战略管理领导力之战略会计(终审稿)
战略管理会计 笔记
战略管理会计笔记以下是有关战略管理会计的笔记：战略管理会计是一种在组织内部使用的会计方法，旨在支持和促进组织的战略决策和绩效管理过程。
它与传统会计方法不同，传统会计主要关注过去的财务信息，而战略管理会计更注重未来和战略层面的信息。
战略管理会计的目标是提供与战略目标相关的信息，以帮助管理层做出更明智的决策。
它关注组织内外的因素，并与战略规划和绩效评估相结合，以帮助管理层理解组织的竞争优势、资源配置和绩效结果。
以下是战略管理会计的一些关键概念和工具：1. 战略地图：战略地图是一种工具，用于可视化组织的战略目标和关键绩效指标之间的关系。
它帮助管理层理解各个绩效指标对战略目标的贡献，并促进对绩效改进的重点和优先级的确定。
2. 关键成功因素（CSF）：关键成功因素是组织在实现其战略目标时必须满足的关键要素。
战略管理会计通过确定和衡量关键成功因素，帮助管理层了解组织的核心竞争能力和战略优势，并确保资源的正确配置。
3. 价值链分析：价值链分析是一种将组织的活动划分为一系列价值创造阶段的方法。
战略管理会计使用价值链分析来识别和评估组织内部活动的价值增加潜力，并提供决策支持，以优化资源的利用和绩效结果。
4. 目标成本管理（TCM）：目标成本管理是一种以预定目标成本为基础，从产品设计阶段开始，通过整个生命周期来管理成本的方法。
战略管理会计使用目标成本管理来支持战略定价决策、产品开发和绩效管理，以确保产品或服务在市场上具有竞争力。
5. 战略投资评估：战略投资评估是评估和比较不同战略选择的财务和非财务因素的方法。
战略管理会计通过提供投资回报率、风险分析和战略一致性评估等工具，帮助管理层选择最具潜力的战略方向。
这些是战略管理会计的基本概念和工具，它们可以帮助管理层更好地了解和管理组织的战略目标、资源配置和绩效结果。
请注意，战略管理会计是一个广泛而复杂的领域，上述内容仅提供了一个简要概述。
在深入学习和应用时，建议参考相关的专业书籍和学术资料。
会计师的领导力和变革管理能力
会计师的领导力和变革管理能力在当今社会中，会计师的角色已经不再局限于繁琐的数字工作，他们对组织的领导力以及变革管理能力也变得至关重要。
本文将探讨会计师在组织中发挥领导作用以及如何应对变革带来的挑战。
一、会计师的领导力领导力是会计师必备的核心能力之一。
会计师在财务报告和税务管理方面的专业知识使他们成为组织中的金融决策者和顾问。
然而，会计师的领导力不仅仅是基于专业知识，还包括以下几个方面：1. 战略思维：会计师应具备战略思维，能够从长远的角度规划和决策，为企业的发展提供战略性的贡献。
2. 沟通能力：作为组织的财务专家，会计师需要与各个部门和利益相关者保持良好的沟通，以便更好地理解其需求，并提供准确的财务信息和建议。
3. 团队领导：会计师应具备团队领导能力，能够激励团队成员充分发挥潜力，合作完成任务，并帮助他人提高业绩。
4. 决策能力：会计师需要迅速做出关键决策，根据数据和财务信息评估风险和潜在机会，并为组织提供准确的决策依据。
二、会计师的变革管理能力随着市场环境的快速变化和技术的不断进步，组织面临着频繁的变革。
会计师作为组织中的关键角色，需要具备变革管理能力，以便顺利应对变革带来的挑战。
1. 变革预测和规划：会计师应该能够预测变革的趋势和可能的影响，并参与制定变革规划，确保变革符合组织的战略目标。
2. 变革推动和执行：会计师应具备推动变革的能力，通过有效的沟通和协调，确保变革项目按计划执行，并帮助组织实现预期的变革结果。
3. 变革评估和监控：会计师需要评估变革的效果，监控变革过程中的财务状况，并提供及时的反馈和建议，以便及时调整变革策略。
4. 变革文化建设：会计师在变革中应起到引领作用，促进变革文化的建设，鼓励员工积极适应变革，提高组织的变革能力。
总结：会计师的领导力和变革管理能力对组织的成功至关重要。
通过战略思维、沟通能力、团队领导和决策能力，会计师能够在组织中发挥重要的领导作用。
同时，预测和规划变革、推动和执行变革、评估和监控变革以及促进变革文化的能力，使会计师能够应对不断变化的商业环境并推动组织的持续发展。
