基于稻盛经营哲学的企业绩效管理模式研究

基于稻盛经营哲学的企业绩效管理模式研究
作者：王任军
来源：《科技创业月刊》 2014年第2期
王任军
（湖北经济学院法商学院湖北武汉４３０２０５）
摘要：采用文献研究和案例分析等方法探讨蕴于稻盛经营哲学中的绩效管理思想，提出
具有七个步骤的基于稻盛经营哲学的企业绩效管理模式，并对该模式进行了阐述，为企业实践
稻盛和夫的经营哲学或阿米巴经营提供了一个理论参考框架。

研究结果丰富了已有的研究成果，加深了对稻盛经营哲学的认识。

关键词：稻盛和夫；经营哲学；绩效管理；阿米巴经营；单位时间核算
中图分类号：F279.23
文献标识码：Ａ
ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６６５－２２７２．２０１4．02．００１
０引言
从组织绩效的角度看，企业管理的本质就是绩效管理。

而传统的绩效评价不仅不能改进绩效，反而会成为阻碍绩效改进的因素。

目前国内外对于绩效管理的研究主要集中在绩效管理系统、绩效计划工具以及绩效考核等方面，其中对ＭＢＯ、ＫＰＩ和ＢＳＣ等绩效计划工具的研
究居多，但这些方法与工具在国内企业绩效管理实践中所取得的效果却是有限的。

据笔者十余
年的企业中高层管理经验及对绩效管理的研究来看，其重要原因之一就是忽视了决定企业绩效
管理内部环境的能统摄个人绩效与组织绩效的“企业经营哲学”在绩效管理中的作用。

即未将
绩效管理与企业经营哲学融为一体，整个绩效管理工作陷入“重器废道”的困局，导致成效甚微。

从全球的企业管理实践来看，在这方面堪称成功典范的企业家当属稻盛和夫了。

作为成功创建两家世界５００强企业（京瓷和ＫＤＤＩ）的企业家，稻盛和夫在退休１５
年后于２０１０年又临危受命拯救破产重建的日航，仅用一年多的时间就使该企业浴火重生。

稻盛和夫是如何取得如此惊人的经营绩效的，基于其经营哲学的绩效管理模式又是怎样的呢？
这正是本文试图探讨的主要问题。

１文献回顾与研究方法
目前，国内对稻盛和夫经营哲学的研究基本处于对其经营哲学内容的介绍及阿米巴经营模
式的探讨阶段。

周应堂将稻盛经营哲学与中国传统文化进行了比较研究；尚侠提出了稻盛和夫
经营哲学研究三题；钟放探讨了稻盛哲学的文化渊源，从文化视角对稻盛经营哲学与企业实践
进行了研究；程丽霞将六维管理理论与稻盛经营哲学进行了对比研究。

总的来看，目前国内将
稻盛经营哲学与企业绩效管理结合起来进行的研究还极少。

稻盛先生曾在《活法》中表示，他的思想在其著作中已经得到了充分的表达。

由此可见，
通过对稻盛和夫的著作、演讲及生平事迹的综合深入研究，是可以得窥其经营哲学的全貌的。

基于郭普氏体验式学习圈（具体经验→观察和反思→设立抽象概念和归纳→将概念放在新
情况下试验其含义），笔者对稻盛和夫在中国出版的２０多本著作、近些年在中国进行的多场
演讲、生平事迹及其它相关文献进行了系统深入研究，结合自己多年企业绩效管理实践经验，
在文献研究法、案例分析法、比较分析法的基础上，将经验总结、逻辑思辨与理论推理相结合，提出基于稻盛经营哲学的企业绩效管理模式。

２基于稻盛经营哲学的企业绩效管理模式
本文提出以下七步骤的基于稻盛经营哲学的企业绩效管理模式，如图１所示：
２．１确立全员共有的符合“大义名分”的正确的经营哲学，开展“以心为本”的经营
经营为什么需要哲学？稻盛和夫认为理由有三：
其一，经营公司无论如何都必须有全体员工共同遵守的规范规则或事项，这些作为“哲学”，必须在企业内部明确地确定下来；其二，所谓哲学，它用来表明企业的目的、企业的目标，即要将这个企业办成一个什么样的企业。

