第五章绩效考核与绩效管理

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顾客要求更换刚刚购得的商品，
对此始则不理，继而粗鲁拒绝，
指责顾客，最后发生争吵，破
1 口大骂顾客
7、行为观察等级法
与行为锚定等级法有相似之处，不同在于后者要求选出关键事 件作为行为锚定点，前者要求衡量被观察行为发生的频率
说明：请考虑销售代表在等级评定期间的成绩。仔细阅读并写出代表员 工有效或无效工作程度的数字。在对各项行为进行观察时，请使用以下标 准：5—几乎总是（95%-100%）， 4—经常（85%-94%）， 3—有时 （75%-84%）， 2—很少（65%-74%）， 1—几乎没有（0-64%）
下属
•努力程度 •工作态度 •行为结果
四、绩效考核管理一体化方法
1、平衡记分卡
（1）企业绩效评估的发展趋势
20世纪70年 代
20世纪80年 代
普遍用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容 衡量产品质量的绩效指标
20世纪90年 代
将客户满意度作为战略性的绩效指标
近年
反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡
标 • 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 • 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 • 实施行动计划 • 定期检查实现目标的进展情况，向有关单位和个人反馈 • 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
3、关键绩效指标法（KPI）
关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的输入端和输出 端的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程 效益的一种目标式量化管理指标。
各项目的分值分配。根据考核的重点，对每个指标 分别给予加权及赋分；
规定各项目的打分标准。在每一个考核项目分别给 予赋分以后，要对每一项目的得分给出打分依据。
6、绩效考核流程
制定绩效计划
进行技术准备
（目的、内容、时间） （考核指标与方法）
选拔考核人员
考核结果反馈 （面谈）
做出分析评价
收集资料信息
考核结果运用
按工作质量要素所做的评价 按创造性要素所做的评价
ABCDE
ABCDE
A
++ - -
B-
---
C-+
+-
D++ -
+
E+++ -
A
-+- -
B+
-+-
C- +
+-
D+ - -
+
E+++ -
B评价最高
A评价最高
3、要素评定法（图尺度评价法）
列出构成绩效的因素；提供评价该因素特征等级的详细说 明，即对尺度进行定义；根据尺度对员工进行评估；按照一定 的权重，将各因素的评估结果综合起来，得出最终的评价结果
担负的职责
目标
关键事件
安排工厂的 生产计划
监督 原材料采购 和库存控制
监督机器的 维修保养
充分利用工厂中的人员 和机器，及时发布各种 指令
在保证原材料充分供应 的前提下，使原材料的 库存成本降到最低
不出现机器故障而造成 的停产
为工厂建立了新的生产计划系统； 上月指令延误率降低了10%；上月 机器利用率提高了20%
4、强制分配法
强制分配法是根据统计学的正态分布原理按预先规定的比 例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。实行这种方法 是为了避免考核当中的趋中效应以及偏松或偏紧的问题，而 是在员工之间形成更大的绩效等级差别，挖掘优秀员工。
在实施强制分配法时，首先确定各个等级的人数比例，然 后根据每一种评价要素对员工进行评价，按照每人绩效的相 对优劣程度，强制列入其中的某个等级。
（2） 平衡计分卡的简介
创建人
罗伯特ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱS ·卡普兰和大卫· P ·诺顿
指标构成
财务衡量指标 业务衡量指标
顾客满意度 内部流程
创新与学习
核心构想
•企业必须通过创新与学习，持续改善 企业内部运作过程，获得最大化的客 户满意，才能获得不凡的财务收益
（3） 与传统绩效管理系统的主要区别
建立四 个方面 的战略 目标
➢填写有关销售表格，提交销售分析和总结报告
8、360度考核法
360度考核法选取与被考核者联系紧密的人来担任考核工 作，包括上级、同事（以及外部客户）、下级和被考核者本 人，用量化考核表对被考核者进行考核，采用五分制将考核 结果记录，最后用坐标图来表示，以供分析
直接上级
间接上级