会计学中的战略管理和财务决策支持
会计学中的战略管理和财务决策支持在当今大数据时代，会计学的发展正变得越来越重要。
会计学不再只是记录和报告财务信息，而是成为了组织的战略管理和财务决策支持的关键。
本文将探讨会计学中的战略管理和财务决策支持的重要性以及相关的工具和方法。
一、战略管理在会计学中的作用战略管理在会计学中扮演着至关重要的角色。
通过战略管理，企业能够制定长远的发展目标和策略，并通过会计学的手段将其转化为可操作的计划。
会计学提供了许多工具来评估公司的竞争力、市场趋势和内部资源，从而帮助管理层制定战略决策。
例如，通过财务分析，管理层可以了解公司的财务状况，评估其盈利能力和资本结构，进而制定合适的战略方向。
二、财务决策支持在会计学中的意义财务决策支持是会计学的另一个重要领域。
企业的财务决策在很大程度上决定了公司的经济效益和未来发展的方向。
会计学通过提供可靠的财务信息和数据分析，帮助企业的决策者做出明智的财务决策。
例如，通过财务预测和风险管理，企业可以评估不同决策对盈利能力和资金流动性的影响，避免潜在的风险和损失。
此外，会计学还提供了成本管理和预算编制等工具，帮助企业控制成本并制定合理的预算计划。
三、战略管理和财务决策支持的工具和方法在会计学中，有许多工具和方法可以用于战略管理和财务决策支持。
以下是其中一些常用的工具和方法：1. SWOT分析：SWOT分析是评估企业优势、劣势、机会和威胁的常用方法。
通过分析企业内外部环境的优势和劣势，以及市场和竞争环境的机会和威胁，决策者可以制定适应性强的战略计划。
2. 盈利能力分析：盈利能力分析是评估企业经营状况的重要工具。
通过计算和比较不同财务指标，如利润率、回报率等，管理层可以了解企业的盈利能力，并做出相应的战略调整。
3. 资本预算分析：资本预算分析用于评估和选择不同投资项目的可行性。
通过分析项目的投资回报率、现金流量和风险水平，企业可以选择最具价值和可行性的投资项目，从而优化资源配置。
4. 预测和模拟分析：预测和模拟分析是帮助企业预测未来发展和评估决策风险的重要工具。
管理战略中的领导力与战略实践
管理战略中的领导力与战略实践管理战略是企业长期发展与成功的关键之一。
在这个过程中，领导力的作用不可忽视。
领导者的影响能够引导组织向着设定的目标前进。
而且，领导者为组织提供了未来战略规划并推进实践。
本文将探讨领导力与战略实践在管理战略中的关系。
一、领导力在管理战略中的作用领导力是当今管理学研究的热点之一。
领导力影响着一个组织的整体氛围和文化，以及组织的运营和业绩。
在管理战略中，优秀的领导者具备以下领导力特质：1. 战略思维在复杂多变的商业环境中，优秀的领导者应该具备战略思维。
他们能够把握机遇，制定长远计划，预见未来发展趋势，并运用资源来实现目标。
如此，企业会更好地应对变化，创造商业价值。
2. 激励激情优秀的领导者能够激起员工的激情和工作热情。
他们能够了解员工的需求和期望，并通过正确的方式激励和赞美员工。
如此，企业员工就会更加投入工作，超越目标。
3. 决策能力在管理战略中，优秀的领导者应该具备较强的决策能力。
他们能够根据当前局势和组织目标做出明智的决策，并把这些决策贯彻到组织的每一个层面。
如此，企业将更好地应对挑战，决策更为明智。
二、战略实践中的重要性战略实践是将战略规划转化为行动的过程。
在这个过程中，领导者的作用尤为重要。
优秀的领导者能够在实践中带领企业实现目标，不断创新，提高竞争力。
1. 行动计划的明确在战略规划中，企业需要确立战略目标，并设定可衡量的指标和时间表。
在实践中，领导者需要制定具体的行动计划，并明确人员的职责和定位，以保证战略的实施有序和高效。
2. 队伍建设的重要性在实践战略的过程中，管理者需要团结自己的团队。
管理者需要解决沟通问题、塑造团队文化、激励员工有效执行任务。
领导者需要扮演引导者和推动者的角色。
管理者需要赢得员工的合作和信任，以达到更高效的战略执行。
3. 时刻检测和调整战略执行要确保战略的实施顺利，成功的领导者应该时刻检测战略执行，并在必要时调整战略执行方向。