同时这种“哲学”还要表明，为了实现自己希望的、理想的企业目的，需要有什么样的思维方式；其三，这种“哲学”可以赋予企业一种优秀
的品格。

此观点与豪斯提出的基于价值观的领导理论（ＶＢＬ）的观点基本一致。

稻盛和夫认为京瓷之所以成功，是因为京瓷有一个明确的经营哲学，而且不仅仅停留在纸
面上，包括自己在内的所有员工都真挚地、一丝不苟地、不断地实践这种哲学。

京瓷经营判断
的基准，不是“作为京瓷，何谓正确”，更不是“作为经营者的我个人，何谓正确”，而是
“作为人，何谓正确”。

因而它具备了普遍性，就能够与全体员工所共有。

如果经营者没有明确的哲学，企业只会片面追求利润的增加，在经营中只会片面追求合理
性和效率。

同时，企业内会逐渐酿成一种“只要赚钱就行”的坏风气，就会出现用不正当的手
段去赚钱的员工和干部。

这种不正当的行为哪怕只有一丝一毫，但却听之任之的话，公司的道
德风气将会很快地堕落。

而在充满着堕落气氛的组织里，正直的人也会失去认真工作的积极性。

公司的风气将遭到急剧地败坏，业绩也会随之恶化。

稻盛和夫认为虽然“人之初，性本善”，但同时人也是很脆弱的，容易败给自己的私欲，
败给周围的环境，追求虚荣，不知不觉中若无其事地干起违背人道的勾当，这也是事实。

因此，人在感觉迷惑的时候，需要一个判断的基准，就是哲学。

特别对于雇用很多员工、肩负重任的
经营者来说，必须抱有以高度伦理观为基础的经营哲学，在严格律己的同时，教育员工接受并
共同实践这种哲学。

为使事业取得成功，为使组织正确地发挥职能，领导者自身所持有的“思
维方式”最为重要。

经营者以普遍正确的“思维方式”和高尚的经营哲学来经营企业，这一点
在持续地拓展事业，保持企业繁荣的进程中，同样是最重要的。

稻盛和夫认为要率领团队前进，开始只有强烈的愿望也无妨，但大义名分应成为必不可少
的要素。

如果没有“我们是为着如此崇高的目的而工作”这样的大义名分，要把众人的力量凝
聚起来，将他们具备的力量最大限度地发挥出来，是根本不可能的。

揭示出每个人都能从内心
认可的、无论谁都可以共同拥有的目的，团队的全体人员就能够团结一致，为共同实现这一卓
越的理念而努力奋斗。

２．２构建基于经营哲学的能够准确及时地掌握基层组织经营状况的管理会计体系
为了使企业健康发展，就必须确立任何人都视为正确的经营哲学，以及基于这样一种经营
哲学的经营管理体系，这是稻盛和夫的核心经营管理思想之一。

经营者必须通过具体的数字正确而及时地掌握各部门以及企业整体的真实状况。

稻盛和夫
认为不懂会计不能成为真正的经营者。

他将经营比喻为驾驶飞机，会计数据就相当于驾驶舱仪
表上的数字，机长相当于经营者，仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度速度、姿势、方向
正确及时地告诉机长。

如果没有仪表，就不知道飞机现在所在的位置，就无法驾驶飞机。

企业
要健康发展，就必须构筑能够一目了然地反映经营状况、并彻底贯彻经营者意志的会计系统。

由此，在他的领导下，京瓷很早就构建了直接为经营服务的管理会计系统，形成了独具特
色的会计原则，包括现金流经营原则、一一对应的原则、筋肉坚实的经营原则、完美主义的原则、双重确认的原则、提高核算效益的原则和玻璃般透明的原则。

在这些会计原则和“销售最
大化、费用最小化”的经营原则指导下，京瓷施行了“单位时间核算制”，有效开展阿米巴经营。

２．３优化业务流程，划分独立核算部门。

稻盛和夫认为组织是企业经营的基础，是一项非常重要的要素，组织的构建是经营之本。

所谓阿米巴经营模式就是将整个公司划分成许多被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作
为一个利润中心，进行独立经营核算。

