8.1 母子公司管控之战略管控_20071106

第八章战略执行——战略聚焦管理
第一节 战略执行的反思
一、战略执行能力比战略制定更重要
波特的竞争三步曲风靡世界的时候，几乎中国每一个企业都在思考自己的战略，都在寻求自己“获取竞争优势”的方法，如何“基业长青”、如何“从优秀到卓越”，寻求自己的“行动纲领”……这时，有人站起来说：要战略落地——头在云里，脚在地上的方法是不行的。

但是，事与愿违，几乎所有的战略又被抛弃了或束之高阁，落满尘土！于是，绝大多数企业绕了一圈又回到了原地！
造成这种情况的重要原因是缺乏对企业战略的系统思考和对战略实施的实践支持，而从组织的流程的角度看，根本原因是人力资源流程的混乱。

这种混乱的表现是多方面的，在企业价值链的各个环节都有强烈的体现。

比如1993年的IBM，被媒体描述成“一只脚已经迈进了坟墓”的大象。

当郭士纳出任IBM的CEO的时候，在一片质疑中，他说：“IBM现在不需要什么愿景规划……IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的、高度有效的战略”。

在随后的时间里，他致力于重组公司结构、运营流程的重建、建立以业绩为导向的激励机制、与员工沟通等等。

9年后，IBM成为全球最赚钱的公司之一。

IBM的成功无疑印证了一点：战略执行能力比战略制定更重要！战略执行是形成管理体系和创造公司价值的最重要因素！
而实际的情况却是——
太多数公司的失败真正的问题不是战略不好，而是执行的不好；
少于10％的有效战略被成功的执行。

二、战略执行比战略制定更困难
1、战略执行面临的困难
（1）快速变化的形势和环境；
（2）组织扁平化，高度分权的管理；
（3）人才、知识、品牌、企业文化等无形资产成为最重要的竞争优势之源。

2、战略执行的障碍
3、战略在不断发生变化，而战略考核的工具却跟不上变化的步伐
（1）财务考核是滞后的指标，只反映结果——过去行为的后果；
（2）只用财务指标考核会引起为了短期业绩而牺牲长期利益的短期行为。

三、用战略聚焦管理体系执行战略
为执行战略，我们需要共同的语言、共同的理解、共同的重点、共同的思考体系和共同的行动指南。

战略聚焦管理体系把战略翻译为战略地图和考核指标体系，使我们有了共同的语言，使对战略共同的理解成为可能，战略聚焦管理体系给我们提供了共同的思考体系。

我们选定的目标市场、目标客户及给目标客户提供的价值法则，创造价值的重点流程，我们需要的战略能力和企业文化使我们有了共同的重点。

母公司、子公司、部门以及个人的战略地图和考核指标体系使我们有了行动指南，在这个行动指南下，每一个人都可以以创新的方式行动。

战略聚焦管理体系强调整合、沟通、参与、员工创新、主动变革、奖励与战略相联系以及我们的核心价值观相一致。

此外，有关战略聚焦管理体系我们还需要把握如下要点：
应该把核心价值观贯穿在整个战略思考和战略执行的全部过程和行动中；
战略聚焦管理体系把所有的资源整合和聚焦于战略，取得整体大于部分相加之和的效果，取得整体最优化的效果，取得突破性的业绩；
把所有的资源聚焦于战略，要求我们必须有一个正确的战略，所以要根据形势和环
境的变化和战略执行情况不断修正和调整、改变战略，使我们保持在正确的轨道上； 战略聚焦管理体系不是一个自上而下的命令和指挥，而是一个自上而下的沟通，要用战略地图和考核指标体系沟通战略；
以战略地图为基础建立考核指标体系，考核战略的执行情况；
考核指标体系来自战略，真实反映公司的战略，是理解和执行战略，推动变革的核心和关键。