陈泓冰-标杆管理
标杆管理案例
案例一：“薯条问题〞——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢送。
但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。
“炸薯条真是一件复杂的工作！〞——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！〞直到有一天他遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行吗？〞“好呀，您说。
〞这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？〞“3分钟！〞这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？〞“168摄氏度！〞还是脱口而出！“这么准确！那这温度如何控制呢？〞“你控制它干嘛？设备是恒温的，时间是定时的，2分45秒机器会叫，这时需要把薯条晃一晃，一会儿就拿出来了。
〞这就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化，全部标杆化，就这样做到了世界500强和餐饮行业龙头老大。
有所思：正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就是要把复杂问题简单化，简单问题标准化！案例二：标杆管理“四化〞之“模板化〞——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率本钱〞问题华为总裁任正非有一次“著名的反思〞。
他说：华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强，就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事，香港公司的一位女秘书十分钟就做完了，为什么？——原因是香港公司的标准明确，女秘书在工作中大量使用“工作模板〞，很大程度提高了工作效率！据统计，中国企业的本钱与能耗是日本企业的3—5倍，但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动本钱〞〔工资〕低。
是这样吗?中国企业的“劳动本钱〞真的很低吗？答案是否认的，其实从工作效率的角度来看，中国企业的“劳动本钱〞相当高，至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书，虽然月薪高达几万元，但是平均到一个月内所完成的各项工作上，她花十分钟做完的这项工作“劳动本钱〞才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作，姑且把这几位高管的月薪算作三五千元，那么这项工作的“劳动本钱〞已是那女秘书的百倍甚至千倍了！效率本钱〞国内企业几乎无人考虑，“不怕国人涨工资，就怕国人不长效率〞。
标杆管理案例
案例一:“薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。
但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。
“炸薯条真就是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。
麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管——“向您请教个问题行不？”“好呀,您说。
”这位高管十分客气。
“麦当劳的薯条炸多久？”“3分钟！”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？那油温就是？”“168摄氏度！”还就是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”“您控制它干嘛？设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。
”这就就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。
有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！案例二:标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题华为总裁任正非有一次“著名的反思”。
她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。
但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。
许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。
就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不？答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。
上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！“效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。
陈泓冰标杆管理授权讲师团
美国国际标杆管理研究会专家委员会认证中国专家委员会成员介绍冰标杆管理（中国）顾问机构简介：泓冰标杆管理顾问机构（全球标杆管理网）是美国“国际标杆管理研究会专家委员会”授权在中国大陆的唯一合法共享其知识产权的下属机构，具有授权与认证国际标杆管理专家的资格，中国权威管理学家陈泓冰先生则是该研究会创始成员之一。
