陈泓冰-标杆管理

2、善于发现问题的本质原因
找到差距就可以缩小差距 找到问题的本质原因就可以解决问题
你的环节成本比标杆企业高出多少？ 你的模块质量又比对方低了多少？ 成本 质量 时间
你所花的时间精力又是对方的多少倍？
三个关键点
是你研究和思考的目标，因为这是 决定你和标杆企业存在多大差距的 最为关键的因素。
反面案例 “叉车库”
从模仿到超越 v ——标杆管理
主讲：陈泓冰
第一部分：标杆透析
1、我们为什么要实施标杆管理
标杆管理是21世纪三大管理工具之首 你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！ 一种科学只有在成功的运用数学时，才算 是达到真正完善的地步！
—— 卡尔 马克思
什么是标杆管理
• 标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践， 以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自 己企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业 绩的良性循环过程。
飞轮反转
恶性循环
岗位对标与创标
创标文化 岗位标杆 项目对标 战略对标
从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！
指 标 设 定
举例：50亿分之一的氯霉素含量导致出口退货 工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异？ 依靠标准来弥补不足或提升
丰田维修接待流程标准中的检查核对要点
方便
周到的服务
整洁
尊重
沟通 确认 及时
第六部分：企业创标文化
1、创标文化对企业发展的作用
超越自我 追求卓越
创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有 达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。
百安居的节俭哲学 天津电建： 做好一个字
标杆管理 •是管理哲学的实 践转化 •是哲学的方法论
2、企业创标文化管理工具
• • • • • • • • • • • 指标分解法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 轮值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。。。。。。
决策层需要关 注的工作
成 员 工 作 职 责 规 范
列出关键成功因素清单
从接受订单到发送产品之间的时间 吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品和服务成本 新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。
制定项目计划、实施文件
• 项目小组的任务、目标、子目标； • 所有的详细工作计划； • 测评内容、计划；
业务战略
重点事业对标
标 竞 杆 争 管 性 理
标 执 杆 行 管 流 理 程
竞争项目模块 标杆模块分析 指标 对标 分析选择 项目指标分解
标 突 杆 破 管 性 理
2、标杆管理类型与实施效果
内部绩效标杆，信 息共享。 内部最佳职能或流 程及其实践 推广到组织的其他 部门。 竞争性 标杆管理 以竞争对象为基准 在产品、服务、流 程等方面的绩效、 方法、进行比较， 直接竞争
成功的标杆管理对企业的基本要求
• 高层管理人员的兴越与支持；
该项目详细流程 项 目 投 资 效 益 该项目组织架构
• 致力于持续的标杆管理；
• 结合战略执行； • 信息共享 • 与客户有关 • 致力于追求高附加价值； • 必要时需聘请外部专家 • 成立企业内部标杆管理委员会 • 员工参与
工作时间、周期 项目年度规划
测量的要求
标准化 精确性
• 内外部数据收集计划；
• 参观考察方案；
案例：米瑞兹铅笔公司
3、浅层次的对标与深层次的对标
• • • • •
• • • •
通常对标： 方法对标 技术模块对标 标准对标 流程对标
深度对标： 思维模式对标 管理机制对标 文化氛围对标
人性 观念 环境
模范
模块
模式
标杆管理要有哪些深层次的意识和思维模式？
实施标杆管理的项目 –订单处理 –现金管理 –新产品开发 –仓储 –物流 –供应商关系 –安全操作 –顾客服务 –存货周转 –迅捷服务 –可靠性 标杆管理目标行业或公司 –航空公司 –银行业 –服装行业 –零售业 –冷链食品业 –汽车业（培训业） –核能工业 –海尔等 –花店 –快餐店 –医疗设备公司
2、标杆管理的行业突破
同业对标的作用与局限性
思路受限 疲于奔命 永远的跟随者 随时会被淘汰掉 跨行业对标案例
跳出三界外 不在五行中
• 速度微笑和忠诚度 •“找最好的葫芦画最好的瓢” • 网吧管理与交通法规 • 招商革命与20倍业绩 • 从频临破产到国内500强
跨行模仿就是创新
第三部分：标杆选择与对标要点
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、标杆管理的多维对标
1、向消费者对标 2、向失败对标：标杆倒推法 3、向下级和基层对标 零时差 9+1=10 零排斥 零借口 4、向自己对标 十全十美 零障碍 零遗留 5、向优秀团队对标
零心态
零缺陷 零缺口
零距离 零繁琐
9－1＝0
徒劳无功
“你衡量什么，你就得到什么”
标杆管理体系谱系图
战略 对标 管理 项 目 标 杆 管 理
岗位 标杆 标杆 文化
企业发展战略 经营战略
价值链对标 供应链对标 市场链对标 产业链对标 战略指标分解 创新项目模块 标杆模块分析 模式 模仿 模范 对标 分析选择 模式再造 执行管理 目标管理 信息管理 知识管理 计划管理 责任指标体系 部门指标分解 指标提升考核 化育机制 物质化育 制度化育 标杆持续改善 精神化育 基层建设 培训管理 案例管理 个人指标分解 技术指标分解 流程管理 绩效管理 功能 模仿
内部 标杆管理
功能性 标杆管理
流程性 标杆管理
以最佳工作流程为基 准对标的是类似的工 作流程。
行业领先者或某些企业 的优秀职能为基准
竞争性及合作性标杆管理案例
佛吉尼亚州林奇堡市消防及紧急医疗 部门针对火灾死亡率的对标，高出 平均水平150%，而波特兰市为一人/ 年/10万人，该市却为5人。引入最佳 实践一年后，降为平均水平。
