第7章采购与外包战略供应链管理
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
13
产品结构（2）
在现实生活中，几乎没有全然100%的整体性或模块化产 品，多是落在两端之间 一端是高度模块化产品（如个人计算机）；另一端则是 高度整体性产品（如飞机） 汽车包含了很多模块化的零部件，如音响和其它电子系 统；但也有很多整体性的零部件，如引擎
14
自制/外购决策架构（1）
产品
对知识及产能 都依赖供货商
➢例如运动鞋产业是一个需要在产品科技上花费大量投资的产业
Nike 公司几乎把所有的制造功能都外包出去，它则只专注于两件事情
上：研发，以及市场营销、销售、分销
3
外包（2）
然而，耐克、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功 能）的公司而言，眼前的荣景似乎已经不再
➢耐克、苹果计算机及思科公司所处的产业特性，正是产品生命
➢供货商和买家的目标常是不同且互相冲突的
Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc. 例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加柔性，买家
可以透过生产力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目 的和供货商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相冲突
suppliers to reduce cost
目录产品电子市场（Content-Based e-Markets）
➢Focus on Maintenance, Repair and Operations (MRO) goods ➢These are components that are not part of the finished product or the
交易手续费（Transaction Fee）
➢由买家、供货商，或双方来支付，通常是由买家支付 ➢手续费是交易价的固定比例，视市场的不同由1%至5%不等
授权费（Licensing Fee）
➢指的是市场将其软件授权给企业使用，让企业可以透过软件自
动连上市场
会员费（Subscription Fee）
➢则是电子市场依照公司大小、使用系统的员工人数及成交笔数
➢An “easy way” to increase profits：企业考虑把每一个原本自
行生产制造的功能都采取外包的方式
➢Nike, Cisco, Apple outsource most of their manufacturing
Each could focus on research and marketing
对供货商不 依赖知识， 但依赖产能
对知识及产能都不 依赖供货商
模块化产品 外包有风险
外包是一个 透过外包有降低成
机会
本的机会
整体性产品
外包有非常大 可外包，可
的风险
不外包
继续原来的自治决 策
15
自制/外购决策架构（2）
此架构包含两个构面：公司产品是模块化/整体性产品，以及公司 对知识及产能的依赖性 对模块化产品而言，掌握知识是重要的，至于有没有自制产能就 显得次要
products
4
外包利益与风险
综观整个90年代，战略性外包 — 指将关键零部件的制造 给外包出去的行为 — 被用来当作一个可以快速降低成本 的工具
5
刺激外包行为增加的因素（1）
规模经济（Economies of Scale Reduce Manufacturing Costs）
➢外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本
Converge (high-tech)
➢Objective of the consortia is Aggregate activities and use the buying power of consortia members Provide suppliers with standard systems that support all buyers and allows
周期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大
➢2001 – Nike reported unexpected profit shortfalls due to inventory
problems
➢2000 – Cisco had to write down billions in obsolete inventory ➢1999 – Apple was unable to meet customer demand for new
16
采购战略（1）
供应风险 高
瓶颈项目
战略项目
非重要项目
低 低
杠杆项目
对利润的影响 高
17
采购战略（2）
瓶颈项目
➢持续供应，长期采购合同或拥有库存
战略项目
➢长期合作伙伴关系
非重要项目
➢自动化采购，给员工授权
杠杆项目