战略的实施可能会面临各种问题和反驳。
战略管理与领导力研究
战略管理与领导力研究战略管理和领导力是现代管理中最重要的领域之一，它们相辅相成，在企业管理中发挥着不可替代的作用。
本文将分别从战略管理和领导力两个方面进行探讨，探究其在企业管理中的重要性和实践方法。
一、战略管理战略管理是企业在面对外部环境变化和内部竞争压力时，通过制定明确的目标和计划，以求达成预期的效果。
它涵盖了企业的整体管理，包括市场营销、资源配置、组织设计、风险控制等多个领域。
战略管理是企业发展中不可缺少的一环，它可以为企业提供持久竞争优势，帮助企业在市场中获得更高的地位和更大的利益。
战略管理的实践方法有很多，关键在于灵活应用和不断创新。
其中，制定明确的战略目标是非常重要的一步。
企业应该明确自己的目标和使命，并且将其传递到每个员工中去。
同时，还要根据外部环境变化制定多元化的发展战略，保持战略的连贯性和可持续性。
在这个过程中，要注重内部创新和不断优化管理的方法和手段，提升企业的整体素质和动态竞争力。
二、领导力领导力是管理中的关键因素之一，它指的是一种个人或团队在完成某项任务时，驱使其他成员积极投入，从而达成预期目标的能力。
领导力是影响企业地位和价值的重要因素，它能够决定企业文化、员工效率、团队合作等诸多要素。
领导力的核心在于如何在现实工作中带动和引导员工实现预期目标。
这个过程中，最重要的是激发员工的内部动力和团队意识。
一个优秀的领导者应该具备创新、坚持、责任、团队建设等多种因素，同时还应该具备敏锐的市场分析能力和快速决策的能力。
为了提升领导力，企业需要不断地学习和实践。
在学习方面，可以通过阅读专业书籍或参加专业课程等方式提高自身领导力水平；在实践方面，可以通过与员工进行互动和交流，了解他们的诉求和需求，进而提供更加专业的指导和支持。
领导者也需要时刻进行自我反思和成长，修正自己的行为和思维方式，提高自身的管理能力。
三、战略管理与领导力的协同作用战略管理是为了达成企业长远的目标而进行的规划和组织，然而，战略的实现过程需要领导者的正确引导和有效组织。
会计实务：企业领导力的战略管理
企业领导力的战略管理从创业英雄到出色的管理者，最后成为有领导力的领导者，这几乎是每个企业家的追求。
在瞬息万变的市场竞争中，在寻求未来发展方向的过程中，具有领导力素质的人像个好船长，有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪，到达胜利彼岸。
所以，一个企业要不断前进，就要有优秀的领导者，只有管理好一个团队，才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实，但可以想方设法地构建一种体系，让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。
21世纪，人才的素质结构变了，企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展，而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。
德鲁克说：”21世纪，对管理最大的挑战，就是如何管理这些知识工作者。
”现代知识员工”有以下几个基本特征：第一，由于拥有知识资本，在组织活动中具有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创新性。
第二，不怕流动，有一定流动意愿。
不追求终身就业饭碗，而追求终身能力。
第三，藐视权威。
知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。
根据马斯洛的五大需求理论分析，不同的人有不同层面的追求，而且具有混合式需求的追求特点。
要合理地管理知识员工，进行很好的架构安排，就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人，由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞，也就是说，3万个员工就是3万个张瑞敏。