本机构致力于全行业同业对标管理、全面标杆管理、标杆思想的研究，以及标杆管理辅导、标杆管理培训、标杆管理软件开发与应用、以及全球联网的标杆管理数据库的建设。
本机构拥有与完整的标杆管理体系有关的国际学术标准与核心知识产权，并设知识产权维权中心抑制非标准的伪学术在中国大陆的蔓延与非信用的服务行为。
本机构的全部业务用于解决各类企事业单位、政府及公共部门效能问题，建立组织全面标杆管理模式，助力实现标杆绩效，并终身致力于提供系统化的解决方案使追求效益型组织实现大幅降本增效；为能源、电力、工矿等安全型企业实现本质安全管理；为全球社会实现科学进步。
姓名简介标杆管理段位主讲课程陈泓冰✓全球全面标杆（基准）管理之父、基准经济学奠基人、美国国际标杆管理研究会专家委员会委员—中国专家委员会秘书长；✓核电、发供电、石油石化、烟草、电信、金融、邮政、国资委所属企业、政府机构等中国全行业对标管理首席专家；✓清华、北大、科大客座、特聘教授，美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者；“黄炎培中国十大通用管理专家”之一；国际管理学术界具有领先地位的权威专家，因“标杆环”理论而被同业誉为中国第一位国际标杆管理专业七段✓标杆管理✓如何深入实施同业对标✓对标管理与全面基准创建✓集团战略指标体系搭建✓跨文化管理✓标杆思想与管理哲学的实践方法级管理大师；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与组织文化实施并取得成效的管理专家之一；✓标杆绩效实践研究者；数十家500强及行业第一企业标杆管理及组织文化首席顾问；数十家国内外知名机构及管理咨询公司高级合伙人、首席顾问；GMY Sean （高山）✓美国国际标杆管理研究会专家委员会成员（中国专家委员会副秘书长）、美国广告学会理事成员、现任香港中文大学MBA教授✓美国智威汤逊中国区首任总裁、OMG现任总裁。
同业对标与标杆管理(综合性投资集团学员手册新版)
2000000
发电(PG)
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输 配 电 ( P TD ) 交通系统(TS)
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采用联合竞标、合同分包、
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技术转让、共同制造的方式占领市场。
汽车自动化(SV) 医疗解决方案(Med) 其它产业
第二部分：综合性集团标杆分析与选择
1、哪些工作改善需要标杆管理？
客户只是‘等式’的一边， ‘等式’的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。
综合性集团同业对标 与标杆管理
主讲：陈泓冰
专家级讲师介绍： 陈泓冰
中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合 研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、 “标杆兴国论”的倡导者、资深管理顾问； 国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取 得成效的管理专家之一；CEC管理（企业协同作战系统）奠基人； “辅导式培训”创始人； 清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级 合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席顾问、电力、能源、电信 等大行业高培中心特聘讲师、电力行业同业对标高级顾问；
西门子的业务战略发展模式
博大精深——技术资源成就“蓝海”
如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”
中标：
三峡工程 华南电气铁路 上海地铁项目
关注二次设备，确保利润最大化、长期化
4000000 3000000
商业服务部(SBS) 汽车及驾驶(A&D) 工业解决方案和服务(I&S) 建 筑 技 术 ( S B T)
管理就是不断地解决问题 卓越管理是不让问题发生
对政府 • 机关效能 • 政府执政能力
什么是泓冰标杆管理
什么是泓冰标杆管理陈泓冰标杆管理体系，以辩证唯物主义为理论指导，来源于社会实践，作用于社会实践，检验于社会实践，以崭新的理念，实现了管理学领域的一个飞跃。
陈泓冰：全球全面标杆（基准）管理模式理论体系创始人；国家质量奖卓越绩效实践研究者；“标杆兴国论”的倡导者；基准经济学理论奠基人；要素管理、战略协同理论奠基人；品牌国际化及跨文化管理、精细化、精益管理、集团管控、政府创新、国家质量奖卓越绩效管理高级顾问。
陈泓冰老师有着从销售人员到国外大型综合集团市场总监、国内中型企业集团副总经理，从管理咨询师至高级培训师等从业经历。
目前为多家知名大学客座、特邀教授。
陈泓冰老师曾任职于国际TANICO销售总监（海外），带领多国籍销售团队，客户遍及亚非欧美50多个国家，并在海外指导大型中国商贸城规划及运营；陈泓冰老师曾任职于北京某集团投资顾问公司副总（实体投资及房地产），创下全国地产单价最高纪录（50.08元/天/米），大型地产开业筹备时间最短纪录（立项到开业20天）；陈泓冰老师曾任职于JAMEWISH国际品牌顾问公司高级咨询师，与多个全国知名专家合作数十个大型咨询项目，塑造多个全国知名品牌。
标杆管理又称为“基准管理”。
“标”是指标准，“杆”是指参照物。