➢充分利用采购能力并最小化成本
18
产品类型与采购策略
功能性产品采购
➢减少总成本：包括单位货物成本、运输成本、库存持有成本，
识，而这些能力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具 有相对优势
增加柔性（Increased Flexibility）
➢更好地响应顾客需求改变的能力 ➢利用供货商的技术来加快产品研发周期时间的能力 ➢获得新技术及创新的能力
7
外包行为的两大风险（1）
竞争知识的丧失（Loss of Competitive Knowledge）
，作为向会员收取费用的依据
23
电子市场的型态（1）
增值型独立（公开）电子市场（Value-Added Independent or Open e-Markets）
➢They are expanding their offering to include inventory management
and financial services (Zoho); supply chain planning (Covisint, e2open, Converge, TheSupply)
专用电子市场（Private e-Markets）
➢ (Dell), eHub (Cisco), IBM, Sun Microsystems and Wal-
Mart
➢These companies use the marketplace to improve supply chain
搬运成本，税费，财务成本
➢低成本区域
创新性产品采购
➢缩短提前期、提高柔性 ➢供应商集中于销售地附近
应风险 明确对利润的影响 考虑技术更新的速度 确定相应的策略
➢长期合同与战略合作伙伴 ➢最大化柔性 ➢最小化提前期 ➢最小化成本 ➢期权
20
电子化采购（e-Procurement）
➢如果公司本身有这样的知识，将制造阶段外包就有成本降低的机会 ➢如果公司既没有产能，也没有专业知识，外包就会是十分危险的战略。因
为由供货商所发展出来的知识，很有可能会转移到竞争对手的产品上
对整体性产品而言
➢如果公司既有知识也有产能，则自制会是适当的战略 ➢如果公司两者均无，则该公司也许进到不该进的产业了
➢在产品设计的问题上，买家与供货商之间也有目标冲突：
买家坚持提高柔性，希望可以尽快解决设计问题 供货商的焦点在让成本降低，而这使得对设计改变的响应力较慢
9
企业外包的原因
对产能的依赖（Dependency on Capacity）
➢企业本身具有制造部件所必须的专业知识及技巧，但因为其它
的因素而决定外包
12
整体性产品
Integral Products – Components are Tightly Related
➢整体性产品指的是由各个彼此紧密相关的零部件所结合而成的
产品
整体性产品的特征：
➢整体性产品并非由独立的部件所组合而成 ➢整体性产品被视为一个系统，从整体到细节全面考虑所设计出
来的产品
➢整体性产品是以系统效能来做评价，而非零部件的效能 ➢在整体性产品中，零部件可以有多重功能
11
模块化产品
Modular Products – Independent Components
➢模块化产品指的是通过结合不同零部件所制造出来的产品 ➢个人计算机就是一个模块化产品最好的例子
模块化产品的定义：
➢零部件之间互相独立 ➢零部件是可以更换的 ➢使用标准化的接口 ➢零部件可以在几乎不考虑其它部件的情形下升级 ➢顾客的偏好决定该产品的结构
风险共担（Risk Pooling – Demand Uncertainties are Transferred）
➢外包让买方可以将需求的不确定性转移到CEM（Contract Equipment
Manufacturers，合同设备制造商）上
➢而CEM的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担的效果来
降低不确定性
减少资本投资（Reduced Capital Investment）
➢除了把需求的不确定性转移到CEM身上外，外包的另一个重要目的，就是
把资本投资也转移到CEM身上
6
刺激外包行为增加的因素（2）
专注于核心竞争力上（Focus on Core Competencies）
➢选择了外包的功能后，企业就可以把焦点放在其核心能力上 ➢所谓的核心能力，指的是该公司所拥有的特殊天赋、技能与知
20世纪90年代中后期的商业环境
➢许多的制造商极度渴望能将采购功能外包出去，他们认为，采
购过程是非常复杂、需要高度专业、而且成本非常高
➢自20世纪90年代中期至末期，B2B商业自动化已被视为一股潮
流，并深刻影响到供应链的绩效
➢1998年至2000年间，在各个产业都兴起了数以百计的电子市场
（e-markets），如化学业、钢铁业、公用事业及人力中介业
供应链管理 Supply Chain Management
第七章 采购与外包战略
Procurement and Outsourcing Strategies
本章内容
外包的收益和风险 采购／制造决策框架 电子采购 电子采购的框架
2
外包（1）