如果每个独立核算部门每个月都实现了盈利，整个企业
自然就实现了盈利。

在京瓷，稻盛和夫主张“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽
其用的组织。

组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分，须具备三
个条件：一是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计
算出为获取这些收入而所需的支出”；二是最小单位的阿米巴必须是独立完成业务的单位；三
是能够贯彻公司整体的目标和方针。

组织划分完之后，必须根据市场变化和竞争对手的动态，
时刻不断地调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。

在正确划分独立核算部门的基础上，京瓷对各阿米巴采用“单位时间核算制”，即用阿米
巴创造出来的总附加价值除以总劳动时间，算出单位时间附加价值。

以一个制造部门为例，附
加价值指销售额减去生产该产品所需的材料费、设备折旧费、除劳务费之外的所有扣除金额
（经费开支）。

用公式表示即：单位时间核算＝（对外出货＋内部销售－内部采购－费用）÷
总时间。

采用单位时间核算表就能像普通家庭收支簿那样简单地记录各个部门的收支情况。

各
个阿米巴都可以将各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。

各阿米巴根据这一
“单位时间核算”来设定年度和月度目标，对照业绩进行管理，每个月通过准确掌握反映自身
业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题所在，并立刻加以改进。

提高单位时间核算的方法有三：增加生产、降低费用或缩短时间。

要增加生产就得多接订单；要降低费用就需要减少浪费；要缩短工作时间就得提高工作效率。

方法简单，要点清楚，谁都能理解并且知道该怎么做。

２．４明确的描述目标并分解目标
稻盛和夫认为领导人应找出在全体成员接受范围之内的最高具体数字，把它作为目标，并将这个目标分解到组织中的每个单位，让目标成为每位员工的工作指针，通过设定目标来统一方向。

每个最小单位的组织都要有明确的目标数字，目标必须非常具体，目标必须成为每一位员工的工作指针。

京瓷制定３年滚动计划，同时还制定更为精确的１年期计划，并以此进行公司的运作。

不能简单地制作一份同比增长百分之几的形式化的计划，而是必须根据具体的事业计划和战略，通过反复的模拟来加以制定。

另外，不仅要设定整个一年的年度目标，而且要设定月度目标，这样，自然就能看清每一天的目标。

如果每个人都能认清每一个月以及每一天的目标，并切实完成这些目标，那么整个团队的年度目标也就能够完成。

这样做，每位成员都能清楚地知道“自己的目标是什么，对照这一目标，现在自己进展到什么程度”。

年度计划和月度计划一样，所有数据均源于现场，年度计划是制订月度计划的基础，数据是自下而上汇总起来的，每月调整月度计划。

２．５领导人倾注热情向员工传递自己的思想，通过“能量转移”调动全员热情以实现目标
稻盛和夫认为，领导人不仅要揭示目标，还要让大家相信目标一定能实现，该怎么做才能实现目标，领导人必须就具体方法给出指导，自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，淳淳相告，直到团队的每一位成员都激情燃烧。

他将这一作业过程称为“能量转移”。

在京瓷，他通过举行企业内部联谊会，在温馨的气氛中进行认真讨论，经营者与手下员工不是在凝重的正式场合，而是在酒席上，一边推杯换盏，一边交换意见，通过小酌怡情的方式畅谈人生和事业。

２．６各部门独立展开经营，凭借管理会计体系正确及时地反馈实际业绩数据
各部门独立展开各自的经营，每天的生产、费用、时间等主要项目实绩会在第二天以日报的形式分发给各部门。

据此可以知道每天的总计以及截至当天的当月累计。

阿米巴领导人也可根据这些数据计算出每天的单位时间核算。

京瓷利用晨会、午会和总结会将单位时间核算的衡量标准完全渗透到日常工作之中，全体员工对核算变得非常敏感，而且会对手头工作所创造的利润产生浓厚的兴趣。

各级领导人和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，在短时间内进行更加具体的沟通，每一个环节的作业都和阿米巴的核算紧紧地联系在一起。