“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法，模式，流程，或是某一个具体标准。
标杆管理的本质意义是通过不断地“测量分析与持续改进”，在立标、对标、达标、创标的过程中，创造组织自身的管理模式或者工作模板，从而推进管理工作的科学化、简约化、高效化，最终达到建设卓越组织，提高工作效率，优化管理环境，极大地创造价值和效益的目的。
陈泓冰以20年的工作实践和广泛的社会调研为基础，以美国目前最先进的标杆管理为最初研究起点，融合西方众多哲学思想、管理理念和中华传统文化、本土现代管理经验于一体，汲取精华，去其糟粕，立“主脑”，剪“支脉”，研究创建了一套简单、直接的解决问题的实际操作方法——泓冰标杆管理体系。
标杆管理2
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象） 外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
实施标杆管理的项目
– 订单处理 – 现金管理 – 新产品开发 – 仓储 – – – 作 – 服 – – 服 –
标杆管理目标行业或公司
– 航空公司 – 银行业 – 服装行业 – 零售业 – 品业 – 业 业） – 业 – – – – 公司
一. 标杆的目标选择
(1) 与本系统优秀部门比较 (2) 与国内外优秀企业比较 (3) 与其它行业领导者比较 (4) 与一般产业某一管理或技术模块比较 与消费者（用户、下一工序） (5) 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 (6) 与失败案例反向比较 (7) 与自己比较
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做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
学 习 对 象
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做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
二. 标杆管理实施问题
缺乏信息数据是最大的借口 条件不同没法学是第二大借口
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做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
二. 标杆管理实施问题
• 没有学习目标——没有学 没有学习目标——没有学 —— • 有目标但学不到——不知从何入手 有目标但学不到——不知从何入手 —— • 方法不当——不知道怎么学 方法不当——不知道怎么学 —— • 盲目的学——知其然不知其所以然 盲目的学——知其然不知其所以然 —— • 强制推行——不懂执行管理 强制推行——不懂执行管理 —— • 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境 ——
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做 最 专 业 、 最 系 统 化 的 企 业 全 员 培 训 平 台
陈泓冰标杆管理文章节选九---对标管理的作用与企业突破瓶颈
陈泓冰标杆管理文章节选九对标管理的作用与企业突破瓶颈了解完之前介绍的这些案例，相信您对标杆管理中的立标和对标环节有了直观的认识，我总结了对标管理对企业的几大直接作用，但更多的间接作用应该是远远不止这些。
作用之“追求卓越”现代的企业甚至是政府部门经常把“追求卓越”作为企业文化的理念之一，但是这种口号性的短语通常仅被挂在墙上，什么是追求卓越的，不同的企业有不同的说法，实际上无非是要求把工作做得更好一些罢了，并没有给本组织带来什么实际的价值。
但是如果实施了标杆管理就大不一样了，对标工作本身就是一个追求卓越的过程——即把对方卓越的模式、方法、措施拿来我用，实施对标管理就是说明你正在追求卓越，把这个理念直接落地了。
作用之“精益管理”精益管理这个概念最初来源于TPS丰田生产方式，他并不是一套理论体系或管理工具，只不过是整套先进的理念和手段和模式罢了。
所以很多高层管理者甚至是MBA教授都在不断地学习和传授“精益”这个理念，但有几家企业落实了、实现了呢？几乎没有！又有几个教授搞清楚了什么是精益了？大多数没搞懂！不但他们实现不了，就连丰田公司自身的咨询公司、自身的专家去美国辅导超过600家美国企业导入丰田生产方式，其可以称之为成功的也仅有10家左右。
那这种理念怎么就这么难导入呢？其实不难，只不过很多专家把它理解歪了、教歪了，学员当然越来越晕。
我怎么解释“精益管理”呢？也就一句话：精是“精细”，益是“价值”，即在管理过程中把有价值的事做精细，没价值的事情不要耽误精力耗费资源去管他。
可是这些有价值的事情怎眼去管好呢？对标管理可以解决这个问题，前面我们提到做事要求有“标杆标准”、然后还要有“关键指标分解”，在前面我为大家介绍那家排名前列的餐饮企业的案例中，就是一个大量进行“关键指标分解”的工作的案例，这些被分解的指标、环节就是“价值”所在，每一个被关注的指标、环节都是一个个被分解的小标杆、小小标杆，更小的价值点。
当你通过对标把几乎所有这些小价值点都改善和把握好了之后，实际上“精益管理”已经做到位了，其实是一些并不复杂的事情。
陈泓冰标杆四法
10.立即报告——避免影响其他工作的开展
11.分析总结和能效评价——我的偏差在哪里?人员工作是否胜任?有何经验教训? 12.创标建模——经验如何保存?教训如何避免? 13.横向改善和纵向传播——类似工作的改善、经验方法的举一反三，员工的培训掌握和
为扩大改善范围而向上级的请援