在20世纪90年代，「外包」（Outsourcing）是许多企业 的焦点：
manufacturing process but are essential for the business
➢Examples include lighting, office supply, fasteners, …
25
Value-Added Independent or Open e-Markets: Example
collaboration
➢Providing suppliers with demand information and production data
24
电子市场的型态（2）
行业型电子市场（Consortia-Based e-Markets）
➢Covisint (automotive), Trade-Ranger (oil), Omnexus (chemicals), e2Open and
对知识的依赖（Dependency on Knowledge）
➢企业并没有制造产品或部件所必要的人员、技术及专业知识，
故将其外包以补其不足
➢即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技能和知识，并将之
转换为产品应有的主要特征及要求
10
产品结构（1）
当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结构有更 深层的了解 为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体性（ Integral）产品及模块化（Modular）产品
➢将重要部件外包给供货商，就等同于给竞争者机会 ➢相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去导入
新设计的能力，而亦须考虑供货商的想法
➢最后，将不同部件外包给不同的供货商，也就失去了一些传统
上必须团队合作才可行的发展，如新的想法、创新及整体解决 方案等
8
外包行为的两大风险（2）
目标冲突（Conflicting Objectives）
➢这些电子市场强调，他们可以让你更广泛地接触到买家及供货
商、降低购买成本及达到无纸化交易的境界
21
电子市场所提供的价值
提供了采购流程的专业知识 做为买家及供货商之间的媒介 找出节省成本的机会 增加参与投标的供货商数量 找到供货商，确认其是否合乎自己的需求，并给予必要 的支持 指导投标活动
22
电子市场如何获利
focuses on the food service industry and provides an infrastructure which links together operators, i.e., restaurants, distributors and manufacturers. This emarketplace provides value to its customers by offering not only procurement services,???
产品结构（2）
在现实生活中，几乎没有全然100%的整体性或模块化产 品，多是落在两端之间 一端是高度模块化产品（如个人计算机）；另一端则是 高度整体性产品（如飞机） 汽车包含了很多模块化的零部件，如音响和其它电子系 统；但也有很多整体性的零部件，如引擎
14
自制/外购决策架构（1）
产品
对知识及产能 都依赖供货商
➢例如运动鞋产业是一个需要在产品科技上花费大量投资的产业
Nike 公司几乎把所有的制造功能都外包出去，它则只专注于两件事情
上：研发，以及市场营销、销售、分销
3
外包（2）
然而，耐克、思科及那些极度倚靠外包（特别是制造功 能）的公司而言，眼前的荣景似乎已经不再
➢耐克、苹果计算机及思科公司所处的产业特性，正是产品生命
➢供货商和买家的目标常是不同且互相冲突的
Flexibility vs. long-term, stable commitments, etc. 例如，买家把各种零件外包出去的主要目的，就是要增加柔性，买家
可以透过生产力的调整，让供需之间能够更为吻合。不幸地，这个目 的和供货商希望买家可以承诺长期、稳定的订单相冲突
suppliers to reduce cost
目录产品电子市场（Content-Based e-Markets）
➢Focus on Maintenance, Repair and Operations (MRO) goods ➢These are components that are not part of the finished product or the
交易手续费（Transaction Fee）
➢由买家、供货商，或双方来支付，通常是由买家支付 ➢手续费是交易价的固定比例，视市场的不同由1%至5%不等
授权费（Licensing Fee）
➢指的是市场将其软件授权给企业使用，让企业可以透过软件自
动连上市场
会员费（Subscription Fee）
➢则是电子市场依照公司大小、使用系统的员工人数及成交笔数
