浅析我国企业员工培训正文

浅析我国企业员工培训
第一部分 : 员工培训是人力资源开发的重要途径
员工培训是现代企业进行人力资源开发的重要途径。

联想、集团、北京博士伦眼睛护理产品有限公司、中国大饭店以及北京麦当劳食品有限公司均是具有较高知名度的,京城大型民营、合资企业 , 这些企业如何看待培训工作 ?它们在如何有效地进行着员工培训 ? 又有何成功的经验以及面临的困境?且听这些企业资深经理如何说 :
联想集团人事部总经理王振国一一联想、集团对员工培训工作极为重视 , 公司领导层把员工能力开发工作当作了企业寻求发展的根本 ,专门成立了干部管理学院 , 对全体员工进行轮批培训 " 。

集团分成各大事业部 , 一般新进员工由事业部自行组织岗位和业务知识、技能培训。

由管理学院统一进行企业文化、企业发展历史、营销观念等方面的培训。

仅 1996 年度 , 管理学院就开办了五期培训班 , 各分公司及事业部均很乐意派人参与。

联想集团自1984年创办以来,发展速度极为迅速,从开初的几个人 , 发展到全公司目前拥有经理级以管理人员300多人 , 在京的企业员工 1100多人。

如此快速的发展速度 , 自然给培训
工作提出了很高的要求,如果不解决好企业员工的培训工作问题 , 就会影响企业的发展势头 ,他认为当前培训工作志面临的问题主要是如何做到更具有针对性和可操作性。

北京博士伦眼睛护理产品有限公司副总裁杨世武一一博士伦隐形眼镜从 1988 年开始进入中国市场 , 刚进入的时候 , 没有竞争对手,满足了市场的需要 ,占领市场比较容易 , 那时还认识不到人才问题的重要性。

但近几年来 ,竞争对手不断增加 , 市场竞争日益激烈。

人才问题变起来越显得重要。

当今商业竞争的关键点己不是产品质量的竞争 ,更重要的是服务手段竞争。

要想在这场竞争中取胜 , 就要靠方方面面的人才。

没有优秀的人才,就难以在竞争中取胜,而优秀人才的造就,除了重金招聘外 ,关键还要在培训上下功夫。

博士伦公司的培训主要有基础培训和技能培训两大块。

企业成立之初,主要侧重于对销售人员的销售技能培训。

随着市场竞争的加剧,培训工作也不断向深度发展。

围绕着市场竞争的需要 , 培训投入也不断加大,培训范围拓广,培训的针对性加强。

目前博士伦公司经常从专业性的培训机构购买培训课程,采用送出去,请进来的办法,努力在提高全体员工的素质上下功夫。

中国大饭店人事部总监下孝一一中国大饭店在员工培训
上舍得作投入 , 每年的培训费用大约占人工成本费用的4-5%, 饭店主要抓了如下四方面的培训。

一是技能培训 ,偏重于操作性培训 , 主要针对一般员工,所占比重较大；二是发展性培训,如管理技能开发、潜能开发方面的培训,给员工提供发展的机会；三是服务态度培训 , 培训宗旨是树立起一种带有“中国情”的企业文化 , 教育员工能发自内心地为客人提供最优质的服务。

这方面的培训常被许多企业所忽略,许多员工总是认为你给钱, 我为你服务就热情。

如果把企业当作一个家 ,我们中国人习惯于热情、好客,家里来了客人那能不热情呢?家里来的客人并不见得每个人都是给你送钱来的, 有些还可能是来求你帮助的 ,你也得热情对待。

因此,我们教育员工,树立“中国情”, 只要来到本饭店的都是客人,都应当热情对待,给人以帮助。

四是
忠诚培训。

企业培训一般侧重于技能培训,而中国大饭店则更注重企业文化的“忠诚培训”,所谓“忠诚培训”, 就是培训职工对国家对企业的忠诚精神 , 提高思想境界 , 不见利忘义 , 不随意跳槽。