这是一个梦想，这个梦想表达了对提高员工水平，提高企业领导力的渴望。
企业不但要提高高层的领导力，提高员工的领导力也是必须。
要想达到此目标需做几个方面的努力：树立创业的目标。
北大纵横1996年成立到2000年，是一次创业，2000年到2004年是二次创业，到2008年是三次创业，2012年是四次创业，2016年是五次创业，完成五次创业共需20年的时间。
为什么要这么分呢？就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标，永远用创新思维去工作。
企业需要目标，员工个人同样也需要。
在每一次创业的过程中，你是走到了这个组织的什么岗位上，走到哪个层面上？通过不断努力，一次创业时你是追随者，二次创业可能已成为管理者，三次创业可能已经是领导者了。
[管理学]第十章战略管理会计
![[管理学]第十章战略管理会计](https://img.taocdn.com/s3/m/d9c7a4009ec3d5bbfc0a748d.png)
9
战略管理会计的研究方法
竞争优势分析 价值链分析
成本动因分析
h
10
战略管理会计的研究方法
（竞争优势分析）
企业的生存和发展与周围的环境特别是激烈的 市场竞争息息相关，企业管理者只有时刻保持 危机感，关注竞争对手，关注市场动态，并以 此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环 境，在竞争中取胜，从而谋求更广阔的生存空 间和长远的发展。
在下列情况下这种竞争将会更激烈： 竞争者较多且大小差不多； 行业增长较慢且转行成本较高； 产品之间差别不大。
h
17
低成本战略
采用这种战略要求企业积极建立起达到有效 规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降 低成本，抓紧成本与费用的控制，以及最大 限度地减少研究开发、服务、推销、广告等 方面的成本费用。
h
5
战略管理会计研究的主要问题
成本管理 投资决策 业绩评价
h
6
பைடு நூலகம்
战略管理会计研究的主要问题
（成本管理 ）
1．确定现在产品与未来产品的产品组合 2．对未来产品进行成本管理 (1)目标成本法 (2)价值工程 3．对现在产品进行成本管理 (1)作业成本法 (2)生产过程控制 (3)完善成本计划
h
13
顾客讨价还价的能力
顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品 质量和售后服务，降低企业的利润率。
在下列情况下顾客有较大的优势：
顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企 业的主要顾客；
顾客可能通过前向联合来生产该产品，即顾 客沿自身价值链向前扩大生产范围，变原来 的外购材料为自产材料；
顾客有很多可供选择的供应者；
h
15
替代产品的威胁
替代产品可以以限制某种产品价格的方 式来影响该行业的盈利能力。
战略管理会计
战略管理会计(总3页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--战略管理会计知识经济的发展及经济的全球化,使得现代商业面临着日益严峻的商业竞争,管理创新势在必行。
采用战略管理模式,运用战略管理会计的信息与手段,是现代商业生存发展的不二选择。
现代商业既要高瞻远瞩地面向市场,又要脚踏实地精益价值链管理;既要关注最终财务成果,又要注重内部经营流程;既要考核短期经济指标,又要看重未来发展与成长,因此战略管理会计应当在现代商业的经营管理和战略管理中发挥重要作用。
一、知识经济形态下的战略管理会计在经济全球化的竞争中,更加注重战略性发展及核心竞争力的形成,以期获得更高的经济效益和持久的发展。
这促使采用战略管理模式,从内外部环境入手,进行战略定位分析,确定的战略目标,制定战略计划,监控战略实施,评价战略绩效。
为此需要管理会计的信息支持,于是管理会计向着战略适应性方向演变,发展成为以提升核心竞争力为目标的战略管理会计。
