G H
结论：不要担心自己的下属比自己强，拥有强力的下属，才能轻松的完成既定的任务目标。

因此，在选择下属时，绝对不能因为他比自己强或者将比自己强而不选或者压制，这样将导致整个团队走向灭亡。

二、培养： 1.“金鱼缸”效应的双重性----发展空间&信息渠道
齐桓公故事一：齐桓公是春秋时期的第一位霸主，他虽然是一国的君主，而且是当时春秋各国的霸主，但是他治理国家和成就霸业却显得十分轻松。

齐桓公的领导才能让世人既惊讶又钦佩。

有一次晋国使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的方式，齐桓公只说了一句话：“问管仲。

”就把那位官员打发走了。

接着，又一位来请示政务，齐桓公也是那句话：“问管仲。

”在一旁嗣后的人看到这种情形笑着说：“凡事都问管仲，照这么看来当君主倒蛮简单的嘛。

”齐桓公说：“象你这样的小人物懂什么？当君主辛辛苦苦网罗人才，就是为了运用人才。

如果忘了这一点，凡事由君主一个人去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才。

我花了那么多心血寻找人才，才让管仲当我的臣下。

既然交给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。

”由于齐桓公的贤明，再加上管仲的得力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。

齐桓公故事二：春秋时期，齐桓公很高兴由于管仲的辅佐，国力日渐充实，尊称管仲为“仲父”，还打算给予更大的权限，便向群臣说：“管仲的才能你们也是知道的，我打算给他更大的权限，赞成的人站到左边，反对的人站到右边。

”结果只有东郭牙这位臣子站在中
间，齐桓公很是奇怪，就问原因。

东郭牙说：“君觉得管仲以他的智慧可以平天下吗？”齐桓公说：“当然可以。

”东郭牙又问：“管仲具备成大事的决断能力吗？”齐桓公回答：“那还用说！”东郭牙最后说；“既然陛下认为管仲具备能够平定天下的能力与成就大事的决断力，还不断增加他的权限，难道你不认为他也是一个危险的人物吗？”齐桓公沉默一会，最后点头。

