小型养鱼场成本控制研究论文（精选多篇）

小型养鱼场成本控制研究论文（精选多篇）
第一篇：小型养鱼场成本控制研究论文
1高州地区小型养鱼场经营特征
1.1小型养鱼场界定
养鱼场的规模大小，通常要根据鱼场面积、营业收入、经营方式来确定。

养鱼场中鱼池的总面积一般为基地总面积的60%～65%，大型养鱼场面积需达到1000亩或以上，包括成鱼池、鱼种池、鱼苗池、饲料基地等；其年营业收入超过500万元以上；组织形式以公司法人注册成立的养殖公司为单位，会雇佣专门的养殖、销售人员以及技术开发人员。

中型养鱼场面积一般为500～1000亩，主要为个体经营，常年雇佣4～6名工人；年营业收入为50万元～500万元。

而小型养鱼的养殖面积通常为100亩以下，年营业收入为50万元以下；养殖经营一般以家庭为单位（成员2～3人，以夫妻档为主），每年在八月至十月的售鱼期间临时雇佣1～2名工人。

小型养鱼场区别于大中型规模的养鱼场，主要具有四个显著的经营特点：
（1）一人兼顾多种职位。

高州地区小型养鱼场一般是家庭养殖，经营方式是自负盈亏，资金投入少。

为了节约成本，在经营过程中，除销售聘请员工外，其他时间工作人数通常为1-2人。

经营者需要同时要肩负管理员、技术员、财务员、供销员、饲养员等工作。

（2）养鱼场的面积小，鱼场池量少。

（3）方便管理。

（4）季节性生产和销售，资金占用量大，周转慢。

由于常年性投入，使得水产品生产资金占用时间相对较长，资金周转速度缓慢。

1.2高州地区小型养鱼场的经营特点
高州位于广东省西南部，地处热带和亚热带过渡地带，气候温和，阳光充足，雨量充沛，全市年平均气温为22.8℃。

处于茂名地区的中心，三面环山。

2010年1月，高州市被中国水产流通与加工协会授予“中国罗非鱼之都”称号。

高州地区水产养殖面积为10多万亩，养殖户达1547户，其中小型养鱼场占97%。

高州地区区小型养鱼场除具
有一般养鱼场经营的特点之外，还有其独特的地方，主要体现在：（1）高州地区主要为淡水养殖。

虽然茂名地区东临南海，但高州地区为内陆县市。

高州地区利用其池塘等淡水水域优势，开展淡水养殖。

高州地区农副产品较多，但水产品较为稀缺，然而从茂名沿海地区至当地批发水产品，运费成本高，因此当地的水产品发展有较好的发展前景。

（2）单纯投喂商品饲料养殖模式。

淡水养鱼的模式有两种，一是肥塘与投饲相结合养殖模式，二是单纯投喂商品饲料养殖模式。

单纯投喂商品饲料养殖模式可以达到高产高效的目的。

同时，养殖户缺乏市场观念、专业技术有限。

这种养殖模式，操作简单，自1992年起在高州市迅速得到推广，收到了很好的养殖效果。

（3）鱼场租金便宜。

高州地区的小型养鱼场大多位于较偏僻的山区附近，不仅租金较为便宜，面积大，方便养殖经营的开展，同时充足的水源为鱼场提供天然的资源，可达到节约部分经营成本的目的。

（4）水塘养殖。

高州地区小型养鱼场大多是水塘养殖。

不同于湖泊河道养殖，水塘养殖的水源不与外界相通，因此也不需要拦鱼设施。

这种养殖方式比湖泊河道养殖的规模小很多，因此，更方便操作管理，更能节约成本。

另外，水塘养殖也适合混养，养殖密度大，产量高。

2高州地区小型养鱼场成本控制存在的问题
2.1养鱼场成本项目构成
养殖成本项目反映了水产养殖成本的范围和构成，成本项目划分的合理与否将对养殖成本控制的科学性与准确性产生直接的影响。