战略管理会计是现代管理会计与战略管理相融合的新兴管理会计分支,其从战略的高度审视内外部环境,收集及其竞争对手的多种属性信息,分析自身优势,以及的产品及服务给客户带来的价值。
战略管理会计强调将信息的财务性与非财务性综合,数量性与非数量性并重,采用专门的方法评价、估测在行业中的地位及发展前景,体现了综合性、前瞻性、竞争性的战略管理思想。
具体地说,战略管理会计以价值最大化为总体目标,以制定战略目标、编制战略规划、实施战略方案以及评价战略业绩为具体目标;内容包括战略定位分析,战略成本管理,经营投资决策以及风险管理;常用方法包括作业成本法,资源消耗会计,竞争对手分析,预警分析,质量成本分析以及平衡计分卡等。
与强化内部管理的现代管理会计相比,战略管理会计更具外向性,更关注环境,更着眼于未来,其提供的信息更加多样化,可为战略管理提供全方位的支持。
它的应用价值首先体现在帮助形成创新的思维与高远的眼光方面。
02系列之二、领导力与战略管理201310
02系列之二、领导力与战略管理201310第一篇：02 系列之二、领导力与战略管理201310“管理回报率提升”企业管理高级研修班系列之二《领导力与战略管理》课程背景无论是大型央企国企企业集团，还是发展中的民营企业，都面临着领导人员和管理人员后继乏人的困扰。
为什么？一是因为国内一直没有系统的领导力培训的理念和课程体系，二是因为现有的领导人和管理者没有接受过正规的教练辅导技术的训练，难以有效地传授领导力能力、技巧和艺术。
更何况还有很多身在领导岗位的人员本身并没有接受过相应的训练和学习，其领导力尚处于不及格的水平。
以至于领导力的继承、形成和发扬，处于“瞎子摸象”、“自由生长”、“自生自灭”、“东一榔头、西一棒子”、“今天一个偏方、明天一条警句”的状态。
传统的MBA教育只是传授了一些管理学的基本知识，教条割裂的课程内容、没有成功实践基础的学院派师资和授课方式难以培养出具有领导力的英才。
领导力的核心是创造愿景的梦划能力、定位事业的规划能力、整合资源的谋划能力、推进前进的计划能力。
这些能力和素质的基础就是“读万卷书、行万里路”，但是严峻的现实、紧迫的人才需求并没有给居于领导岗位的人员以足够的时间和空间。
怎么办？训练、教练和演练就成为了我们在有限的时间和空间内为领导力的提升奠定基础的有效方式。
真正的成长和提升，还在课后，在人生漫长的职业生涯的实践中、奋斗中。
本课程与您分享作者十年来研发的领导力提升相关研究成果，还会与您分享作者认真研读、颇有心得的领导力提升相关名著。
本课程以您所在企业的战略管理实践为案例，训练您在战略管理领域的领导力。
本课程的目的就是给予您一份领导力提升的导航图!【课程名称】《领导力与战略管理》【培训目的】提升企业高管人员领导力和战略管理能力【培训对象】董事长、总裁、总经理、高管团队成员。
【教学方式】结合企业管理实践、采用多年研发后创新的管理理论与研究成果、运用互动研讨和情景模拟等体验式授课形式进行系统讲授、同时可对学员关心问题作针对性解答交流。
如何发挥战略管理会计的作用
如何发挥战略管理会计的作用：如何发挥战略管理会计的作用作文/zuowen/所谓的战略管理会计也即是这样一种管理会计的形式：在当前的会计工作中，通过对会计工作的战略管理，使得企业会计的水平得到大幅度提高，同时为了企业能够更加快速稳步的发展，企业除了要重视企业的非财务信息以及内部所提供的信息之外，还应该要加大对企业外部因素的信息的重视力度，从而才能够提高企业的竞争力，加快企业的发展速度。
而随着社会的发展，在当前社会的各领域和行业中各种技术和理论层出不穷，从而为提高社会生产力和促进社会经济发展奠定了坚实的基础。
在当前的会计领域中也不例外，也涌现出了大批先进的会计技术和会计理论，而随着这些技术和理论在会计工作中的应用，使得现代会计的水平得到了大幅度提高，从而为社会经济的发展起到了不可估量的作用。
为了进一步提高会计的水平，还必须对会计进行战略管理。
因此怎样才能够将战略管理会计的作用充分发挥就成为了当前所亟待解决的问题。