➢An “easy way” to increase profits：企业考虑把每一个原本自
行生产制造的功能都采取外包的方式
➢Nike, Cisco, Apple outsource most of their manufacturing
Each could focus on research and marketing
对供货商不 依赖知识， 但依赖产能
对知识及产能都不 依赖供货商
模块化产品 外包有风险
外包是一个 透过外包有降低成
机会
本的机会
整体性产品
外包有非常大 可外包，可
的风险
不外包
继续原来的自治决 策
15
自制/外购决策架构（2）
此架构包含两个构面：公司产品是模块化/整体性产品，以及公司 对知识及产能的依赖性 对模块化产品而言，掌握知识是重要的，至于有没有自制产能就 显得次要
products
4
外包利益与风险
综观整个90年代，战略性外包 — 指将关键零部件的制造 给外包出去的行为 — 被用来当作一个可以快速降低成本 的工具
5
刺激外包行为增加的因素（1）
规模经济（Economies of Scale Reduce Manufacturing Costs）
➢外包的重要目的之一，就是透过许多买家所集合的订单，来降低制造成本
Converge (high-tech)
➢Objective of the consortia is Aggregate activities and use the buying power of consortia members Provide suppliers with standard systems that support all buyers and allows
周期短、科技进步快速、及消费者需求的不确定性大
➢2001 – Nike reported unexpected profit shortfalls due to inventory
problems
➢2000 – Cisco had to write down billions in obsolete inventory ➢1999 – Apple was unable to meet customer demand for new
16
采购战略（1）
供应风险 高
瓶颈项目
战略项目
非重要项目
低 低
杠杆项目
对利润的影响 高
17
采购战略（2）
瓶颈项目
➢持续供应，长期采购合同或拥有库存
战略项目
➢长期合作伙伴关系
非重要项目
➢自动化采购，给员工授权
杠杆项目
➢充分利用采购能力并最小化成本
18
产品类型与采购策略
功能性产品采购
➢减少总成本：包括单位货物成本、运输成本、库存持有成本，
识，而这些能力在顾客眼中使该企业与竞争者有所不同，而具 有相对优势
增加柔性（Increased Flexibility）
➢更好地响应顾客需求改变的能力 ➢利用供货商的技术来加快产品研发周期时间的能力 ➢获得新技术及创新的能力
7
外包行为的两大风险（1）
竞争知识的丧失（Loss of Competitive Knowledge）
，作为向会员收取费用的依据
23
电子市场的型态（1）
增值型独立（公开）电子市场（Value-Added Independent or Open e-Markets）
➢They are expanding their offering to include inventory management
and financial services (Zoho); supply chain planning (Covisint, e2open, Converge, TheSupply)
专用电子市场（Private e-Markets）
➢ (Dell), eHub (Cisco), IBM, Sun Microsystems and Wal-
Mart
➢These companies use the marketplace to improve supply chain
搬运成本，税费，财务成本
➢低成本区域
创新性产品采购
➢缩短提前期、提高柔性 ➢供应商集中于销售地附近
应风险 明确对利润的影响 考虑技术更新的速度 确定相应的策略
➢长期合同与战略合作伙伴 ➢最大化柔性 ➢最小化提前期 ➢最小化成本 ➢期权
20
电子化采购（e-Procurement）
➢如果公司本身有这样的知识，将制造阶段外包就有成本降低的机会 ➢如果公司既没有产能，也没有专业知识，外包就会是十分危险的战略。因
为由供货商所发展出来的知识，很有可能会转移到竞争对手的产品上
对整体性产品而言
➢如果公司既有知识也有产能，则自制会是适当的战略 ➢如果公司两者均无，则该公司也许进到不该进的产业了
➢在产品设计的问题上，买家与供货商之间也有目标冲突：
买家坚持提高柔性，希望可以尽快解决设计问题 供货商的焦点在让成本降低，而这使得对设计改变的响应力较慢
9
企业外包的原因
对产能的依赖（Dependency on Capacity）
➢企业本身具有制造部件所必须的专业知识及技巧，但因为其它
的因素而决定外包
12
整体性产品
Integral Products – Components are Tightly Related