根据高州地区小型养鱼场实际，其养殖成本项目主要包括如下内容：苗种费、饲料费、鱼药费，材料费、人工费、租金、水电费七项。

（1）苗种费：指直接用于养殖生产的鱼苗成本。

（2）饲料费：指直接用于养殖生产中的饲料成本。

（3）鱼药费：用于治疗鱼类养殖病毒性疾病的药物。

（4）材料费：指直接用于养殖生产的各种渔需物资和船、网、工具等低值易耗品，以及直接用于养殖生产的各种原材料费用。

（5）工资：指销售鱼时临时聘请人员的工资等开销。

（6）租金：指租赁养鱼场地的金额。

（7）水电费：指养殖过程中消耗的水电量而支付的费用。

为了更好地研究该地区小型养鱼场成本，本文搜集了2013年高州地区三个小型养鱼场的生产成本等有关数据，并进行了详细的分析。

在三家小型养鱼场成本构成中，饲料成本为最主要的成本项目，约占总成本为68%～69%之间；其次是苗种成本，占养殖成本17%左右之间。

租金在各养鱼场养殖成本所占比重也较高，但由于其固定性，成本控制余地较小；再次是鱼药费，占养殖成本约1.3%～1.5%之间，鱼药的使用有助于提高鱼的成活率，鱼药成本值得养殖者的重视。

其它成本费用控制余地不大。

因此，高州地区小型养鱼场成本控制的主要着力点应放在苗种费、饲料成本和鱼药费三个项目的控制上。

2.2目前成本控制存在的问题
通常，水产养殖成本控制是利用成本核算资料、成本计划资料、成本前期资料为依据，对生产和经营管理中反映出来的产品成本问题进行分析研究的一项经济活动工作。

通过成本控制，有助于小型养鱼场养殖者有效地利用资金，杜绝浪费，搞好增产节支，提高养鱼场的经济效益。

根据实际调查和分析，高州地区小型养鱼场经营中在成本控制工作上存在以下问题。

（1）成本记录不全面。

成本记录是成本控制的依据和基础工作。

高州地区小型养鱼场的养殖户大多数是农民，缺乏专业财会知识和成本控制意识，无法进行规范的记账。

并且，受本身规模和成本的限制，也没有足有的资金聘请财会人员进行规范记账，养殖者一人兼顾多种职务，无法在费用发生时及时的进行统计，从而导致成本记录的遗漏和缺失。

通过笔者在高州地区的实地考察，超过80%以上的养殖者没有进行月末的成本核算，其余的养殖者成本核算的时间比较随意，造成计算的成本不科学，并未能发挥其价值。

（2）养殖成本计划不周全。

高州地区小规模养鱼场虽然相当普遍，但是针对于个体养殖户来说，由于每个养殖户相互独立，且大多以农民为主，缺乏市场观念，对市场动向把握不准，不能判断渔情。

农户只能根据自身的经验编制较为简单的养殖成本计划，但此类计划没有
充分考虑市场环境、养殖环境的变化，很难应对风险。

（3）饲料成本增长过快。

近年，随着我国物价的飞涨，购买饲料成本大大增加，造成了养殖者对饲料购买量的设定很不合理。

养殖者忽视了饲料的实际需求量，为了防止饲料价格再次攀升，在养殖前期盲目增加饲料购买量，致使鱼场饲料成本占总成本的比重逐年递增。

高州地区小型养鱼场2011年至2013年饲料成本逐年递增，每一年度饲料成本占养殖成本的比重也相应的增加。

广东其他地区比较知名的养鱼基地饲料成本占养殖成本比重一般保持在55%左右，所以笔者认为高州地区小型养鱼场饲料成本占养殖成本比重过高。

（4）养殖成本存在浪费问题。

养鱼场成本浪费问题，主要表现为以下两个方面：
①饲料投喂量无定额，无标准。

小型养鱼场养殖人员少，工作量大。

饲料的投喂量无定额标准，投喂次数也不科学。

②鱼药利用率。

鱼药配制对鱼病防御和治疗十分重要。

高州地区小型养鱼场的鱼药配置都是养殖者自身配制，缺乏专业人士的指导，导致配置的鱼药的成效不大，造成浪费。

3改善高州地区小型养鱼场成本控制的措施
对高州地区小型养鱼场进行成本控制，要求养殖户在生产过程中，采用一定的控制标准和手段，对每项成本形成的具体活动加以组织、调节和监督，从而使各种费用开支在预算的范围之内，并且发现成本耗费偏差，及时找出原因，采取行之有效的措施，从而实现小型养鱼场的经济目标。

为此，对养鱼场成本进行控制，应建立成本预算管理方法，从而实现成本控制的目的，提高经济收益。

3.1编制简单的预算计划
针对高州地区小型养鱼场的上述问题，为有效控制成本，各养鱼场应该编制主要成本项目的预算计划，饲料成本是养鱼总成本中比例最大的一部分，因此，预算计划的关键是编制饲料成本预算。