为了充分发挥战略管理会计的作用，首先必须要加大战略管理人员的培训力度，然后吸收战略管理会计应用的成功经验从而才能够充分发挥战略管理会计的作用。
而为了进一步促进会计事业的发展和发挥出战略管理会计的作用，还必须要加大对战略管理会计的分析研究力度。
本文从战略管理会计的要素出发，对战略管理会计进行了深入的分析，然后对如何发挥战略管理会计的作用进行了详细阐述。
希望能够起到抛砖引玉的效果，进而为我国会计事业的发展起到一定的促进作用。
思想汇报/sixianghuibao/一、战略管理会计的要素战略管理会计包括三大要素：环境审视、竞争者分析以及用战略眼光而非纯营运眼光看待内部信息。
1.用战略的眼光看待企业的内部信息。
（1）成本动因分析。
会计中，使成本发生变化的最主要原因是成本动因，既定活动的成本主要由多个成本动因而决定，而价值活动中的成本动因在一定程度上决定了其成本地位。
根据成本动因的发展战略高度来看，具有战略性和普遍性意义的成本动因在很大程度上给成本发生变化带来了极大的影响，例如企业中的生产能力、利用价值、经营模式、经济效益等各个方面的联系以及他们之间的相互关系等，这些都是成本动因，并能够长久的新颖成本发生变化。
简述从战略管理到战备管理会计
简述从战略管理到战备管理会计一、战略管理的实质企业战略管理〔stategic?management〕一词最初由美国学者安索夫〔Ansoff〕在其1976年著的《从战略打算走向战略管理》一书中提出。
其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断进展依据对企业内部条件和外部环境的分析对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
战略管理以不确定、不连续的经营环境为前提，注意监控企业外部环境的改变制定有效的战略打算，利用有限的经营资源，以保证企业在动乱的环境中求得生存和进展，它是有关企业将来进展的全局性谋划和决策。
战略管理要求高层管理人员具有战略目光，对外部环境的改变不仅要能快速作出反应，更重要的是能对这种改变进行预报，表达出“现时决策的将来性”。
一般而言，战略管理包括确定业务范围，建立战略目标，制定战略，执行战略，评价战略业绩和进行战略调整等步骤。
二、战略管理睬计的定义及要素战略管理睬计〔strategic?management?accounting，简称SMA〕，即管理睬计与企业战略的结合。
战略管理睬计旨在供应关于企业外部市场和竞争者的信息，同时用战略的观点来看待内部信息，强调运用财务信息与非财务信息，关心企业制定卓越的战略，这是企业取得长久竞争优势的重要手段。
战略管理睬计供应并分析与企业战略相关的数据，特殊是实际本钱业务量、市场占用率、现金流量以及对企业总资源的需求等方面的相对水平和趋势。
它包括三大要素：环境端详，竞争者分析，以及用战略的目光而非纯营运目光来看待内部信息。
1、环境端详。
环境端详是指对技术革新、顾客偏好改变、重大的经济变革和市场信息等环境要素进行端详。
通过环境端详获得企业营运环境中关于统计人口、法律、生态和政治方面的信息。
2、竞争者分析。
企业在制定自身目标和战略时，应当充分考虑与其相关的主要竞争者的目标和战略等。
企业的产品〔商品或劳务〕应当具有吸引潜在顾客的特性，而且应当包括诸如价格、质量、营运和售后服务等各种要素。
战略管理会计对策(全文)
战略治理会计对策一、我国应用战略治理会计时存在的问题战略治理会计在我国的总体应用水平较差，主要表现在以下几个方面。
1、战略治理会计理论普及程度不高目前我国财会人员的素养普遍不高，受过大学专业教育的不及10%，在素养相对高一些的国有企业及县以上集体企业的600万会计人员中，大专文化水平以上的也只有18.2%。
战略治理会计理论的普及没有达到中意的程度，而且我国企业现有的中高级职称的会计人员由于年龄偏大且知识结构趋于老化，很难将现代治理科学应用于实践。
2、战略治理会计的应用对企业环境要求较高目前，国外治理会计已经进展到一个较高的水平，而国内企业的治理会计水平远远没有达到财务会计水平，更谈不上参与企业决策并在企业中发挥重要的作用。