于是齐桓公任用鲍叔牙等人与管仲同列，牵制管仲。

结论：透明的金鱼缸能给鱼儿最大的空间，同时也能让我们清楚的看到鱼儿的一举一动。

我们要给团队成员最大的发展空间，甚至创造条件让他们去发展，但是绝对不能放弃对团队成员的监控。

只有他们的良性发展，才能引领团队向好的方向前进。

2.“木桶原理”的反向思维----精诚团结，优势互补
“木桶原理”在这里就不多说了，应该大家都知道，也就是“劣势部分决定整体水平”。

那么我们怎么才能让一个有短板的木桶装尽量多的水呢？----倾斜。

结论：团队建立初期，肯定是一个有短板的木桶，作为管理者，我们应尽量让木桶倾斜，使最短板和最长板处在同一条水平线上，那么整个团队的战斗力将会有所提升。

同时及时的给短板以补救----也就是培训、调教，使他在短时间内得到发展，这样我们的“木桶”才能日趋完善。

三、甄选： 1.淘汰样样会、门门瘟的人
森林里要举行比武大会，比赛项目有飞行、赛跑、游泳、爬树和打洞。

动物们纷纷报名参加自己拿手的项目，鼯鼠也来了，他要求参加所有的项目。

负责报名的乌龟问他：“五种本领你都会？”鼯鼠自豪的回答：“都会！”
比赛开始了，最先比的是飞行。

老鹰、燕子、鸽子一下就飞得没影了，而鼯鼠扑腾了几下就落下来了。

赛跑比赛，兔子得了第一，而鼯鼠跌跌撞撞的才跑到终点。

游泳比赛，鼯鼠游到一半就游不动了，还是好心的乌龟将他拖上了岸。

爬树比赛时，鼯鼠还没爬到树顶就抱着数枝不敢爬。

而在和穿山甲比赛打洞，鼯鼠艰难的刨啊刨啊，半天才钻进了半个身子。

就这样鼯鼠带着几种不中用的“本领”离开了赛场。

结论：在团队人员的甄选过程中，管理者更应该注重的是一技之长，而不是表面的“全能”。

2．从“明星”到“烂苹果”----扔掉漂亮的烂苹果
一个真实的故事：曾经在某楼盘的销售团队有8个人，其中有个能干的女孩子，她的销售能力没有人能比，只要在她手上的客户，成交率非常高，在该项目二期开盘时，推出的400余套房源她销售了100余套，除了自己得到了丰厚的佣金外，公司还在月度会议上将她评选为“优秀置业顾问”。

就在她当选的第二周，经核实，她的客户来源竟然是偷窃其他销售同事的。

这下该部门犯难了，是保留这个业务尖子，还是剔除这个品行不好的人呢？后来经过反复的研究，甚至私下的民意调查，最终决定开除这个女孩子。

结论：一箱苹果里的烂苹果，如果不及时处理掉，它会迅速传染，把箱子里其他苹果也弄坏。

一个人始终不能完成团队的工作，因此，我们不要因为一个人而影响了整个团队，及时的剔除，对团队和管理者都是非常有必要的。

四、激励： 1.“我很看好你哦”----七个保龄球和三个保龄球的心理暗示
两名保龄球教练分别训练各自的队员。

他们的队员都是一球打倒了7只瓶。

教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。

”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下一次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。

教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。

”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你怎么就看不见我已经打倒了7只。

结果教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员则打得一次不如一次。

结论：其实表扬和批评是相对的，他们都包含一种强大的心理暗示，适当的肯定比适当的否定更具有积极的作用。

每个人都有缺点，作为管理者，要看到的不仅仅是缺点，相反更应该多看到的是优点。

2. 晋升是最糟糕的激励制度
这也是一个真实的故事：有一个置业顾问，连续两年是公司的年度销售冠军，于是公司就将这名员工由置业顾问提升为高级置业顾问，而后又提升为销售主管。

作为销售主管，除了要销售房子，还要辅助管理团队。

但是这个同事压根就没有管理团队的能力，或者说他就是一个来卖房子赚钱的人，对管理没兴趣。

结果我想大家都猜到了，他因为自己的能力不足，因为自己的目的没有达到，离开了这个团队。

结论：这种“合情合理”但不一定科学的晋升机制。

对于一个团队而言，一旦相当部分人被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。

因此，不能因为某人在某个岗位上干得出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

五、沟通： 1.“沟通”----百分百体现以人为本
一个真实的故事：某团队在一个项目完成交房后，利用老项目与新项目之间的空档期出去旅游，这个旅游点正好有温泉，团队里的女孩子都向往泡温泉，于是大家就开始议论和猜测出游的时间。

一天管理者对大家宣布将在下个周末出游，大家在赞同的同时又很奇怪为什么会定那个时间，因为都想出去旅游，为什么不在这个周末呢。

大家都没有去问管理者。

当到达了目的地，都开心的泡温泉的时候，大家终于恍然大悟了。

结论：作为一个管理者，要随时保持和团队人员的沟通，了解他们的一切，从而有效的为他们多思考，多帮助他们，让他们的利益得到最大化，只有这样，他们才能信任你，依靠你，更多的为你或者说为团队做努力。