每月第一个工作日，京瓷会召集所有员工召开晨会，公布各部门的业绩或活动，让所有员工进一步了解公司整体的经营状况，提高内部竞争意识，引导员工不满足于现状，激励他们向更高水平发起挑战。

２．７评估各部门经营核算结果，采取改进措施，循环往复
经营成果反馈回去以后，要在会议上对照预算或年度计划进行彻底的讨论。

要想提高单位时间核算，必须努力改善生产、费用和时间等所有项目。

通过查看核算表上的各项明细可以较
快发现问题所在，针对这些问题可以采取相应的措施及时改进。

决策层通过核算表就可对各阿米巴的经营情况了如指掌。

京瓷对于阿米巴的评价不是仅注重订单、生产总值、单位时间核算等绝对数额，而是重点关注各阿米巴如何通过钻研创新来提高这些数据，即不仅重视经营的结果，还应该审查经营内容本身，经营质量好不好才是最重要的。

比如，比起单位时间核算一直维持在７０００左右的阿米巴领导人，把核算由３０００提高到３５００、４０００的阿米巴领导人会因为自己的努力而获得更高的评价。

在京瓷，单位时间核算的结果不和奖金等金钱报酬直接挂钩。

虽然没有这种金钱奖励，但员工的工作热情依旧很高。

因为，他们将阿米巴经营当成一种经营游戏来享受其中的乐趣。

只要努力，谁都可以成为“一国一城之主”，都有按照自己的想法经营一个阿米巴的机会。

持续取得良好业绩，并具有一定领导才能的阿米巴领导人，会不断地得到重用。

反之，如果业绩不好，也有被替换掉的可能，但只要不自暴自弃，继续努力，就还有重振旗鼓的机会。

在阿米巴经营模式下，回报各阿米巴领导人的方式就是给予更广阔的舞台。

３讨论与应用
本文将稻盛经营哲学与企业绩效管理问题结合起来进行了应用研究，提出了基于稻盛经营哲学的企业绩效管理模式，为企业实践稻盛和夫的经营哲学及阿米巴经营提供了一个理论参考框架，具有一定的理论和实践指导意义。

但本文在研究方法上存在不足之处，没有采用更为严谨的案例研究或其它实证方法构建理论，希望后续的研究能在这方面有所改善。

４结论
哈佛大学杜维明教授认为，企业管理制度的背后，是深层次的哲学理念，商业领袖人物必须在本企业的管理之外，思考背后的文化认同和心灵积习，而中国深厚的儒家传统可以作为国内企业家的参考。

稻盛经营哲学以“敬天爱人”为主旨，将“作为人，何谓正确”作为判断基准，提倡“利他”经营，其源头可追溯到中国的阳明哲学，拥有中国传统哲学的强大基因。

稻盛和夫先生不仅恪守其人生理念和经营哲学，而且一以贯之地坚持实践，须臾不离，他本人也是通过光明大道获得巨大成功的典范。

当下的中国企业，急需基于东方文化底蕴的企业绩效管理思想与理论来指导企业经营管理的实践，以增强企业的经营体质和文化的自我认同感。

稻盛和夫的经营哲学恰是经过几十年实践检验的源于中国传统哲学的企业经营思想，非常适合中国企业从中汲取养分。

这一点，从稻盛和夫的每次中国之行的轰动效应及近年来急剧升温的稻盛和夫热就可见一斑。

绩效强则企业强，企业强则经济强，经济强则国强。

中国企业的绩效管理恰是当下最需优先补强的经营管理环节，将稻盛经营哲学与企业绩效管理结合起来研究，具有十分重要的理论与实践意义，本文提出的七步骤的基于稻盛经营哲学的企业绩效管理模式对我国企业的绩效管理水平的改善应具有一定的价值。

参考文献
１［日］稻盛和夫著，曹岫云译·经营十二条［Ｍ］．中信出版社，２０１１
２［日］稻盛和夫．稻盛和夫论领导人的资质［Ｊ］．商业评论，２０１２（７）
３［日］稻盛和夫著，陈忠译．阿米巴经营［Ｍ］．中国大百科全书出版社，２００９
（责任编辑吴汉）。