发达GJ都已经建立了先进的治理会计师培训制度，我国要参与国际竞争也必须逐步建立并完善治理会计师培训制度。
如今美国注册治理会计师（CM）已经登陆ZG，并由美国注册治理会计师协会（IM）和清华大学国际工程项目治理学院联合举办了首届“治理会计国际论坛”，为各领域的财务专业人士提供了一个全新视角。
3、企业对治理会计重视不够尽管会计体系分为财务会计和治理会计两大块，但我国企业普遍缺乏战略治理意识，在会计工作中仍然是重财务会计轻治理会计。
国内企业现在仍然习惯将主要的人力、物力和财力投向财务会计工作，而把治理会计只看作财务会计的一个附属品，对治理会计的研究与应用重视不够，投入精力不足，导致战略治理的实施工作很难展开。
4、我国的战略治理会计人才十分缺乏会计人员对治理会计运用的影响主要体现在会计人员素养上。
我国现阶段会计人员的总体素养比较低，突出表现为知识层次低、知识结构不合理和专业教育不足。
现有的1300万会计人员中，具有注册会计师资格的仅有6万人，受过大中专以上教育的不到10%，70%的会计人员没有受过专门的会计教育。
虽然他们在多年的实践工作中积存了一定的专业知识和经验，但总的来说，大多数会计人员的文化水平低、专业水平不高以及知识结构陈旧。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略管理领导力之战略
会计
TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】
壹、 透视会计：
一、 会计是什麽？
─简单地说，会计之意义好比下图之浴缸状况变化：
G 增
存水5
会增加的水量该是多少呢？
要求得水量增加的解法有两种：
1.由存量差求得：STOCK(2)–STOCK(1)=G
10公升–5公升=5公升
2.由流量差求得：FLOW-IN –FLOW-OUT=G
战略管理领导力之战略会计
【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
FLOW-IN20公升/分
STOCK(2)10公升
20公升–15公升=5公升
会计就像计算浴缸水量一般。
承前期结存(5公升)+当期IN(20公升)–当期OUT(15公升)=结转次期(10公升)
上述的计算公式是一个恒等式，称为「会计恒等式」─这就是会计的基本概念。
以下再举一个简单的生活实例，以增强学员对会计原理的理解：
─老王皮夹中金钱的流量─
请问：老王今天一天中用掉多少钱？
解答：
Fout=S1+Fin–S2
=500元+400元-300元
=600元
以上的推理和演算过程就是一种会计处理方式。
二、B/S表和P/L表是什麽？
1.B/S是BalanceSheet之简称，在台湾称为资产负债表。
它表现出某会计期间的
期末资产、负债、资本的余额和盈亏情况。
2.P/L是ProfitandLossStatement的简称，中译为损益表。
它是以会计期间内的
Flow-in和Flow-out数字表现企业经营的成果绩效。
3.簿记系统就是企业的会计部门帐务人员依据上述的原理原则从流量(FLOW)与存量
(STOCK)两方面，对企业经营活动详加记录的程序系统。
其最终目的在分录、试
算、调整并编制B/S表与P/L表。
三、成本计算：
─请看下图，早晨冰箱里昨天剩下的蛋(S1)有4个，价值4元，今天又买进10个(F-in)，花费17元。
晚上打开冰箱发现只剩下6个蛋(S2)。
请用总平均法计算一下，今天中究竟用掉几个蛋花费多少钱
答案很容易解：
1.合计今天存放在冰箱里的蛋共是S1+F-in=14个21元，所以平均每个蛋价值1.5元。
2.用1.5元乘以今晚剩余的6个蛋，就可以算出库存价值S2是9元。
3.而前步骤已合计今天冰箱内蛋的总数是14个，到了晚上盘存数是6个，那麽今天内用掉的蛋数是4个+10个-6个=8个。
而其价值=S1+F-in-S2=4元+17元-9元=12元，这个数值(F-out)就是本期耗用的成本，在会计上的意义就是「本期成本」。
4.S1(期初存货)+F-in(本期进货)-S2(期末存货)=F-out(本期成本)。
如此之计算过