饲料是养鱼生产可靠的物质基础，养鱼场必须每年制定饲料需求和供应计划。

编制饲料成本预算，需要根据各个时期出鱼苗的饲养数量、各类鱼群的饲料等定额资料，按全年各类鱼群的饲养总量、日期分别乘以各种
饲料的消耗定额来确定养鱼场饲料的需求总量，然后把各类鱼群需要各种饲料总数相加，再增加5%～10%的损耗量，以此作为下一养殖周期饲料购买量，同时合理估计各种饲料的价格水平来预计和控制饲料成本的发生水平。

对于其他成本项目，如其材料、租金等，养殖者在短期内无法改变其数额，根据实际数额固定成本预算，并据以进行事前成本控制。

水电费主要包括池水更换、照明及机器设备用电等。

针对高州地区小型养鱼场的发展规律，池水更换量是相对固定的，所以水电费可以根据上年实际生产耗费量进行预算。

对具有不确定性的成本项目，包括人工费、鱼药费等。

编制时，以正常业务量为基础，每增加一定的比例，确定一个费用预算数，作为控制依据。

人工费和鱼药费的预算可根据上年的实际发生费用进行预算。

3.2重视苗种和饲料费用的节约
在上述分析养鱼场成本构成中，可以看出，苗种费和饲料费是水产养殖的两个重要投入因素。

在整个养殖过程中，饲料成本在养殖中占有重要比例，平均达68%左右，所以，有效控制饲料成本能最大限度地降低生产成本。

养鱼场应每天固定的饲料投喂量，合理投喂、科学投喂。

按“定时、定量、定质、定位”四定原则投喂，这样可便于观察雨的摄食情况，减少饲料浪费。

尽量采用少量多次投喂方法。

一般成鱼投喂分早喂和晚喂两次，早上在8～9时，下午在5～6时为宜。

养殖者通过合理的方法和投喂技术来降低饲料系数和减少饲料的浪费，这是控制成本和提高效益的一项重要途径。

养殖户在挑选苗种时，要注意结合高州地区实际情况，选择成活率高，市场广阔的高质苗种，通过提高成活率，节约苗种成本。

要尽可能选择能自繁的养殖品种或附近天然水域中能获得稳定苗源的养殖品种，以达到降低直接成本的目的。

同时，要充分利用当地的条件优势，利用当地的各种优势，养殖一些别处无法养殖的稀有品种或地方稀有品种。

重视饲料科学搭配，合理利用饲料，可以优化水质，充分利用池塘天然生产力，生产出无公害产品，具有低投入、效果好的优势。

重视当地饲料源的开发和利用，养殖者可以利用塘边空地种植黑麦草、苏丹草等优质青饲料，利用小杂鱼、螺蚬贝类、蝇蛆蚯蚓等作为粗饲料源开发，有利于小型养
鱼场节省成本，提高利润。

3.3提高养殖技术水平
专业知识匮乏、养殖技术不全面是目前高州地区小型养鱼场养殖面临的基本问题。

为解决这一问题，养殖者可以向其他较有经验的养殖者学习经验，配施鱼药应多向有关专家请教，做到科学配制鱼药，合理使用鱼药。

养殖户可以参加养殖技术培训，掌握必备的理论知识和实践知识。

在加强养殖技术培训的同时也要加强市场销售知识的培养，可使农民养殖户学习如何科学合理养殖，而且懂得如何把握市场动向，成为一名专业养殖户。

4总结
高州地区小型养鱼场在茂名市水产业总占据的比重越来越大，因其规模小、投资少的优势受到高州地区农民养殖户的青睐。

但由于养殖户文化水平普遍不高，专业知识匮乏、专业技术不完善等因素的影响，高州地区小型养鱼场面临着成本记录不全面、养殖成本存在浪费、饲料成本过高等问题。

因此，高州地区小型养鱼场养殖户应该通过编制预算计划、重视鱼药和饲料节约、提高技术水平等措施实现成本控制。

只有这样，高州地区小型养鱼场才能取得成本控制效果，达到提高经济收益的目的。

第二篇：民营制造企业成本控制研究论文
对于成本控制的方式，我国最早采用的是从苏联引进的定额成本法，关注的焦点一直是产品生产环节的成本控制，以及完工后的成本核算。

这种基于事中控制、事后核算的方式已被实践证明它起不到降低成本、提高利润的作用。

因此现代的成本控制模式是站在企业长远发展战略这一高度上，进行全过程、全方位、全员成本控制的一种模式，例如目标成本法、全面成本管理、作业成本法等。

它们依据现代企业的运作规律，注重整个产品生命周期，以最优的成本对企业经营管理活动实行广义性、动态性、多维性的成本控制。

因此，面对存在复杂激烈的外部环境，企业更应注重内部的成本控制问题，对症下药，不断地优化成本控制方式，扩大成本控制范围，建立符合企业经营情况的成本控制体系。

一、前期研究基础
国外的全面成本控制理论最早是从RobinCooper与RobertS.Kaplan(1987)提出的作业成本制度（activity-basedcosting,ABC）开始，他们提出的成本动因成为全面成本控制的分配基础。