➢整体性产品指的是由各个彼此紧密相关的零部件所结合而成的
产品
整体性产品的特征：
➢整体性产品并非由独立的部件所组合而成 ➢整体性产品被视为一个系统，从整体到细节全面考虑所设计出
来的产品
➢整体性产品是以系统效能来做评价，而非零部件的效能 ➢在整体性产品中，零部件可以有多重功能
11
模块化产品
Modular Products – Independent Components
➢模块化产品指的是通过结合不同零部件所制造出来的产品 ➢个人计算机就是一个模块化产品最好的例子
模块化产品的定义：
➢零部件之间互相独立 ➢零部件是可以更换的 ➢使用标准化的接口 ➢零部件可以在几乎不考虑其它部件的情形下升级 ➢顾客的偏好决定该产品的结构
风险共担（Risk Pooling – Demand Uncertainties are Transferred）
➢外包让买方可以将需求的不确定性转移到CEM（Contract Equipment
Manufacturers，合同设备制造商）上
➢而CEM的好处是，由于其订单来自许多公司，可以透过风险共担的效果来
降低不确定性
减少资本投资（Reduced Capital Investment）
➢除了把需求的不确定性转移到CEM身上外，外包的另一个重要目的，就是
把资本投资也转移到CEM身上
6
刺激外包行为增加的因素（2）
专注于核心竞争力上（Focus on Core Competencies）
➢选择了外包的功能后，企业就可以把焦点放在其核心能力上 ➢所谓的核心能力，指的是该公司所拥有的特殊天赋、技能与知
20世纪90年代中后期的商业环境
➢许多的制造商极度渴望能将采购功能外包出去，他们认为，采
购过程是非常复杂、需要高度专业、而且成本非常高
➢自20世纪90年代中期至末期，B2B商业自动化已被视为一股潮
流，并深刻影响到供应链的绩效
➢1998年至2000年间，在各个产业都兴起了数以百计的电子市场
（e-markets），如化学业、钢铁业、公用事业及人力中介业
供应链管理 Supply Chain Management
第七章 采购与外包战略
Procurement and Outsourcing Strategies
本章内容
外包的收益和风险 采购／制造决策框架 电子采购 电子采购的框架
2
外包（1）
在20世纪90年代，「外包」（Outsourcing）是许多企业 的焦点：
manufacturing process but are essential for the business
➢Examples include lighting, office supply, fasteners, …
25
Value-Added Independent or Open e-Markets: Example
collaboration
➢Providing suppliers with demand information and production data
24
电子市场的型态（2）
行业型电子市场（Consortia-Based e-Markets）
➢Covisint (automotive), Trade-Ranger (oil), Omnexus (chemicals), e2Open and
对知识的依赖（Dependency on Knowledge）
➢企业并没有制造产品或部件所必要的人员、技术及专业知识，
故将其外包以补其不足
➢即使如此，企业仍需具备评估顾客需求的技能和知识，并将之
转换为产品应有的主要特征及要求
10
产品结构（1）
当我们要决定该外包何种产品前，应该对产品结构有更 深层的了解 为了更了解自己的产品结构，将产品区分为整体性（ Integral）产品及模块化（Modular）产品
➢将重要部件外包给供货商，就等同于给竞争者机会 ➢相同地，外包之后，公司就失去了100%以自己的想法去导入
新设计的能力，而亦须考虑供货商的想法
➢最后，将不同部件外包给不同的供货商，也就失去了一些传统
上必须团队合作才可行的发展，如新的想法、创新及整体解决 方案等
8
外包行为的两大风险（2）
目标冲突（Conflicting Objectives）
➢这些电子市场强调，他们可以让你更广泛地接触到买家及供货
商、降低购买成本及达到无纸化交易的境界
21
电子市场所提供的价值
提供了采购流程的专业知识 做为买家及供货商之间的媒介 找出节省成本的机会 增加参与投标的供货商数量 找到供货商，确认其是否合乎自己的需求，并给予必要 的支持 指导投标活动
22
电子市场如何获利
focuses on the food service industry and provides an infrastructure which links together operators, i.e., restaurants, distributors and manufacturers. This emarketplace provides value to its customers by offering not only procurement services,???