2.合理取暖----距离效应
丛林里露营的人都知道，晚间比较冷，需要生火取暖，但是当我们睡得离火太近，可能会被烫伤，离火远了，又会被冻伤。

那么我们必须保持一个既不被烫伤又不被冻伤的距离。

结论：在一个团队里势必会有和管理者兴趣相投和不投的团队成员。

作为管理这，切忌不能厚此薄彼。

如果你和一部分人走得太近，在日后的工作中你会觉得被这些人束缚了手脚，使你无法令行禁止。

因为碍于情面，在他们违反规定时你会不自觉的下“轻手”，这样一来，整个团队就无法平衡，你的法令就如同虚设。

因此，很所有团队成员保持适当的距离才是管理者首要衡量的问题。

3. PK原则
有一句俗话，说：人不求人一般高。

在一个团队中，其实大家都是平等的，只是分工有所不同。

在某个企业的招聘面试时，前来应聘的人员为了得到工作的机会，都显的很紧张，面试官越面试越恼火，因为他看不到每个人的真实情况。

于是他就利用中途休息的时间，拿了一张A4的打印纸，用签字笔胡乱在上面写了十五个字，然后折成三角型，立放在面试台上，让每个参加面试的人都能看到。

结果接下来的面试情况改变了，企业也选到了真正合用的人员。

这十五个字是：“你不是来求职的，你是来帮助我们的。

”
结论：管理者不要把自己放在一个高人一等的位置，这样是没有正常的沟通可言的，你的指令只能是得到被动执行，更甚者可能由于对你的指令的理解有偏差，执行的情况也很出乎意料。

因此，建议管理者保持与团队的“平等对话”。

在指令发生有异议的时候建议用“PK”来解决，也就是说：你不赞同我的指令，请说服我，一旦说服了我，我修正指令；被我说服了，请不折不扣的执行；互相不能说服，也请不折不扣的执行，因为只要你执行了我的指令，一切责任由我承担。

六、管理奇招： 1.“手表定律”的双重理解----统一目标&永远无法追赶的目标
一个理论：如果给你一块手表，你能很准确地知道现在的时间；而如果你同时拿着两块手表，你却不敢肯定了，反而失去了对手表指示时间的信心。

----这就是“手表定律”。

另一个真实故事：某楼盘在进行销售，其中一个片区经理带着两名下属在该片区进行工作。

他们心中都有个明确的目标，就是开拓市场、实现销售。

而开拓市场的全盘部署都在片区经理的脑子里，他会在每天晚饭后和下属进行电话沟通，了解当天的工作情况和部署次日的工作方向。

刚开始，一切都很平常，下属慢慢的适应了经理的管理模式和市场开拓的步伐，也慢慢的找到了一些不该找到的“窍门”。

可是，情况变了。

经理逐渐将每晚汇报和部署的方式改变了，变成了“晚汇报，早部署”，就是在次日一早电话通知下属当天的工作安排。

这样下属们的工作没变，相反，下属们的“窍门”没有了，效率提高了。

结论1：作为管理者，必须要让整个团队明白团队的目标是什么，才能共同为了整个目标努力。

结论2：虽然下属知道12点过了会是1点，但是永远不要让下属知道1号过了就是2号。

适当的突然跳跃式改变目标，会给团队带来意想不到的收获，也会给你的管理带来意想不到的便捷。

要用事实明确的告诉下属：其实你不懂我的心。

2.“潜规则”由“显规则”形成，并严重影响“显规则”
一个真实的故事：在某公司，他的制度是当业绩达到一定的标准后，销售人员就能从普通升至高级，再到主管，再到经理。

某管理者在接手一个项目时，发现这个项目需要有主管来支撑，但是在当时的情况下团队中没有一个人有能力做这个主管，但是又不可能再“空降”一个主管来。

因此他决定同时提升两个“代主管”来协助整个团队的工作。

这个所谓的“代主管”也就是高级销售的级别，行使主管的权力。

所有人都认为这两个“代主管”就将是以后主管、乃至经理的候选人了。

但是当这个团队在进入另外一个项目时，内部提升了一个主管，而这个主管却不是这两个“代主管”中的任何一个，两个“代主管”仍旧回到了他们的职位----高级销售人员。

于是大家都觉得不合常理。

部分人心态开始发生变化了。

（当然，这个情况正是管理者所要达到的目的，只有
问题的暴露，才能让管理者顺利的做出下一步的动作）
结论：在团队的内部和外部，实际上是存在着潜规则和显规则两种不同的规则，潜规则和显规则就是太极图案的阴阳两面，他们同时构成了团队中的一切规则。

