冲突管理学员

合作中的冲突
在强调彼此合作关系的前提下，双方因对事物的不同理解及 信息的不对称而引发的冲突
把问题看成是共同的问题，寻找对双方都有利的解决方案 讨论相反的观点或利益时，双方感到是一种挑战 不确定自己的观点是否充分，己方的利益是否能有效满足 都会试图结合对方的观点、角度和需要，形成解决问题的方案 达成双方都满意的决策后，彼此关系会进一步发展 双方都相信在未来仍能够有效解决各种冲突问题
正视冲突
冲突是否具有正面价值？ 冲突价值的评估标准为何？ 冲突是否带来学习与成长？
逃避冲突
冲突具有负面价值 对方是无理的、不可改变的 因为是危机情况，先暂时规避 冲突管理必须耗费资源
从冲突到学习
冲突是有潜在建设性的 冲突必须是被讨论的 冲突反映了相互依赖关系 必须培养冲突管理技能
冲突与绩效
高
绩
效A
B
低
情境
A
B C
冲突水平
低 或 没有
适量
高
冲突水平
冲突类型
破坏性 建设性 破坏性
内在属性 冷漠的 停滞的 对改变没有反应 缺乏新意
有活力的 自我批评的
创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
C
高
绩效
低
高 低
引发团队冲突的原因
个人特性差异 思考方式 感知方式 行为方式
外在环境问题 组织的要求 家庭的压力 人际的矛盾
7
6
事实
K
平均
5
4 3
2 1
0
问卷：20永5-7钟3 预测指针/ 外在的自己
7
6
T
K
S
5 均衡
A
4
3
2 1
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PD个人天赋特质资料表(40系列) 组织：太平洋寿险北分
表达型 Peacocks
同理心强 擅言语表达 自我宣传
Copyright1986，修正204，PD,Inc公司
自天然生本本我我/
7
6 T
我们对支配型的人沟通时：
要给他们直接而简明确实 的讯息
不要讲太多细节
屈服/投降
冲突反应三角形原理
冲突参与者的个性
天生怯弱，一见困难就怕
参与者的相对实力
如果自感势单力薄，自然不愿意发生冲突
对结果的经济分析
如果冲突中的反应付出代价过大，或需要动用过多 资源时，参与者会回避
哪一种人不会与人起冲突？
人性之行为与人格发展图（弗洛伊德）
超我
刺激 反应行为
结果
本我
PD个人天赋特质资料表(40系列) 组织：太平洋寿险北分
冲突可能导致的不良后果？
丧失意欲
人际纠纷
业务推进无效率
消沉及孤立
情绪不稳定
夸张的行为
苦恼和过度的不安
冲突之原因分析
沟通
沟通的可能障碍 沟通的形态差异
结构
团队大小及专业化程度 成员目标一致性及领导风格 团队间相互依赖程度
个人
价值观 个人特质及个性
产生冲突的原因
先天 脾气不好
后天 修养不好
个性 怨天尤人
天赋本我
自天然生本本我我/
7
6 T
K 5
4 S
3 A
2 感觉
1
0 Copyright1986，修正204，PD,Inc公司
角色的我
环优境先因级素
7
6
5 事实
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低 3
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1
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他人眼中的我
悦王 问卷：205-31
外预在测的指自针己/
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5 K
T 4
S A
感觉
3
2 1
0
课堂小测试
你大概是什么风格？
请统计你的选项
冲突过程第四阶段
行为
冲突处理技术 结构性方法 ➢ 职权控制法 ➢ 存货缓冲法 对抗性方法 ➢ 将矛盾展开后进行处理（前提是双方都有化解问题及合作的 意愿） 冲突促进法（批评法） ➢ 有意识引进两种对立的意见和方案，寻找统一性
冲突过程第五阶段
结果
建设性结果——功能正常的冲突 提高决策的质量 激发革新与创造 调动群体成员的兴趣 提供问题公开、紧张解除的渠道 培养自我评估与变革的环境
K 5
4 S
3 A
2 感觉
1
0
环优境先因级素
7
6 5 事实 K 4 低 3
2 1
0
悦王 问卷：205-31 外预在测的指自针己/
7
6
5 K
T 4
S A
感觉
3
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0
PD个人天赋特质资料表(40系列) 组织：太平洋寿险北分
耐心型 Koalas 爱好和平 持之以恒 忍耐度佳
Copyright1986，修正204，PD,Inc公司
冲突的定义
冲突是一项过程，始于甲方认为已受到或即将 受到乙方的负面影响，且这样的影响正是甲方 所关注的
冲突源于依赖
冲突的层次
个体冲突 人际冲突 团体冲突 跨团体冲突
冲突的不同观点
传统观点：有害且是必须避免的 人群关系的观点：自然发生且是不可避免的 互动观点：提升绩效不可或缺的
自天然生本本我我/
7 T
6 K AS
5
4 感觉
3
2
1