学习 对象
2、标杆管理实施问题 缺乏信息数据是最大的借口 条件不同没法学是第二大借口
• 没有学习目标——没有学 • 有目标但学不到——不知从何入手 • 方法不当——不知道怎么学 • 盲目的学——知其然不知其所以然 • 强制推行——不懂执行管理 • 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境
大项目标杆管理谱系图
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
立标、追标、超标、创标
标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值
方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准
90% 效果
关于战略对标 企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
服务标准对比
经验管理还是标准管理？
标杆管理的指标分解
汉密尔顿医院住院患者业务
战略目标 企业目标 首席运营官目标 心脏病科
个人目标
增加单位日 的步骤数量 个人目标
24小时 完成检验
小儿科
降低平均 住院时间
年底前降 低4。5天
季度平均 患者满意
24小时 完成检验
呼吸科
及时完成断奶评估
个人目标 及时预约、降低 破伤风抗毒素使用
第四部分：企业多维对标与岗位创标 ——管理者对标与全局思维
1、向客户对标 需求＋速度 ＋新的理念
＝迈克冷柜 美国国家质量奖 美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋
对人 过程 结果
外部用户 消费者 大客户 合作方
对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。 对内部 凡是 被提供支持 的，都是 用户。
对待用户要热情
用户走近3秒内做出反应
资格 标准
专业 知识 专业 技能
要素标准1 技能要素1 技能要素2 要素标准2 要素标准3
无穷 无限
第五部分：标杆思维法
• 标杆管理的剪刀式思维法——源于前苏联 空军元帅的侦察机战术
• 标杆管理的谱系图思维法——快速理顺工 作思路的工具图 • 标杆管理的一域多层思维法——进可攻退 可守的全方位问题改善思维导图 • 标杆管理的协同思维法——部门与团队协 同作战战术（CEC管理）
内部用户 员工 上下级单位 下一工序
媒体
政府
一线部门
所有被服务者
2、反向标杆：从失败中学习
• 敢于任用有过失败教训的人。例：微软招聘 • 塑造宽容失败的企业文化。 • 把失败信息上升为理论知识。
• 反对单一的追究责任人制
• 让失败分析成为习惯。例：ＩＢＭ的诡计
3、向下级和基层对标
• 故事：盖茨的邮箱智慧 • “如果别的销售员能和我一样对产品不断地进行思索，使自己成 为大行家，那么我的位置也许早就被别人取而代之了。” • 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日） • 马克思：“搬运工与哲学家的原始差别远比家犬和猎犬之间的差 别要小很多。他们之间的鸿沟是分工造成的。
——他们更了解实际情况
4、向自己对标
把自己想象成最差的 从自己的错误中反省 趋零法则：心态清零
零借口 零遗留
零时差 零排斥 零障碍
9+1=10
十全十美
零心态
零缺陷
零缺口
9－1＝0
徒劳无功
零距离 零繁琐
5、向优秀团队对标
•目标明确，
•结构清晰，岗位明确，流程简明有效；
•明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； •明显的团队文化，学习型团队。
标杆指标
战略指标1 财务指标 战略指标2
将呼吸机天数 降低到2。5天
战略指标3
指标1
指标3 指标4
指标2
客户指标
内部流程指标
指标5 指标6 指标7
学习与发展指标
示例：
窗口部门“满意度”Байду номын сангаас位创标
你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测 量，你就不可能控制它、管理它！
不可衡量的的标准 快速接听电话 及时回复 可衡量的服务标准 铃响三声后接听电话 24小时内回复
标杆管理筹备阶段
明确标杆 管理对象 获得 决策支持 制定 测评方案 数据 收集计划 专家 审定计划
建立管理 委员会
项目导入阶段
内部 信息收集 外部 信息收集 建立 内部合作
定位调查
项目推进阶段
确定 发展方案 制定 执行计划 决策层 评审 方案执行 效果评估 创建标杆 管理数据库
实施持续绩效改进
项目标杆管理各阶段要点
功能性标杆管理案例
围墙与燃煤流失
流程型标杆管理案例
豆制品企业流程对标
90年代初，美国警察局长访日， 对标日本的“交番”，并在圣胡 安和费城作试点。三年内，两地 的犯罪率降低35%和24% 美国空军司令部下令全面实 施标杆管理：F16的加油时间 平均为45分钟，之后减少为 36分钟、28分钟。
内部型标杆管理案例
标杆管理提升企业核心竞争力
现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。
标杆管理
学习 创 新 提 速 变革
标杆管理是竞争力提升的八大工具
战略制定 工具
标杆 管理 学习型 组织
持续改进 工具
提高绩效 工具
质量管理 工具
标杆管理的作用
确定主要对标方向（成本、技术、服务、投诉处理、客 户满意度。。。）
1、标杆的目标选择
• 与本系统优秀部门比较 • 与国内外优秀企业比较 • 与其它行业领导者比较 • 与一般产业某一管理或技术模块比较 • 与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 • 与失败案例反向比较 • 与自己比较
外部标杆管理合作伙伴(或学习对象）
对企业
• • • • • • • • 追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 国民素质提升
对政府
对公民
二：标杆模仿与标杆突破
1、标杆模仿与企业创新
后 “模仿者”奇瑞 发 领先者 者 先进理念 优 经验教训 势 一举一动 ：
VS“创新者”奇瑞
模仿着 战略选择 管理模式 战术运用