14任务结束后的持续改进—持续不断的完善
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目前发展趋势
（2）责任层级
责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良 影响出发，按照“事后一事中一事前”的逆序路径来组织当事人团队 进行分析。
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目前发展趋势
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目前发展趋势
第一步，对标工作:挖掘要素，可向外学习与先进对标，也可向内挖潜同优秀
对标。 第二步，确定部门一级指标(基准目标):创造可量化、可考核的部门指标。
都需要营造氛围，形成良好的环境文化，这看上去似乎是“虚”的东西，
其实是工作必不可少的。把“虚”的事情做“实”，本身就是量化，如 围绕一项中心工作，开展阶段评比、实行正负激励、定期汇报等。
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目前发展趋势
（2）责任层级
责任层级法是针对已发生的不良事件，从事件发生后造成的不良 影响出发，按照“事后一事中一事前”的逆序路径来组织当事人团队 进行分析。
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目前发展趋势
2.建立资源环境层面量化指标，也包括三个协同要素。
第一个要素是:资源协同。指人、财、物、时间、信息、配合等各种资源
条件，要规定出量化的时间限制、数量说明等，避免遗漏，减少沟通协 调。 第二个要素是:监督协同。指针对不同项目、不同环节要明确关键节点的 监督标准、监督频次等量化指标。量化的结果，不仅使.监督本身变得相 对容易，同时也使被监督者有了自我监督意识并形成“自检标杆化”。 第三个要素是:文化协同。这里指的是环境配合的量化。做任何一项工作，
陈泓冰标杆管理文章节选二十三---创标建模六步法(泓冰六步创建法)落实知识管理
陈泓冰标杆管理文章节选二十三创标建模六步法（泓冰六步创建法）落实知识管理：创标改善第一步——对标工作：将供货服务作为一项目来实施对标管理，而重点在“协调环节”，向“800电话服务的标准”，同时又向海尔的供货服务标准对标；信息获取的途径是购买海尔的产品，及收集800电话业务、海尔的相关书籍、资料，寻找可借鉴之处。
创标改善第二步——确定部门一级指标（基准目标）：通过研究认为将客户满意度体现为每月投诉“低于一次”，形成了可量化、可考核的部门指标。
只要达到这个指标，至少顾客就能少跑掉一半。
创标改善第三步——挖掘和确定要素（二级项）：利用责任层级法，通过日常投诉的案例进行头脑风暴分析，确认出“态度、速度、沟通”这三个要素，即：任何一个要素做不好，都会招致投诉。
按照非标杆管理的日常做法，即便是优秀的企业也只是以“岗位行为规范”的形式提出了一些岗位要求，而我说那根本不能称之为“规范”，因为太定性了，无法衡量也无法保障到位。
“态度”是个很虚的东西，什么叫态度好呢？个人有个人的说法，不能达成一致，这项工作就做不好。
其它的什么才是“速度快”、“沟通到位”都是没有说法的东西。
那么，要素建模法就是起到这个保障作用的，把所有要素的具体标准分解和确认出来，从“隐形”变成“显性”，变成“可衡量”的管理。
创标改善第四步——分解出各要素的保障标准（三级项）：通过头脑风暴和会后整理完善，将“态度”的保障标准分解成六类岗位工作标准。
我在这里仅作简单描述。
接听标准：铃响三声内接听、语速120字/分钟。
用语标准：“请”、“您好”、“欢迎致电。
”等二三十条标准用语；另还有“不归我管”、“我不知道”。
等七八条禁用语；语气标准：语气要“柔和”、“感知微笑”等定性标准；结束确认：挂电话前必须确认一遍顾客要求；挂机标准：顾客挂断电话之后再挂、。
；首问负责：谁接待谁全程负责。
我在这里只是简单的介绍，举举例子，因为在不同的组织即便是同岗位、同环节也有很多需求是不一样的，没必要完全抄袭；再一个是我非常重视知识产权问题，我保护我自己的知识产权同时当然也时刻注意不去泄露客户的劳动成果。
没有最好,只有更好,站在竞争对手的肩膀上——电力企业标杆管理权威专家陈泓冰访谈
“ 标杆 ”管理模式 。
标杆管理先河 ，随后西方企业群起跟风 ，形成 了 “ 标杆管理 浪潮 ” 。据统计 ，全球 ５０ ０ 强企业 中有近９ ％ ０ 的企业应 用了标 杆管理 ，它的出现在西方管理学界掀起 了巨大的波澜 ，并且
与 企 业 再 造 战 略 联 盟 一 起 并 称 为 ２ 世 纪 ９年 代 三 大 管 理 方 Ｏ Ｏ 法 。 它体 现 了现 代 管 理 中追 求 竞 争 优 势 的特 性 ，被 西 方 国 家
司数十家公 司 ：如华能集 团、北京 电力、上海 电力、中国核 电研究 院、西北 电力规划设计院及 多个 电力设计院 ；特变 电
工 、 天 津 电建 、华 威 风 机 等 电 力 、 电器 相 关 设 备 、投 资 、工 程 集 团 及 下 属公 司均 运 用 了标 杆 管 理 ，此 后 ，企 业 员 工 凝 聚
标 杆 管 理 （ｅ ｃ ｍ ｒｉｇ 产 生 于 上 世 纪 ７年 代 末 ８ 年 ｂ ｎ ｈ ａｋｎ ） Ｏ Ｏ 代 初 美 国企 业 “ 习 日本 经 验 ”的 运 动 中 ， 由施 乐 公 司首 开 学
为 未 来 十 年 中 有 望 成 为 某 ～ 技 术 领 域 全 球 第 一 的企 业 提 供
一
种 资 源 ，企 业 可 以 通 过 对 标 管 理 将 最
佳 实践共 享和 内部 推 广。反 过 来讲 ，造 成 指标较 差 的 “ 差 实践 ”也 是一 种资 最
