企业定制托儿所

企业定制托儿所
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来源：《新财富》 2013年第4期
依托企业向其员工提供儿童保育和早教服务，Bright Horizons既锁定了长期的企业客户，更借助外部资金拓展了自身平台。

这一“带着孩子上下班”的新型托儿所模式或许可以为需求
旺盛的中国市场提供一定的借鉴。

陈永谦／文
2013年1月25日，儿童保育和早教服务机构Bright Horizons在纽交所上市，发行价22
美元／股，当日股价上涨26.7 010。

截至2013年3月15日，其股价已高达32.15美元，较发
行价上涨了46.1 010，而同期道琼斯指数仅上涨4.4%。

作为美国知名的儿童保育和早教品牌
之一，Bright Horizons改变了以往类似机构直接面向家长的传统做法，而是选择依托企业向
其员工客户提供儿童保育和早教服务，并收取服务费。

成立于1986年的Bright Horizons,早在1998年便已在纳斯达克挂牌上市，2008年由贝恩资本以13亿美元完成私有化。

其后，贝恩积极推动Bright Horizons的国际化。

至此番再度上市前，其已在美国、英国、荷兰、爱尔兰、加拿大和印度等国开设了776家儿童保育中心和早
教机构。

考虑到中国市场对儿童保育和早教服务的旺盛需求，或许这种“带着孩子一起上下班”的新型托儿所模式可以在此打下另一片天地。

“带着孩子上下班”
随着美国年轻女性参与工作的热情不断高涨，夫妻双方皆为上班族的家庭越来越多。

相关
统计显示，2010年，在美国拥有学龄前儿童的家庭中，65%的年轻妈妈会外出工作，而在1975
年这一比例仅为39%。

另据研究机构Marketdata的数据，美国儿童保育市场已连续增长22年，到2013年市场规模将达到710亿美元。

巨大的行业发展空间酝酿了各类保育和早教机构，而另辟蹊径的BrightHorizons更是受益匪浅。

与传统的保育与早教机构面向家庭的做法不同，Bright Horizons并不是坐等客户上门，而是主动将客户锁定为企业雇主，并将儿童保育中心和早教机构设立在企业内部或者附近。

如今，Bright Horizons已成为美国最大的企业定制模式儿童保育中心，与超过850家企
业建立合作关系，其中包括全球500强企业中的130家，思科、花旗、波音、摩根大通等都是
其长期客户。

想象一下，上班的时候带着孩子，中午和孩子一起吃饭，然后晚上一起下班回家，即使加班也少了后顾之忧，也难怪Bright Horizons的客户中有75家进入了“对职场妈妈最好的100个企业”。

在北美地区，Bright Horizons的客户主要来自医疗制药行业，占1 7.5%，其次是政府及
教育相关部门，以及金融服务业，均为I5%。

由于与企业雇主签订了长期的合作协议，且服务
质量出色，Bright Horizons的用户黏性极高，过去10年，每年有97%的雇主企业与之续约。

为企业提供定制服务只是BrightHorizons的业务之一，事实上，其业务范围包括三大类，分别是保育和早教服务、后续保育计划以及教育咨询。

其中，为企业提供定制服务所在的第一
大类，是其收入最主要的来源，2012年三项服务的收入分别为9.22亿美元、1.29亿美元和
0.18亿美元（图1）。

而2001-2012年，公司收入从3.46亿美元逐渐攀升至10.7亿美元，年
复合增长率超过I0010（图2）。

借助外部资金搭建保育平台
Bright Horizons创始人罗杰·布朗( Roger Brown)曾表示，当初创立这个模式，一是可
以由企业雇主分担部分成本，同时只要与企业雇主达成合作协议，既可以协助企业向员工提供
福利，还能使自身轻松获得数量稳定的客户。

以外部资金搭建儿童保育和早教服务的平台，Bright Horizons不仅降低了整体的经营风险．且盈利能力也得以保证（附表）。

Bright Horizons通过两种模式与企业雇主合作，一是70%服务中心采取的自负盈亏模式，企业雇主提供多种支持，且财务与运营风险由双方共同承担，风险主要跟入学率等挂钩。

这一模式又分为“一对一”和“一对多”两种服务。

在第一种合作模式下，双方的合作年
限多在3-10年，签订协议的一家企业雇主不仪需要提供教育场地（现成场地或新建所需资金），而且还要包办前期投资资金、运营资金、各种维护费用以及所有必备的器材。

在有些情况下，
企业还会向其员工提供学费补助，并一次性支付给Bright Horizons,或是向其承诺最低的入学
人数。

不难看出，由于企业雇主负担了大部分的成本，Bright Horizons得以节省大量的运营
资金并借此大力推行新的业务，同时高薪聘请大量优质的员工以保证服务质量。

与之相比，在“一对多”的服务模式一之下，场地则由Bright Horizons自行解决，并且
服务对象并不局限在一家企业雇主，而是多家，同时也向周边社区家庭提供幼儿保育及早教服务。

这种情况下，因为向大众开放，场地的租约也较长，多在10-15年。

除了自负盈亏模式外，BrightHorizons还推行另外一种收取管理费的合作模式——与前者
最大的区别在于，自负盈亏模式是由双方共同承担财务和运营风险，而后者是在服务中心建成
后每年由企业雇主向BrightHorizons支付高于成本的管理费，相当于企定雇主将幼儿保育及早教服务外包了给Bright Horizons，财务的风险由Bright Horizons 一力承担。

为了尽可能获得企业客户的认可同时锁定目标家长，Bright Horizons会为其定制规模不
一的儿童保育中心，并量身定做适合员工层次的幼儿课程及营业时间。

在北美地区，每个保育
中心平均可容纳126名儿童，欧洲的规模则偏小，平均只有69名儿童。

截至2012年9月底，
其儿童保育中心和早教机构共拥有87700名儿童。

由于收费标准较高，尽管这些儿童保育和早
教服务的机构规模偏小，但盈利能力不容小觑。

在美国每个儿童保育中心一年的收入在130万-160万美元之间，而欧洲市场则约为65万-100万美元，毛利润率维持在17%-25%。

中国“钱”途
从某种程度上说，中国特有的机关幼儿园与Bright Horizons的模式有几分类似，其初衷
都是为企业员工提供福利，质量有保障且价格相对低廉（后者的学费扣除企业补贴）。

然而，
最大的不同在于，Bright Horizons是完全市场化的产物，而中国的机关幼儿园通常则是享受
政府财政拨款，服务的对象也局限在一个小圈子内。

事实上，当前中国正处于人口出生的高峰期，市场上各类儿童保育中心和早教机构如雨后
春笋出现。

再加上年轻父母对子女的教育更为重视，口碑良好的机构通常学位竞争十分激烈，
可见市场需求极为旺盛。

有基于此，BrightHorizons“带着孩子上下班”的新型托儿所模式，
理论上来说在中国是颇有市场的。

问题只剩下，是否企业愿意尝试，毕竟如此优厚的员工福利，需要付出的成本也是巨大的。