在外商投资企业中也要讲政治。

不对员工进行企业文化培训,企业就没有凝聚力,职工对企业没感情 ,就会有很多人才流失。

在企业文化的培训中,注意对员工忠诚心的培养极为重要。

由于历史原因 ,在许多青年头脑中,一谈到"忠"就和" 愚"字联在一起 , 以"忠"为耻 , 以"滑"为荣。

这种风气长不得。

许多新企业成立时间不长,尚未形成自己的企业文化 , 从现在开始注意对员工"忠诚心"的培养正是时候。

中国大饭店的经验值得借鉴! 在培训途径上, 一是立足于内部,组织起一套培训班子 , 大量的技能性培训 ,如英语、文秘、电脑、礼貌用语、沟通等方面的培训均可在企业内部进行。

二是派出去,派到国内外的大饭店及高等学府去培训。

派到国外去培训的时间不宜过长 , 一般不超过半年。

三是请进来, 邀请有关专家来企业授课培训。

中国大饭店的培训工作在人力资源管理中占的份量挺大。

下先生着重指出, 培训是企业发展的需要 , 并不是对员工的奖励 , 企业要严格根据自己的发展计划、根据需要来安排培训 ,没有需要时不作培训。

北京麦当劳有限公司人事部经理王国庭一一从下列数字可以看到培训工作对于麦当劳公司人才的成长所起的重要作用 :麦当劳公司美国总部的总裁 , 最初干收发报纸的工作 , 直至升到第一把交椅 ,这完全和公司内部严格的训练制度分不开。

麦当劳北京公司的总经理,原来仅是一名普通员工,经过短
短的五、六年时间升到了总经理职位 ,这也与公司内提供的各种培训分不开。

目前,北京麦当劳公司 16 个部门的主管 ( 其中二人为外国人 ) , 都是麦当劳系统培养的干部 , 都是从普通员工中升迁上来的 , 麦当劳公司现在京城内拥有 28 家餐厅 , 每家餐厅估计有员工 100 多人 ,餐厅的经理都是从普通员工晋升上来的, 这与本公司重视员工的培训工作分不开。

1995 年 , 仅北京麦当劳公司培训费就花了1千多万。

麦当劳系统在世界上拥有五所大学教授来自世界各地 ,教学设备也很先进。

麦当劳公司的员工训练工作和人事工作是分开的训练系统庞大，北京公司训练部有8人,人事部仅4 人。

对不同层次的员工给予不同的培训。

麦当劳公司员工自进来第一天起 , 就安排一对一训练。

每个岗位都有一定的上岗标准 , 当新来的员工通过了第一轮培训 , 就正式通知他上岗,此后的培训,成绩是否合格不通知本人。

麦当劳公司训练部设有许多课程 , 就经理人员的培训来说见习经理有一套4- 6 个月的课程,着重于基本应用 , 主要采用开放式、参与式讨论 , 培养不同的行动能力 ; 升到二副时有一套 5- 6 天的基本管理课程。

升到一副有一套中级管理课程 ; 当了三年餐厅经理 , 就有机会去美国 , 得到高级的应用课程培训,再继续升迁 , 就作营业督导 ,
同时管理几家店;再上升是营业经理,管一个地区等等每一步晋升总是和 -培训联在工起。

培训的方式总是采用开放式、参与式 ,训练、前总是订立行动目标,并且目标很具体 ,既针对个人的具体情况 , 又具有挑战性。

培训注重的是实际效果,强调实际应用。

麦当劳公司培训课程的设计非常明确 , 开始总是操作性的 , 第二步才是管理性的培训。

当升到店经理这一层次 , 就该知道怎样去创造出自己的团队 , 怎样作人员绩效考核 , 怎样去激励员工的士气。

麦当劳公司的总经理每三个月都要给部门经理作一次绩效考核, 考核之初 , 先给定工作目标 , 其中有两条必须写进目标中 , 那就是如何训练你的手下一一什么课程在什么时候完成, 并且明确告诉部门经理 , 没有人接替你的时候, 你是没有机会升迁的,一定要培训出能接替你的人,你才有机会升迁。