源 ，你 有 的 问题 我 也 可 能 有 ，通 过 对 标 管理 将 最 差 实践 的 改造 提 升 方 案 共 享 ， 那 么 所 有 的 二 级 公 司均 会 受 益 。 这 就 是 我 们 所 说 的 标杆 管理 。 目前 ，我 国 发 电 、 输 变 电行 业 已 经
对标管理的作用
对标管理的作用标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：又称为“泓冰标杆环”。
它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法第二法——责任层级法第三法——要素建模法第四法——协同创标法对标管理的作用：1．标杆管理是企业战略制定的工具。
竞争者可能维持某种现状，通过标杆管理，企业有可能发现和应用适合本企业的新战略，超越竞争者。
2．标杆管理是企业提高绩效的工具。
标杆管理通过设定可达目标来改进和提高企业的经营绩效。
目标有明确含义，有达到的途径，可行、可信，使企业可以坚信绩效完全有办法提高到最佳。
080827-标杆管理(陈泓冰)
战略是塑造出来的，而不是制定出来的。 战略是塑造出来的，而不是制定出来的。
——明茨伯格 ——明茨伯格
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从内部价值链看标杆管理
战略 资源 变革 品牌 文化
人力资源管理 企业信息管理 财务审计管理 行政后勤管理 成 仓 车 采 质 分 配 计 调 检 间 度 送 储 购 销 划 品
差 额
决策层 方向性/资源配置 资源配置） （方向性 资源配置） 管理层 效率性/费用控制 费用控制） （效率性 费用控制） 经营层 增值性/收入增长 成本控制） 收入增长/成本控制 （增值性 收入增长 成本控制）
服 务
企业经营活动三个层次标杆管理的作用
企业所有活动都应分在经营/管理/ 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性 10
ABB的外部（客户） ABB的外部（客户）价值链发展模式 的外部
技术壁垒？质量壁垒？素质壁垒？ 标准壁垒？ 技术壁垒？质量壁垒？素质壁垒？ 标准壁垒？
工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异 工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异 民族素质 依靠标准来弥补不足或提升
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卓越企业的生存规则
GE 第一次就把事情做对 每个人都应成为6 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 创新、速度、 海尔 OEC 、创新、速度、SBU 海尔 有缺陷的产品有是废品 说了≠做了≠做了≠做对了≠ 说了≠做了≠做了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠ 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了 什么叫做不简单？ 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简 单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情， 地做好它，就是不容易。 地做好它，就是不容易。 OEC:做对、做到位的基础和保障 OEC:做对 做对、
对标管理理念
对标管理理念标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：又称为“泓冰标杆环”。
它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
学习标杆管理的心得体会
学习标杆管理的心得体会学习标杆管理的心得体会1去年10月公司总部不惜重金邀请陈泓冰专家前来做《标杆管理》讲座。
同时将讲座视频内容普及到每位员工。
参加了此次讲座视频培训，让我深深体会到标杆管理在企业管理中的重要性。
的确此讲座让我受益匪浅。
首先我们得立下标杆和对照标杆。
所谓不打无准备的仗。
只有明确了目标，有了正确的工作方法，定下了参考数值，我们的工作才会有条不紊地进行。
也就是标杆管理中的“死对标”和“活对标”的问题。
“剪支脉，立主脑”是达到目标最有效的途径。
结合我们公司现阶段实际情况，我们的工作重点就是降低成本，提高成效。
那么如何降成本，提高成效？我想，管理方法的应用得当与否是最主要的手段。
这两年在公司领导的正确领导下，成本节约上取得了很可观成绩。
从用人方面，做到了最大的精减、以最少的人做最多的事，一人多岗、一岗多能；在采购和存货管理方面：加强了采购材料成本的控制，减少了呆滞料的产生，提高库存材料的利用率，用优势价格采购到最适用的材料、减少不必要的采购运输成本和销售运输成本、加强了生产过程的成本控制，把生产成本降到最小化。
面对激烈的销售市场，也采取了相应的应付方法和措施。
做到每个环节都有人监控和管理。
标杆管理已经逐渐应用到了企业管理中来。
仓库方面，除了日常的进出库业务和储存保管工作外，我们工作的重点还是放在减少呆滞品及超期物料上。
认真把好物料进出库关，做好公司的后顿，立足于公司，服务于生产和市场。
同时得时常关注物料价格方面的变化及物料的使用、产品的销售等情况。
为相关部门提供准确的仓存数据和物料信息。
标杆管理的应用，我们应以公司的目标作为大标杆。
也可以给每个员工在每个阶段定下一个目标或者一个对比，每个人都朝着目标去工作。
公司可以对完成较好的员工一点奖励，对不能达标的员工给予一定的批评和处罚。