团队没有一成不变的“规则”，尤其对于“潜规则”，那都是大家臆想出来的，作为管理者，必须随时随地的对环境和事态的变化保持清醒，只有清醒才能认清团队的客观情况，才能及时地对不合时宜的事物加以改革，只有勇于改革，才能使团队摆脱困境，走向成功。

3.“马太效应”----20%决定成败，我就不把水端平
《新约·马太福音》第二十章有这样一句话：“凡有的，还要加给他，叫他有余，没有的，连他所有的也要夺过来。

”----这就是“马太效应”的代表格言。

某项目在外地积累客户，本地有5组销售人员进行接待，这5组的成交率分别是A组90%，B组50%，C组30%，D组20%，E组10%。

有一次，外地来了一批客户，共50组，在客户分配上管理这将30组客户分给了A组，10组客户分给了B组，5组客户分给了C 组，３组客户分给了D组，２组客户分给了E组。

看起来这样的分配极其不公平，但是却保证了最大的成交率。

非平均分配
结论：在团队人员能力参差不齐的情况下，管理者有必要在保证业绩的前提下，实施“权力倾斜”，“让部分人先富起来”。

但是，前提是“用事实说话”，不能凭关系、凭心情，一定要给自己的行为找到事实的支撑。

4.“零和”、“双赢”
“零和”是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。

“双赢”是指游戏的双方都有赢，只是赢多赢少的区别，游戏的总成绩是大于零的。

一个真实的故事：某公司起初管理人员有一名区域总监和Ａ、Ｂ两名区域经理，下属销售人员若干，管理层的提成比例为２％，其中总监占１％，经理分别占５％。

后来由于工作的需要增加了一名副总监，但是公司给予的管理层提成比例不变。

于是副总监就想出了一
个办法，将销售人员的提成进行缩减，以补充管理层的提成。

这个提议得到了总监及Ａ经理的认同，而Ｂ经理虽不认同但是又不得不执行。

当该方案执行了一段时间后，公司发现Ａ经理的团队人员积极性和业绩严重下滑，而Ｂ经理的团队业绩却有所攀升，而且团队凝聚力日甚。

后来通过对Ｂ经理的团队人员了解才知道，原来Ｂ经理将自己的提成所得分了一部分出来，以弥补团队人员因提成缩减而造成的损失。

这让Ｂ团队人员更加信任Ｂ经理，工作更努力，创造了更多的业绩，Ｂ团队的收入也更加多了。

结论：赢与输不是看眼下得到的多少，而是看发展，给予不一定让自己的得到减少。

5.“鲇鱼效应”的两个解释----适当的压力激发活力&《海底总动员》如果是这样的，结局会怎么样？
从前有一群渔夫到海里捕捞沙丁鱼，可他们捕到的鱼总是还没到达岸边就已经口吐白沫，渔民们想了无数办法，想让沙丁鱼活着上岸，但是都失败了。

然而，有一条渔船总能带着活鱼上岸，他们带来的活鱼自然比死鱼的价格贵出很多。

这是为什么呢？这条船又有什么秘密呢？原来，他们在沙丁鱼槽里放进了鲇鱼，鲇鱼是沙丁鱼的天敌，当鱼槽里同时放有沙丁鱼和鲇鱼时，鲇鱼出于天性会不断追逐沙丁鱼。

在鲇鱼的追逐下沙丁鱼拼命的游动，激发了内部的活力，从而活了下来。

结论1：管理者在团队管理时，要给到每个人一定的压力，为他们树立一个个“竞争对手”，让他们互相PK，完善自身，才能使团队永远具有活力。

大家想必都看过《海底总动员》，里面讲到一群鱼被牙医装在鱼缸里，结果大家同心协力帮助主人公逃了出去。

但是如果我们改变一下剧情，在这群鱼中，有一条比较强势，他将其他的鱼一条一条的吃掉，最终只剩下他一条占据整个鱼缸。

结论2：假设管理者就是牙医，团队人员就是鱼缸里的鱼，你是希望他们团结出逃呢，还是希望他们互相竞争？。