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环优境先因级素
7 事实
6 平均
K 5
4 3
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宋洁 问卷：206-15 外预在测的指自针己/
7
A
K
6
ST
感觉
5
4 3
2 1
0
每种风格类型在冲突中表现
老虎型：会变成蛮干硬干的莽夫，或为掌握情势而专 断独裁 孔雀型：感到被孤立，不被需要，排斥或不被喜欢时， 可能会开口攻击 考拉型：为避免冲突，在现场表面上保持平和，但会 事后算帐 猫头鹰型：经由事实来了解状况，若遭到或可能被批 评，就会暂时打住再找更多书面证据的信息
合作——有关各方为了实现各自的目标，在充 分认识到彼此间目标的差异的基础上，进行广 泛的、全面的协作
竞争中的冲突
处于竞争中的双方不惜牺牲对方的利益为代价来满足自 己的需要
随时准备把自己的观点强加给对方 期望获胜。等待、甚至渴望对方损失。 双方严格维护自己的立场 期望找到对方的弱点，削弱对方的地位，使自己的观点和利益占 统治地位 从不考虑改变自己的观点和立场
建设性（功能性）冲突
建设性冲突：支持团体目标并增进团体绩效的 冲突
激发才干和能力 带动创新和改变 学习有效解决或避免冲突的方法 对组织的问题提供诊断信息 带来整合及同心协力
破坏性（失能性）冲突
破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突
耗費时间 过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展 持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损 转移且消耗组织的时间与能量 可能要付上极高的经济和情绪上的代价 制造“我 他们对立”的态度 导致讯息错误和事实真相的扭曲
不顺心 心中一把尺
不顺眼 看不顺眼别人
重面子
自 发 性 不容对方挑战
冲突原因
个性
个性
喜欢抬杠
横行天下
产生冲突的原因
被人激怒 忍无可忍 被侵犯
？
？
被动性 冲突原因
案例练习：检视自己与人冲突原因
经常冲突的场合 （人与事）
产生冲突的原因
自发性或被动性
1.
2. 3.
竞争、合作与冲突
竞争——有关各方彼此为了某一相同的、特定 的目标而展开的争夺
冲突管理
薛维舟
如何成长为优秀的团队成员？
松鼠的精神 河狸的方式 野雁的天赋
学会控制情绪
善用自己情绪
不是想生气/有情绪，便生气/有情绪 而是该生气/有情绪，才生气/有情绪
不能“角色错位”
每个人都有多重角色：上司、同事、下属、父/母、 儿/女、夫/妻 该扮演何种角色，便是何种角色
学会控制情绪
自然本我/ 天生本我
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6
5
K
A
T
4
S
感觉
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2 1
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优先级 环境因素
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6 5 事实 K4 低 3
2 1
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问卷：焕20秀5-7陈3 预测指针/ 外在的自己
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6
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K 4
A
感觉
S
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3
2 1
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PD个人天赋特质资料表(40系列) 组织：华信国际集团
整合型 Chameleons
协调性佳 配合度高 团体的润滑剂
Copyright1986，修正204，PD,Inc公司
自天然生本本我我/
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5 K A
4 S
T
3
2 感觉
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环优境先因级素
7
6 事实
高 K 5
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光侠 朱 问卷：205-61 外预在测的指自针己/
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6 K
5 S AT
4 感觉
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P组织D：塘厦个医人院天赋特质资料表(40系列)