同级领导 评价
个体
自己
•投标成功率 •返工 •安全事件指数
•项目业绩指数
•项目终止周期
创 •新服务收入所占比例
新 •提高指数
与 •员工态度调查
学 习
•员工合理化建议数 •员工人均收益
罗克沃特的平衡计分卡评估
2、目标管理法
• 制定组织的整体目标和战略 • 在经营单位和部门之间分配主要的目标 • 各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目
五、绩效评估中存在的问题及对策
1、存在问题
•歪曲性行为 •平均性行为
员工
管理者
•集中倾向 •近期效应 •宽容倾向 •晕轮效应
绩效评估 的问题
评估体系
等级 比例
优秀 5%
良好 15%
一般 60%
合格 15%
较差 5%
5、关键事件法
在某些工作领域中，对导致产生了不同寻常的成功或失败的 员工行为进行考核的方法。其优点在于： 帮助确认考评者的长处和不足，真实可信； 避免了考核中存在的近期效应，因为关键事件总是在很长一 段时间积累起来的； 在对员工进行反馈时，可以有针对性地提出改进意见。
绩效考核 对个人或部门的绩效进行评价 着眼于个人或部门的绩效 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后的评价
三、绩效考核方法
1、排序法
简单排序法：根据某些绩效评价要素将员工从绩效最优到最 差进行排序。 交替排序法：
交替排序法的工作绩效评价等级
评价所依据的要素： （要素一 ）
招聘 员工管理 培训发展 薪酬
公司经营计划 部门工作承诺 个人工作承诺
公司绩效目标 与标准
部门绩效目标 与标准
个人绩效目标 与标准
绩效沟通 与
绩效信息 收集
绩效反馈 绩效考核
绩效改进计划
4、绩效管理和绩效考核的区别
绩效管理 从战略高度对绩效进行管理 着眼于组织绩效和长期发展 完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动全过程 事先的沟通与承诺
顾客要求更换有瑕疵的产品， 能礼貌的为其退换，表示歉意， 8 感谢奇指出本店缺点，欢迎今 后多加监督，令顾客满意而去
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顾客持本公司另一分店购得商 品，要求更换另一款式，能圆 满更换，使顾客当场另购多样 商品
7 顾客持购自本店的商品，声称
购得的时间尚短，但部件已磨
顾客要求更换所购商品的尺码， 6 能礼貌的为其退还
2、绩效考核公式
影响绩效的因素包括技能、激励、环境和机会， 可以用公式表示为P= f (s，m，o, e)
3、绩效考核的目的
绩效考核的目的
人力资源管理
•晋升 •解雇 •薪酬决策
人力资源开发
•改善员工绩效 •加强工作技能
4、绩效考核的意义
管理者
•为合理的薪酬建 立基础
•为建立奖金制度 提供基础
•有助于实现战略 目标，使业绩期望 明确化
由对工作较为了解的人对该项工作的有代表性的关键事件 进行描述
将关键事件分类合并成各个不同的绩效要素
将各个绩效要素的关键事件按照等级顺序排列
根据专家意见给关键事件制定价值分（一般是7点或者9点 等级尺度）
这样，对于每一个工作绩效要素来说，都会有一组关键事 件（通常每组中有7或者9个关键事件）来作为其行为锚。
区别
建立跨 部门团 队合作
（4） 平衡计分卡的优缺点
以公司竞争战略为出发点 全面动态地评估
有效防止次优化行为 提出具体的改进目标
对信息系统的灵 敏性要求高
优点 缺点
对企业管理基础 的要求比较高
例：罗克沃特公司是一家全球性的
工程建筑公司的全资公司，在水下 工程建筑业中处于全球领先地位。 高级管理团队把公司的愿景和战略 转化为平衡计分卡
损，要求更换，能友好的接待 并同意为其更换部件
5 用理性的方式接待了几位在春
顾客要求将商品退款，未见瑕 疵，期限拒绝，在顾客坚持下， 4
节前购物高潮中自本店购得商 品，节后要求退货的顾客
终于接受退货，付还货款
顾客要求将已购商品更换另一
3 颜色或式样时，予以拒绝，令 顾客悻悻而去
顾客要求退换本店购得商品， 明知安公司政策可以退换，却 谎称已过期限，无法再退
2、绩效管理系统与模型
绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定、 绩效的衡量（考核）与绩效信息的反馈。
绩效管理模型描述了组织战略、环境以及员工个 人素质对员工工作行为的影响，并对绩效工作结果 的影响的关系。
组织战略
个人特征
个人行为
客观结果
环境限制 组织文化 经济条件
3、绩效管理过程
公司战略 经营战略
愿景
作为受顾客 欢迎的供货 商，我们应 成为行业领 导者
战略
•提供需要的服 务 •顾客满意 •持续改进 •员工素质提高 •股东预期实现
罗克沃特的战略目标