你自身做好仅是第一步 , 把一个团队带好才是部门经理的主要责任。

麦当劳公司1996 年管理队伍的流失不到10% , 部门经理以上层次的人才基本上没有流失。

认为要想留住人才,薪酬福利很重要 ,但发展机会更加重要。

企业在对员工进行培训时,一定要与他的发展相结合,应当计划一下他未来的一
年、二年内可能到达什么位置 ,应当让员工看到发展的前景是很重要的。

当然, 发展机会不是拍脑袋想出来的 ,不是凭空许愿。

要让员工明确上面职位需要多少人, 现有多少人 , 有多少职位有待升迁补充。

和员工谈话时,对离职率、升迁、调动因素都要用科学的方法计算出来 , 空洞地进行宣传是没有什么力度的。

从以上的几个实例看来，员工培训对于公司与员工个人都有着密不可分的联系，不仅对公司的发展起着至关重要的作用，对个人的升迁发展等也举足轻重。

第二部分我国企业员工培训现状
员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容 , 对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。

伴随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。

造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。

了解我国企业培训现状 , 有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。

一、不同背景公司培训经费投入情况
总体上看 , 我国企业在员工培训经费的技入上普遍较低:
占公司销售收入千分之3-5 。

以上的企业仅为8. 7 % , 而占销售收入千分之O. 5 。

以下的企业有 48.2% 。

如果从企业发展和人才竞争的实际需要看 , 培训经费的低投入必然严重影响
员工素质的提高 ,需要引导企业从人才战略和可持续发展的高度认识这一问题, 加大培训投入力度。

中、西部企业培训经费投入占公司销售收入千分之5以上的比例分别为 5.6% 和 4. 5 % , 明显高于东部企业( 3. 7%) 。

国有企业和国有控股企业培训经费投入占公司销售收入千分之3-5以上的比例为 10.4%, 高于其它性质企业 1.6-6.8 个百分点。

说明国有和国有控股企业执行劳动部颁布的《企业职工培训规定》情况较好, 但培训经费普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。

上市公司培训经费的投入占公司销售收入千分之3-5以上的比例为 34.1%, 非上市公司为22%。

销售额、资产额3000万元以下企业培训经费投入占企业销售收入千分之5以上的比例相对较高( 分别为 5.7% 和 5.1%)但培训经费投入占企业销售收入千分之0.5以下的比例也最高 ( 分别为50.6% 和 52.5%) 。

说明这一类企业在培训经费投入上处于高低不稳定状态。

不同行业企业在培训经费技入的比例上有一定的差距。

其中金融保险、交通运输仓储和邮政业、农林牧渔业培训经费投入占公司销售收入千分之3-5以上的比例较高 , 分别为14.6% 、13. 5% 和 10.8%; 公用事业、建筑业、制造业比例相对较低 , 分别为 4.8% 、6.4% 和 6.5% 。

二、不同背景公司制定员工培训计划情况
企业制定员工培训计划的比例较高 ( 69 % ), 但也有 31 % 的企业在员工培训中没有培训计划 , 反映出企业培训的制度化、规范化程度有待加强。

不同地区企业在制定员工培训计划的比例上差别不十分明显 , 但西部企业制定员工培训计划比要
高于东部 4 个百分点 ( 西部企业72 % ; 东部企业 68 % ) 。

不同所有制企业在制定员工培训计划的比例上表现出一定的
差距。

国有企业和国有控股企业制定培训计划的比例最高(76.1%), 外资港澳台资企业比例较高(72.4%), 集体、私营
企业最低( 60. 7 % 、60 % ) 。

国有企业继续保持着培训制
度上的某些优势, 但也表明不同背景企业的差距正逐步缩小。

上市公司制定员工培训计划的比例要明显高于非上市公
司。

其中 , 境内外同时上市公司制定培训计划的比例最高
(86.3%), 高于仅在境内或仅在境外上市公司 4 个百分点左右 ,高于拟上市公司 1 1 个百分点、没上市公司 22. 5个百分点。