奖罚不一定非得要用金钱来表示，可以采用光荣榜或者黑名单之类的方式加以鼓励和批评。
总之，通过此次标杆管理视频讲座培训，使我感悟颇深。
陈泓冰对标理论之纠偏
陈泓冰对标理论之纠偏----中国权威标杆管理专家点评各类对标理论陈泓冰批“对标管理在中国的发展——对标的十五个问答”之谬论1、为什么“对标”本身也要对标？答：“对标”(Benchmarking & Benchmarks)一词来自国外的实践，在早期使用中译为“标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等，现在一般翻译为“对标”或“对标管理”。
由于中外语义、语境不是十分统一，造成对该词汇的理解也不尽相同。
“对标”在国外运用非常普遍，国内也渐渐由认识向重视过渡，因为企业情况各异，认识角度不同，对“对标”的内涵、外延，甚至对标准、数据的作用尚未形成一致的观点，所以急需对“对标”的本身进行对标。
陈泓冰点评:此回答有偏差。
国际标杆管理学会有关“对标管理”的内容早已明确。
“对标”的内涵指的是“测量分析”。
对标是一个动态的工作内容，它离不开“创标”。
而把“对标”与“标杆管理”混淆则是错误的观点，这种观点直接造成了企业对标的失败。
对于标杆管理的官方定义指的是“立标、对标、达标、创标”的循环。
数千个对标失败案例已经证明，“只对不创”根本行不通。
“创标”的内涵是“持续改进”。
理论错误解释，直接将企业对标工作引入歧途。
2、对标到底是什么？答：中文对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。
结合我国的实践，我们给出如下定义：“对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。
”对标管理虽然来自实践，但其方法蕴含着科学管理规律的深刻内涵，较好地体现了现代知识管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。
陈泓冰点评:此回答为错误观点。
“对”是对比分析的动态过程。
陈泓冰：标-杆-管-理-中华讲师网
标杆管理——从对标到创标辅导式培训两天版课程大纲泓冰标杆管理顾问（中国）机构独家知识产权课程本课程具有知识产权，严禁用于其他商业用途主讲：陈泓冰一、为什么学习本课程:企业面临很大竞争压力，我们在整体实力上可能不如对手，但我们能否创造更多的业务模块优势？或使原有模块优势加大领先差距？如何在激烈的市场竞争中产生自我助推力？企业除研究自己的主要竞争对手的优势模块，获取经验、寻找并缩小差距外，还需要进行自身的标杆突破。
需要通过标杆管理来整合、共享公司各种资源，使有效的管理模式内部推广化、扩大化，全面激发人员潜能，以提升企业的综合竞争力。
为什么选择标杆管理？“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、方法、流程、或是某一个具体标准。
“标杆管理”就是通过模仿和创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。
简单的讲，就是如何有效运用“拿来主义”。
目前，国内的标杆管理还仅仅停留在“同业对标”的初级阶段。
还没有上升成为可以融入全方位企业管理的工具。
纵观世界500强，他们都或多或少的运用标杆管理作为日常管理工具，美国国家质量奖得主则无一例外的将标杆管理融入到企业管理的方方面面。
令国人引以自豪的“海尔”也是运用了标杆管理的部分原理才成功的开创了OEC、SBU等管理模式。
标杆管理是一种管理哲学的方法论，企业如果掌握了这种管理思维，不但可以加速创新，还可以使战略有效落地。
学习标杆管理法，企业将重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，促进核心竞争力形成，使某一模块迅速成为行业第一，从而奔向卓越。
二、谁应该学习本课程：企业高层领导、部门经理、骨干人员三、通过本课程您将学习到：从观念上消除标杆管理只是一种时髦的管理工具、对标工作只是一项阶段性任务的错误想法，也消除了管理者为对标而对标的工作态度，并区别了仅研究竞争对手的片面的竞争性对标、宏观的战略对标、和片面的同业对标思想。
通过标杆思维的再造，从模仿到创新的方法入手，注重企业全面整合改善，多方面资源的整合运用，参训领导、管理者甚至普通员工可以变成具有敏锐洞察力、标杆思维能力的工作中的思想者、变革者、创新者。
对标管理书籍介绍
对标管理书籍介绍标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：又称为“泓冰标杆环”。
它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标——运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介:泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法——剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
标杆管理的定义
标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。
标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。
标杆环：又称为“泓冰标杆环”。
它由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。
立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。
其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。