在此基础之上，Robert.S.Kaplan等（1992）从系统上对以作业成本制度为核心的全面成本控制系统设计以及相关的成本划分、成本动因的选择等进行了细节性的研究。

他们通过定价和产品组合、改变资源使用、减少作业次数等方式深入地分析了增加目标利润的方法。

在我国，20世纪80年代逐渐出现全面成本控制的思想，90年代以后研究者们对全面成本管理的概念、框架体系、方法设计等方面的研究逐渐增多。

其中张颖（2011）是比较系统地指出了全面成本控制是企业全员的成本控制、全过程的成本控制和全方位的成本控制。

之后，我国的学者也开始探究全面成本控制理论与目标成本管理的结合，李湘琼、孙万岭(2012)将目标成本管理与全面成本管理结合起来，提出这样可以实现企业对成本的事前、事中和事后有效控制，提高企业经营效益。

随着今年来国内外形势的转变，王福平（2015）进一步提出了全面成本管理方法的重要意义、现存的问题以及解决的对策。

为我国企业构建现代成本控制体系提供了参考意义。

二、案例分析
（一）公司简介
1、公司基本情况。

AC服饰有限公司（以下简称AC公司），是一家以设计、生产和销售中高档西服、衬衫及系列服饰的现代化企业，是我国西服出口的大企业，出口量名列国内前茅。

AC公司秉承着品质至上的经营理念与创新方式，拥有万名高素质员工与先进团队，采用先进的ERP管理体系，以品牌为核心竞争力，坚持多元化发展，争做中国第一服饰品牌。

2、公司经营现状。

总体而言，AC公司通过艰苦奋斗发生了三大巨变，一是资本积累：从2万元起家到拥有固定资产25亿元；二是品牌建设：从一个加工型企业到创建成国际知名品牌；三是体制改造：从一个乡镇企业转换成现代化大型企业。

自从推行全面成本以来，AC
公司的发展迈入了一个全新的阶段。

从经营理念来看，AC公司坚持以人为本，顾客至上。

同时，导入CIS工程，实行CRM（客户关系管理），建立客户电脑档案，完善客户跟踪服务体系，从而形成了一整套售前、售中、售后的全面服务体系。

这为企业树立了良好的形象，带来了稳定的客户市场，是AC公司得以发展的原动力。

从销售业绩来看，2006年的销售收入突破20亿大关，在2008年受国际金融危机影响之下，外贸交货值同比增长39%，内销的销售额比上年同期增长35%。

尤其2010年在面对各种“洋品牌”、“快时尚”的冲击之下，再次进行变革创新，销售收入近40亿元，成为行业佼佼者。

此后销售年收入每年基本以10%~20%的速度稳步增长。

从企业发展优势来看，除了保持原先的设备、市场、规模、经验优势外，AC公司坚持品牌战略与产品战略相结合。

在品牌方面，以“服装艺术家”为定位，通过平面媒体、网络媒体全方位的宣传，打造名牌效应；在产品方面，继续创新技术，将高新技术与传统技艺相结合，将国际经验与国内创新相结合，提高产品的附加值，全面推动产品战略与服务。

综上，我们可以看到，多年来AC公司不断突破自我，持续创新，获得了源源不断的发展动力，这很大程度取决于其实施的全面成本控制。

下面就其如何推行全面成本控制进行深入的探讨。

（二）公司成本控制存在的问题
1、研发设计阶段的成本控制问题。

AC公司在研发设计阶段的成本控制问题可以从两方面来看，一是从根本上没有重视该成本的投入，二是对研发设计成本存在误区。

首先，AC公司对于投入成本研发设计新产品的认识不足，只是一味停留在生产阶段的人工与费用支出。

公司初创时，公司管理层并未从成本效益原则出发，规划企业的长远发展战略，因此只是一味降低在生产过程的绝对成本，而没有增加在研发设计阶段的成本获取高利润与高收益这一意识。