财 •资本报酬率 务 •现金流 层 •项目盈利性 面 •业绩可靠性
•金钱的价值
客 •竞争性价格
户 层 面
•无争吵的关系 •表现优异的专业人员
•创新
•塑造顾客需要
➢对所负责客户定期拜访，及时了解客户的销售使用情况或最新需求。
➢调查掌握市场行情，突发事件，替代产品，新型产品，竞争对手等情况， 对市场进行分析预测
➢调查掌握客户的还款能力，信誉等基本情况，确保应收账款及时收回
➢客户对产品存在技术疑问，不能及时准确回答，导致客户迟迟不下订单
➢在谈判前充分收集资料，在谈判时取得主动权
针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员的姓名列举 出来。将工作评价最高的雇员姓名列在第一位置上，最低 的雇员姓名列在最后位置上；然后次最好列在第二位，此 最差的列在倒数二位……将这一交替排序继续下去，直到 所有雇员都被排列出来。
2、配对比较法
将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有的员工逐一 配对比较，然后把在逐对比较中被评为优的次数增加，用得 到的总数来确定等级名次。
绩效维度
知识 沟通能力
判断力 管理技能 质量绩效 团队合作 人际关系
主动性 创造性 解决问题能力
优秀 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
良好 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
评价尺度 一般 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
合格 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
较差 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
二、绩效管理思想与模型
1、绩效管理基本思想
绩效管理基本思想源于质量持续改进循环，即 PDCA（计划-实施-检查-处理）循环。
绩效管理以目标为导向，管理者与员工在确定目 标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成 利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力 创造高业绩，成功地实现目标的过程。
关键绩效指标的作用是：影响顾客满意度和顾客价值；形 成公司的核心竞争力，产生竞争优势；有助于公司的获利与 成长；能改善公司的经营体制；形成公司良好的企业文化。
确定关键指标要遵循SMART原则，即： ►Simple：简单易懂，复杂的指标无法凝聚团队人心； ►Measurable：结果可测，可用量化标准检验成败； ►Achievable：力所能及，即达到目标的途径可行； ►Relavent：符合利益，符合相关利益者的利益； ►Time-Frame：阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大 胜 还有一种说法：Specific、Measurable、Attainable、 Realistic、Time-bounded
上月使原材料库存成本上升了15%； A部件和B部件的定购富余了20%， C部件却短缺了30%
为工厂建立了一套新的机器维护和 保养系统；及时发现机器部件故障 而组织了机器的损坏
6、行为锚定等级评价法
为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并由一 些典型的行为描述与量表上的一定刻度相对应，供考核者在 评估时作为参考的依据。
内 部 层 面
•中标率 •品质服务 •安全/损失控制
•良好的项目管理
学 习 成
•持续改进 •产品和服务创新
长 •得到授权的员工
客 •价格指数 户 •顾客排名调查 层 •顾客满意度指数 面 •市场份额
•资本报酬率
财 •现金流
务 层 面
•项目盈利性 •利润预测可靠性
•销售储备
•与顾客讨论新工作
的时间
内 部 层 面
•加强管理者对员 工的认识和了解
•帮助管理者建立 良好的团队
绩效考核 的意义
员工
•需要并期望得到 业绩反馈
•有效提高个人业 绩
•正确认识自己
•绩效差异促进公 平竞争
•加强自身的学习 和修养
5、绩效考核的内容
确定绩效考核基本内容。绩效考核的基本内容一般 包括工作结果、工作态度、工作行为；
建立考核项目指标体系。在工作分析的基础上，把 要考核的各方面分解为体现工作性质及相关方面具体 内容的项目，规定出真正用于考核的各项详细指标， 进而形成考核的指标体系。主要明确绩效指标的构成、 评价尺度的类型、绩效评价指标的基本要求；