对标一一对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。
达标改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。
创标运用泓冰标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。
泓冰标杆管理四法简介：泓冰标杆管理四法是陈泓冰老师在多年的学习、实践和思考过程中，总结、提炼出来的理论和方法，是标杆管理体系的重要组成部分。
目前已被毕博、埃森哲等国际著名咨询机构采纳并服务于其咨询实践。
泓冰标杆管理四法的价值正逐步被全球企业界、管理学术界及公共机构所认知、重视与推崇。
关于更详细的案例及使用方法，可参考陈老师的《标杆兴国》一书。
第一法一一剪刀思维法剪刀思维法：是指将发散思维、逻辑思维、交叉思维汇合而成的思维方式，有着剪刀一样一张一合的工作路径。
它可以把事物进行发散的创想，然后有逻辑性、目的性地交叉，不断地沿着一条主线去延展，进而把复杂的事物形成自身的逻辑结构，不断的提出最行之有效的解决方案。
剪刀思维法的工作路径在对标管理中的具体应用，在于把任何复杂的管理工作及技术研发工作有效的梳理清楚，因此，也被称为对标管理第一思维法。
第二法一一责任层级法责任层级法：又叫“一域多层分析法”，在标杆管理中，它是一种按组织中各层级人员的职能来分析问题和解决问题的工作方法和工作路径。
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标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
立标、追标、超标、创标
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准
90% 效果
关于战略对标 企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、向客户对标 需求＋速度 ＋新的理念
＝迈克冷柜 美国国家质量奖 美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋
对人 过程 结果
外部用户 消费者 大客户 合作方
对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。 对内部 凡是 被提供支持 的，都是 用户。
对待用户要热情
用户走近3秒内做出反应
资格 标准
专业 知识 专业 技能
要素标准1 技能要素1 技能要素2 要素标准2 要素标准3
无穷 无限
第五部分：标杆思维法
• 标杆管理的剪刀式思维法——源于前苏联 空军元帅的侦察机战术
• 标杆管理的谱系图思维法——快速理顺工 作思路的工具图 • 标杆管理的一域多层思维法——进可攻退 可守的全方位问题改善思维导图 • 标杆管理的协同思维法——部门与团队协 同作战战术（CEC管理）
确定主要对标方向（成本、技术、服务、投诉处理、客 户满意度。。。）
1、标杆的目标选择
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或技术模块比较 • 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 • 与失败案例反向比较 • 与自己比较
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
——他们更了解实际情况
4、向自己对标
把自己想象成最差的 从自己的错误中反省 趋零法则：心态清零
零借口 零遗留
零时差 零排斥 零障碍
9+1=10
十全十美
零心态
零缺陷
零缺口
9－1＝0
徒劳无功
零距离 零繁琐
5、向优秀团队对标
•目标明确，
•结构清晰，岗位明确，流程简明有效；
•明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； •明显的团队文化，学习型团队。
标杆管理筹备阶段
明确标杆 管理对象 获得 决策支持 制定 测评方案 数据 收集计划 专家 审定计划
建立管理 委员会
项目导入阶段
内部 信息收集 外部 信息收集 建立 内部合作
定位调查
项目推进阶段
确定 发展方案 制定 执行计划 决策层 评审 方案执行 效果评估 创建标杆 管理数据库
实施持续绩效改进
项目标杆管理各阶段要点
成功的标杆管理对企业的基本要求
• 高层管理人员的兴越与支持；
该项目详细流程 项 目 投 资 效 益 该项目组织架构
• 致力于持续的标杆管理；
• 结合战略执行； • 信息共享 • 与客户有关 • 致力于追求高附加价值； • 必要时需聘请外部专家 • 成立企业内部标杆管理委员会 • 员工参与
工作时间、周期 项目年度规划
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
标杆管理
学习 创 新 提 速 变革
标杆管理是竞争力提升的八大工具
战略制定 工具
标杆 管理 学习型 组织
持续改进 工具
提高绩效 工具
质量管理 工具
标杆管理的作用
服务标准对比
经验管理还是标准管理？
标杆管理的指标分解
汉密尔顿医院住院患者业务
战略目标 企业目标 首席运营官目标 心脏病科
个人目标
增加单位日 的步骤数量 个人目标
24小时 完成检验
小儿科
降低平均 住院时间
年底前降 低4。5天
季度平均 患者满意
24小时 完成检验
呼吸科
及时完成断奶评估
个人目标 及时预约、降低 破伤风抗毒素使用
“你衡量什么，你就得到什么”
标杆管理体系谱系图
战略 对标 管理 项 目 标 杆 管 理
岗位 标杆 标杆 文化
企业发展战略 经营战略