不同销售额、资产额企业在制定员工培训计划的比例上表现出很大的差别。

销售额、资产额3亿元以上企业制定培训计划的
比例最高( 分别为 81.3% 和 80.2% ); 销售额、资产额3000 万元以下企业制定培训计划的比例最低( 分别为 52.1% 和 52.7); 而且销售额、资产额越高的企业 , 制定培训计划的比例也越高 , 说明企业培训的制度建设与企业规模有一定的关系 , 规模小的
企业不太注重员工培训计划制度建设。

不同行业企业在制定员工培训计划的比例上差别明显。

采
掘业制定员工培训计划的比例最高 (91.7%); 建筑业、金融保
险业、交通运输仓储邮政业制定员工培训计划比例较高 ( 80.8 %、79. 2 % 和 79.1%); 农林牧渔业制定员工培训计划比例最
低 (45.9%) 。

如果从" 准备制定 " 培训计划的数据判断 , 所
有行业对这一工作有程度不同的认识 , 只有集体企业“不打算
制定”培训计划。

三、不同背景公司员工培训计划执行情况
大部分企业员工培训计划执行情况不好。

" 严格执行 " 培
训计划的企业只有 42. 1 % " 执行不力 " 的 56.4% 没有执行的 1. 5 % 。

尽管企业制定培训计划的情况较好 , 但执行不力 , 难以产生好的培训结果并达到预期的培训目的。

中部和东部企业" 严格执行 " 培训计划的比例相对较高 ,分别达 49.7% 和42.5%; 西部企业比例较低 , 为 34. 2% 。

说明中部和东部的相当部分企业在员工培训中比较规范 , 相对而言西部企业培训可能比较重视形式 , 有待加强培训力度。

国有企业和国有控股企业、集体企业 " 严格执行 " 培训计划的比例相对较高 , 分别为49.6% 和 47.1%; 私营企业 " 严
格执行 " 培训计划的比例较低 , 为 34.4%0 说明国有企业、集体企业培训计划执行情况较好 , 但培训过程中" 执行不力 "的情况也有待改正。

上市公司 " 严格执行 " 培训计划的比例要明显高于非上市公司 , 其中境内外同时上市的公司比例最高(61.4%), 明显高于其它上市公司 ; 拟上市公司 " 严格执行 " 培训计划比例最低 (35.7%), 非上市公司较(39.8%) 。

有待强化非上市公司培训计划的执行力度。

不同销售额、资产额企业在 " 严格执行 " 培训计划的比例上有比较明显的差别。

销售额、资产额 3 亿元以上企业 " 严格执行 " 培训计划的比例最高, 分别为 48. 9 % 和 49%; 销售
额3亿元"'1.5 亿元和资产额 3000 万元以下企业 " 严格执行" 培训计划的比例最低 , 均为35.4% 。

需要正确引导企业、特别是中小企业自觉规范培训工作 , 并尽快缩小不同规模企业间培训工作的差距。

四、不同背景公司员工培训的主要方式
在所有的培训方式中 , 企业采用公司 " 内部培训" 的比例占 65.5%, 外部短训 " 的比例占47.5%, 学历教育 " 的比例占18.4%,只有 5.3% 的培训采用了其它诸如脱产或半脱产、替补、出国考察等方式。

企业普遍采用在以公司内部培训为主的方式 , 说明企业培训需求里为关注员工岗位技能的提高 , 是理性选择培训方式的结果。

"外部短训"的比例较高 , 说明企业对外部培训市场的需求较大。

同时,企业对 " 学历教育 " 仍有一定的需求 , 但需要在办学方式、课程设计上进行必要的调整和探索。

中部和西部企业采用中部和西部企业"内部培训" 方式
的比例均为 67.2%, 略高于东部企业 2.3 个百分点 ; 西部企业采用 " 外部短训 " 方式的比例最高 (52.2%), 东部企业的比例最低 (46.2%)；中部企业采用 " 学历教育 " 方式的比例最高(28.4%), 东部企业的比例最低 (16.3%)。

不同所有制企业都
采用公司" 内部培训" 为主的方式 , 其次是 " 外部培训"和“学历教育”；“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大的比例差别。