精确型 Owls 喜欢精确 重视专业性 循规蹈距
Copyright1986，修正204，PD,Inc公司
平实地回应
猫头鹰型 提供完整详细 的资料 明确的架构、 步骤、角色、 标准 不要批评他的 工作 对质疑要有心 理预备，且耐 心回答
谈正事
高支配型沟通时，他们是：
以权威的方式告诉 直接与简明确实的方式 事情只喜欢说一次 很强势"坦白直言" 有什么说什么、可能会引
起喧然大波、觉得冲突无 伤大雅 非常开放且勇于冒险
选项序号 （1） （2） （3） （4）
小计
代表型格
个人风格特质判断
P组织D：塘厦个医人院天赋特质资料表(40系列)
支配型 Tiger 权威导向 重实质报酬 目标导向
Copyright1986，修正204，PD,Inc公司
自然本我/ 天生本我
7 T
6 K
5 S
4 A
3 感觉
2
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0
优先级 环境因素
冲突、竞争、合作的联系与差异
冲突
竞争
合作
共同点
彼此目标不一致，双方都极力达到自己的目标
互相帮助
少
少
多
对抗情绪
高
高
低
采取手段特点 损人以利己 不损人但利己 利人又利己
双方态度 双方行为 最终结果
完全不信任对方 部分信任对方 彼此互相信赖
互相影响、互相 相对独立、平行 相互协作、互通
妨碍
行动、互不妨碍 有无、相互促进
济形态更为复杂化、专业化，造成人与人之间的接 触、依赖大为提高，故学习与别人相处为必要的课 题
用什么方法去影响别人？
头衔？ 权利？ 地位？ 权威？ 能力？
关于冲突
有人的地方就有冲突，团队里的冲突可能无时无 刻随时发生，有些冲突显而易见，有些暗潮汹涌， 有些危及企业存亡，有些不值一提。作为团队的 一员应该正确面对它、分析它、解决它，从而明 朗团队气氛，提升团队产能，转危机为机会
造成沟通不良发生冲突
收讯者
发讯者
讲不清楚 不愿意讲清楚 用词不当 态度不对 时机不对 说话有成见
不想听 听不懂 假装听懂 心不在焉 有外来干扰 抗拒心理 不认同
典型的合作方式
老虎型 就事论事 、 且速度快 直接了当的要 求给与『目标/ 答案』 真心钦佩能力 强的人才 让他觉得其才 华受到重视、 且有主导权
破坏性结果——功能失调的冲突 沟通不畅 凝聚力降低 群体中以明争暗斗为主，目标降至次要地位 极端情况下，群体功能停顿并威胁到生存
冲突紧张度
毁灭性冲突 无冲突
公开致力于破坏对方 侵略性的肢体攻击 威胁及最后通牒 肯定性的言语攻击 公开质疑或挑战他人 轻微的意见不合或误解
冲突反应三角形原理
针锋相对
逃之夭夭
勇于面对冲突
不要给过多的 细节、与目标 无关的限制
孔雀型 会主动热烈 愉快的回应
喜提供『可能 』的思想
使之有机会表 达『感受』 引导他进入『 行动方案』与 期限 不仅能只谈『 正事』；也要 关怀其感觉
考拉型 表达你对他的 支持 明确的步骤、 角色、期待
强调为何如此 做很安全 留心其肢体语 言
主动引导、慢 慢推进
个人因素 存在个人偏见 个人的价值观偏差与个人特性（专制、缺乏自尊等）
冲突过程第二阶段
认知和个性化
潜在的对立和不一致显现后，双方意识到冲突出现，问题明朗化 情绪因素对于认知的作用
消极情绪——导致问题的简单化及非理性的处理 积极情绪——以开阔的眼光来发现潜在的问题并制定出创新性的 解决方案 个性化的处理决定冲突的性质界定——如何看待问题？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
冲突过程第三阶段
意图
意图介于一个人的认知、情感和外显行为之间 个人意识到冲突已经发生和采取行为的意图 了解意图才可以了解下一步的行为 行为和意图之间会存在不一致
冲突过程第四阶段
行为
冲突行为 冲突双方进行说明、活动和态度（一方有行为，看看 对方如何反应） 行为带有明显的刺激性，由于判断错误和缺乏经验， 有时外显行为会偏离原本意图 冲突行为为一连续体，从微妙、间接、节制到严重破 坏性
多种可能情况
一胜一负
双赢
实战自测
请您做下面的练习，测试自己处理冲突的能力
?
冲突的过程
阶段I 潜在对立或
不兼容
阶段II 认知与情感
阶段III 意图
阶段IV 行为
阶段V 结果
先前要件 沟通 结构 个人变项
知觉到冲突 感受到冲突
处理冲突 的意图 竞争 合作 妥协 退避 顺应
冲突明显化 各方的行为 他人的行为
在情绪失控时
不要说任何话—沉默
不要做任何决定—拖延
不要见任何人—隔离
养成控制自己情绪的习惯
思想决定行动
行动决定习惯
习惯决定性格
性格决定命运
人必须学习与别人相处
人生是不断追求的过程，虽然每个人所追求的不见 得相同，但总归起来，人忙忙碌碌一生，所追求的 不外是幸福与成功
人是社会性动物，大部份人皆无法离群索居 由于科学文明的进步，使世界变得愈来愈小，且经
增进 团体绩效
减低 团体绩效
冲突过程第一阶段
潜在的对立或不兼容
沟通不良导致冲突 语义理解困难、沟通中的噪音、误解、多渠道传播导致 误解原意
团队的结构 规模化、专业化导致工作分工、范围与界限的冲突 任职时间、年龄与冲突成反比例性 管理范围的模糊性增加了群体间为控制资源和领域的冲 突 参与深度与冲突的正比例性