其次，在相关政策推动下，AC公司进一步转型升级，逐渐加强了自主创新能力，增加了这一阶段的投入，但是对其存在以下几点误区：
第一，过分注重创新而未考虑市场需求。

产品投入市场产生效益的决定因素是顾客购买。

设计团队在设计产品时，过分注重产品的多
功能性、创新性，而忽视之后的市场需求度与购买率。

这种与市场脱节的研发设计最终造成的是资源浪费，成本提高。

第二，过分关注生产过程的成本，忽视研究开发费用。

研发设计成功之后必定会投入生产，考虑后期成本是必要的。

但是AC公司的设计团队往往顾此失彼，在研发设计新产品时因过分追求新产品精确度，购买使用率不高但价格高昂的机器设备，有些甚至是一次性的。

这种将不必要的生产资料列入采购清单、忽视替代设备的研发设计也会造成巨大的浪费，最后投入产出失调，侵蚀企业利润。

2、采购阶段的成本控制问题。

企业的采购成本包括购买价款、相关税费、运输费等等，还涉及相应的采购计划编制费、采购人员管理费等。

郑树威（2015）研究发现，企业生产成本中采购成本高达70%，因此，控制物资采购成本是企业长期发展的战略性举措。

存在的问题如下：第一，采购成本控制观念落后。

AC公司传统的成本控制对于采购成本的认知只是停留在削减费用上，并没有认识到这是个系统的工程。

只是一味削减原材料价格，带来的质量风险、技术风险、及时供货风险等随之增加，甚至较大程度的影响企业的正常生产经营，最终违背企业的长期发展战略。

第二，忽视供应商管理。

AC公司与供应商的谈判集中在利用各种手段压低供应商的价格，获取短期的利润，并未重视与供应商建立起长期合作的关系，忽视供应商管理。

第三，忽视各部门的协作。

一直以来，AC公司采购的成本控制落在了采购管理部门身上，并且与库存控制部门、物流管理部门等部门之间的信息无法做到及时的流通。

采购成本本身就是从采购到保管这一系列的成本构成，涉及到企业的每一环节、每一流程、每一部门都应承担起相应的责任，并且每一位员工也是采购成本控制的参与者。

（三）传统成本控制问题的成因分析
1、成本控制观念落后。

AC公司初创时期是以血缘关系为基础，公司的管理层普遍缺乏成本控制的意识，将大部分精力放在生产和市场营销上。

在成本控制上只是一味通过最大限度的降低成本，提高产量来实现短期利润，并且大多关注生产过程中的显性成本。

他们较少关注产品的供应过程等发生的隐形成本，也较少关注成本效益原则。

同时，在传统的成本控制方式下，公司太过关注事中和事后的控制，往往忽视了决定性作用的事前控制。

这种错误的“节约成本”观念，带来的是产品质量的低下、物料的浪费、技术的停滞，最终限制了企业的盈利空间，甚至影响了企业的长远发展战略，危害企业的生存。

2、成本控制范围狭窄。

在新型城镇化逐渐成熟的今天，交通网络纵横交错，科学技术日新月异，市场的格局也在不断地发生着变化，在研发阶段的设计成本，采购过程的物流成本，客户体验的质量成本逐渐成本主导。

而在AC公司传统的成本控制体系中，成本控制的范围只是生产制造过程的材料耗费、工人工资、制造费用、管理成本等，还未形成包括研发设计、采购、售后服务、产品报废等产品生命周期的全过程成本控制。

因此在这样的体系之下，成本控制就会陷入单纯为降低成本而降低成本的怪圈，企业的成本得不到完整的计量、核算、分析与改进，进而不利于企业的生产决策与收益的提升。

3、约束监督机制与激励考核制度不健全。

全过程的成本控制需要的是全员参与管理，因此明确分工、明晰责任、提高素质、增强认同感贯穿成本控制的始终，而这些只有在健全的激励考核制度之下才能完成。

例如在采购阶段，曾出现AC公司的采购员与供应商相互勾结，虚报材料价格，谋取不当利益。

这就是因为缺乏有效的控制措施，没有建立起健全的约束监督机制。

再例如在生产阶段，AC公司实施的计时工资制度导致的生产效率低下也是因为不合理的绩效考核制度，同样的时间，做的多与做的少的员工工资是相同，这显然是不公平的。

因此，在这样的制度之下，员工的积极性无法被充分调动，企业认同感无法真正建立，也就无从谈起成本控制了。

（四）公司全面成本控制的措施
2006年，AC公司的管理层逐步意识到传统成本控制已不适应企业的发展，因此，公司推行了一系列全面成本控制措施，包括设置专门的成本控制部门，下设各小组分别负责设计、采购、生产等各过程的成本控制，并将这一全新理念在整个企业进行宣传，加强成本效益、成本竞争的市场认知与员工观念，进而顺利在企业推广。

1、研发设计阶段成本控制措施。

AC公司在研发阶段比以往投入。