固有企业和国有控股企业采用 3 种培训方式的比例最高 , 分别为71.2% 、 57.7% 和 34.7%; 集体企业采用公司" 内部培训 " 的比例最低 , 为 53.6%; 私营企业采用 " 外部短训 " 方式的比例最低 , 为37. 9 % ; 外资港澳台资企业采用 " 学历教育 "的比例最低 , 为 7.8% 。

导致不同所有制企业培训方式上的差别 , 可能是企业培训需要不同引起的。

国有企业和国有控股企业比较注重学历教育 ,说明了 " 学历 " 对员工的晋升发展作用更大。

上市和非上市公司在员工培训方式上存在明显的差别。

境内外同时上市的公司采用" 公司内部培训 " 、" 外部短训 " 和" 学历教育 " 3 种培训方式的比例最高 , 分别为 82.4% 、64. 7% 和 39.2%; 非上市公司采用 3 种培训方式的比例最低 , 分别为 6. 1 % 、43.4% 和 15.1%;其它上市公司 3 种培训方式的需要都比较高 ,但境外上市公司采用公司 " 内部培训 " 方式的比例最低 ( 8 % ), 可能是公司业务国际化程、度较高 , 依靠内部培训 , 师资难以满足现实培训的需要。

不同销售额、资产额企业采用培训方式的特点是: ( 1 ) 不同销售额、资产额企业采用 " 公司内部培训 " 方式的比例
最大 , 其次是 " 外部培训" 和 " 学历教育 "； (2 ) 销售额、资产额越大的企业 , 在各种培训方式上所占的比例越高。

如销售额 3 亿元以上企业采用 3 种培训的比例分别为77.8% 、 61.7% 和 31.3%, 而 3000万元以下企业是47.9% 、29.3% 和 8% 。

虽然培训方式的选择主要是培训需要决定的, 并不能作为判断培训效果的指标 , 但如果综合分析还是可
以看出不同销售额、资产额企业间存在的差距。

五、不同背景公司员工培训效果的跟踪与评价
从统计结果上看 , 样本企业不太重视培训效果的跟踪与评价 , 对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例为48.3%, " 没有进行 " 跟踪评价的比例为 31.8%，“准备进行”跟踪评价的比例为19. 4 % 。

一方面说明目前企业的培训工作不够规范 , 执行情况不力 ; 另一方面也说明了相当部分企业对培训效果进行跟踪评价的作用有了一定程度的认识。

由于培训效果的跟踪与评价 , 是检验培训目标实现与否和实现程度的重要根据 , 因此亟需提供具操作性的评价指标和技术、工具。

不同地区间企业对培训效果进行跟踪评价的比例有较明显
的差别。

中部企业 " 进行 "跟踪评价的比例最高 (52.5%), 东部企业较高( 为 49.1%), 西部企业最低 ( 为 42.7%) 。

尽管西部企业在培训经费投入上明显高于东部企业 , 但在培训效果执行的力度上要低于东部企业 , 因此不能完全用培训经费的投入来评价企业的培训工作 , 有待于研究制定更为科学的培训评价标准。

外资港澳台资企业、私营企业、非国有股份和有限责任公司, 对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例分别为53.5% 、51.9% 和50%, 明显高于国有企业和国有控股企业 1 1 个百分点。

说明非国有企业在培训中更加注重培训实效。

虽然国有企业和国有控股企业在培训经费投入上、在培训制度的制定执行上 , 要明显好于其它所有制企业 , 但这一结果也暴露出国有企业培训管理工作的问题 , 需要加大对国有企业培训经费投入产出的评价力度。

上市公司对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例要高于非上市公司。

其中 , 境外上市公司的比例最高 (61.9%), 非上市公司的比例最低 (45.2%); 拟上市公司与仅境内上市公司的情况趋于一致, 说明上市公司在这一问题上的优势并不十分明显 , 拟上市公司的培训工作正朝逐渐规范化方向发展 , 但
需要引导非上市公司注重培训实效 , 尽快缩小培训工作的差距。