价值链对标 供应链对标 市场链对标 产业链对标 战略指标分解 创新项目模块 标杆模块分析 模式 模仿 模范 对标 分析选择 模式再造 执行管理 目标管理 信息管理 知识管理 计划管理 责任指标体系 部门指标分解 指标提升考核 化育机制 物质化育 制度化育 标杆持续改善 精神化育 基层建设 培训管理 案例管理 个人指标分解 技术指标分解 流程管理 绩效管理 功能 模仿
从模仿到超越 v ——标杆管理
主讲：陈泓冰
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！ 一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
什么是标杆管理
• 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
内部用户 员工 上下级单位 下一工序
媒体
政府
一线部门
所有被服务者
2、反向标杆：从失败中学习
• 敢于任用有过失败教训的人。例：微软招聘 • 塑造宽容失败的企业文化。 • 把失败信息上升为理论知识。
• 反对单一的追究责任人制
• 让失败分析成为习惯。例：ＩＢＭ的诡计
3、向下级和基层对标
• 故事：盖茨的邮箱智慧 • “如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索，使自己成 为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。” • 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日） • 马克思：“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差 别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。
实施标杆管理的项目 –订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性 标杆管理目标行业或公司 –航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
决策层需要关 注的工作
成 员 工 作 职 责 规 范
列出关键成功因素清单
从接受订单到发送产品之间的时间 吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品和服务成本 新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。
制定项目计划、实施文件
• 项目小组的任务、目标、子目标； • 所有的详细工作计划； • 测评内容、计划；
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、标杆管理的多维对标
1、向消费者对标 2、向失败对标：标杆倒推法 3、向下级和基层对标 零时差 9+1=10 零排斥 零借口 4、向自己对标 十全十美 零障碍 零遗留 5、向优秀团队对标
零心态
零缺陷 零缺口
零距离 零繁琐
9－1＝0
徒劳无功
业务战略
重点事业对标
标 竞 杆 争 管 性 理
标 执 杆 行 管 流 理 程
竞争项目模块 标杆模块分析 指标 对标 分析选择 项目指标分解
标 突 杆 破 管 性 理
2、标杆管理类型与实施效果
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。 竞争性 标杆管理 以竞争对象为基准 在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞流程性 标杆管理
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工 作流程。
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
竞争性及合作性标杆管理案例
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
学习 对象
2、标杆管理实施问题 缺乏信息数据是最大的借口 条件不同没法学是第二大借口
• 没有学习目标——没有学 • 有目标但学不到——不知从何入手 • 方法不当——不知道怎么学 • 盲目的学——知其然不知其所以然 • 强制推行——不懂执行管理 • 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境
大项目标杆管理谱系图
标杆指标
战略指标1 财务指标 战略指标2
将呼吸机天数 降低到2。5天
战略指标3
指标1
指标3 指标4
指标2
客户指标
内部流程指标
指标5 指标6 指标7
学习与发展指标
示例：
窗口部门“满意度”岗位创标
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 可衡量的服务标准 铃响三声后接听电话 24小时内回复
功能性标杆管理案例
围墙与燃煤流失
流程型标杆管理案例
豆制品企业流程对标
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24% 美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
内部型标杆管理案例
2、标杆管理的行业突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被淘汰掉 跨行业对标案例
跳出三界外 不在五行中
• 速度微笑和忠诚度 •“找最好的葫芦画最好的瓢” • 网吧管理与交通法规 • 招商革命与20倍业绩 • 从频临破产到国内500强