不同销售额、资产额企业在对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例上没有特别明显的差别。

销售额、资产额 3 亿元以上企业 , 对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例最高 , 分别为50.8%和52.1%; 销售额、资产额 1.5 亿元-3000 万元企业 , 对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例最低 , 分别为 45.6% 和 43.2%通讯与信息技术 ( IT) 、批发零售餐饮、采掘业等对培训效果 " 进行 " 跟踪评价的比例最高 , 分别为 58.9% 、58.5% 和 54.5%; 建筑业、公用事业对培训效果进行跟踪评价的比例最低, 分别为 30. 2% 和 33.3% 。

表明不同行业对培训效果进行跟踪评价工作的实施水平参差不齐, 有待进一步规范和强化。

六、不同背景公司实施培训对改善员工绩效的作用
总体上分析 , 样本企业认为实施培训对改善员工工作绩效作用不大。

认为培训对改善员工绩效作用 " 非常大 " 的比例只占 3%, " 较大 " 的比例为 23.9%, " 一般 " 的比例为59.4%, " 有一点 " 和 " 没有 " 的比例分别占10. 6 % 和
3% 。

这种结果必然会降低企业对培训投入的积极性和关注的热情 , 如果培训对改善和提高员工工作绩效作用不大 , 企业就不会投入更多的财力、物力对员工进行培训。

企业培训无论在目的、任务上 , 还是在内容、形式、方法等方面都需要认真加以解决。

不同地区企业对培训在改善员工绩效作用"非常大"的认识
上比较趋于一致 , 但在"很大"、"一般"和"有一点"的认识上却存在一些差异。

中部企业认为培训对改善员工工作绩效作用 " 很大" 的比例最高 , 为 30.6%,明显高于东部(23.1%) 和西部(22.4%) 企业东部企业认为培训对改善员工工作绩效作用" 一
般 " 的比例最高 , 为 60.2%; 西部企业认为培训 " 对改善
员工工作绩效作用“有一点”的比例最高 , 为 13 % 。

无论是中部、东部还是西部企业 , 实施的培训对改善员工工作绩效作用 " 非常大 " 的比例太低 ( 最高为 3.8%), 有待认真反思企业培训的目的和作用。

在不同所有制的所有企业中 , 培训 " 对改善员工工作绩效" 非常大 " 的比例很低 ( 最高6. 3% 、最低 2.4%), " 很大 " 的比例不算高 ( 最高 31.3% 、最低 21.5%), " 一般 "
的比例最高( 最高 64% 、最低 37.5%), " 有一点 " 的比例比较低 ( 最高 18. 8 % 、最低 8.1%) " 没有 " 的比例最低。

相对而言, 集体企业培训对改善员工工作绩效作用" 非常大" 、 " 很大 " 和 " 有一点 " 的比例最高 , 分别为 6.3% 、 31.3% 和 18.8%, 但 " 没有 " 的比例也最高 (6.3%), 说明集体企业在这一问题上并没有特殊的优势。

上市公司实施的培训对改善员工工作绩效作用 " 非常大" 和 " 很大 " 的比例明显高于非上市公司。

其中 , 境外上市公司 " 非常大 " 的比例最高 ( 10.8%), 境内外同时上市公司认为作用 " 很大 " 的比例最高 (40.9%), 拟上市公司 " 一般 " 的比例最高 (61.4%); 非上市公司 " 非常大 " 和 " 很大 " 的比例最低 , 分别为 2.2% 和 22.3% 。

需要加强企业对培训目的、作用的认识。

销售额、资产额在 3 亿元以上的企业 , 认为培训对改善员工工作绩效作用 " 非常大 "和 " 很大 " 的比例最高 , 分别为 4% 、 27.4% 和4. 2% 、 25.8%;
销售额、资产额在 1. 5 亿元 "'3000万元的企业认为培训对改善员工工作绩效作用 " 非常大 " 和 " 很大 " 的比例最低 , 分别为1. 1 % 、 17. 9 % 和 1. 6% 、 19. 2 % 。

企业培训需要满足企业短期内改变员工行为、提高工作绩效的需。