程就是会计基本的推算程序。
吾人将本期中花费在制造上的总费用区分为「期末存货=转入次期存货」和「本期成本=销货成本」两大部分。
将「期末存货」记入B/S表，而「本期成本」记入P/L表，这就是编制报表的基础。
四、制造成本的计算：
1.利用存量(Stock)与流量(Flow)的转变结果，吾人可以计算出成本(S1+F-in-S2=F-
out)。
依此方式推理，将可以很容易了解制造成本报告表的作成方法。
2.下图是一份简式的成本报告表。
请问本期完成之制造成品，其制造成本为若干？
3.上图中，期初在制品(S1)有5,000元，而本期投入制造费用(F-in)总额19,000
元，因此本期在制品之总额(S1+F-in)为24,000元。
在期末盘存之在制品(S2)有8,000元，因此我们可以用F-out=S1+F-in–S2之推算公式，算出本期制成品的制造成本是16,000元。
4.依照类此方式分析制造成本报告表或销售成本报告表，将可以了解成本发生的原
因，同时也可以了解本期期末存货与制造成本之情形。
五、干部应具备之成本意识与责任：
品质(Q)、成本(C)与交期(D)三者向来被视为工厂之基本任务和核心目标。
大家都知道成本是一项重要的指标，因为它与价格和竞争力息息相关。
但是若被问起：「应如何降低成本」的时候您将会如何回答
别说：「成本与我无关！」，因为：
(1)成本是企业活动的成果以金额表现提供分析。
(2)作业效率优劣完全反应在成本数字上。
(3)品质成本是材料成本和制造成本的一部份。
大多数的基层干部对成本会计不甚了解，对於上列之三项叙述或知其然却不知其所以然。
则一旦被询及「应如何降低成本」的问题时，只有笼统的概念而缺乏具体的方向可以置喙，更不易产生具体的降本提案付诸行动；只有消极地呼应上级指导的指示行动。
如果您稍加注意观察，不难发现其实在一般的企业内部，不了解成本结构与实际成本数字是一般干部的弱点。
尽管上级方针指示要「开源」与「节流」并重，然而在日常要项管理中大多只是从消极地减少浪费着手。
譬如「三多」之问
在竞争激烈的现实环境里，企业时时刻刻都要面对改革的声浪，传统消极的成本意识与减少浪费的工作改善已经不足以应付加剧的压力。
改善结构性成本的计画与作法需不断地推陈出新，方足以维系经营的危机。
各级干部非清楚认知在
企业中之角色，善尽其在职责内应负的成本责任，势将难以稳健立足於现有岗
位。
六、成本的结构与工作责任之关系：
1.制造成本的结构：
制造成本包括材料成本、人工成本与制造费用三大科目，凡是制造单位之所有开支都将会归入其中。
因为工厂内部有区分直接部门与间接部门，其工作之
贡献对象有别，所以成本与费用归属之科目也有区别。
实务上大体之归纳及定义
如下：
(1)材料成本：
在损益表中列出的材料成本绝大部分是直接材料，只有极少数的副资材是列在制造费用科目。
一般的制造业，材料成本约占制造成本的60~80%，所以是
降低成本的最大关键项目。
(2)人工成本：
厂内的人工分为直接人工与间接人工两部分，所有的用人费诸如薪资、奖励金、加班费、保险费、提列退休金等科目全部算在人工成本。
损益计算时将
直接人工归入产品之人工成本(加工成本)；间接人工则归属制造费用。
(3)制造费用：
除去直接材料与直接人工以外的各种成本与费用，全部都归属於制造费用。
包括厂房、设备之租金或折旧、水电瓦斯费、电话费、文具印刷、交通
费、交际费以及林林总总的管理费、训练费等。
(4)分摊费用：
模具或某些高价治具(工装)、费用等需以一段期间分期摊销者。
2.各部门之方针目标与预算：
年度经营方针展开至各部门之工作计画中，必须针对各项目标拟具执行方法计画，依据计画提列各项费用预算，交由经营企划单位审议後呈报总经理何
核准。
各项工作都有相对的基准预算，其实绩也以金额显示出来。
这个过程就需要成本分析的原则技巧。
3.各基层单位即为达成各项成本目标的战斗体。
4.成本目标值之达成与否与经营绩效息息相关，成本责任也就是各基层单位的工
作和管理责任。
七、如何控制工作攸关之成本？
1.先澈底了解本单位工作职掌与日常管理要项。
2.分析各管理要项细分所产生之损益归属科目。
3.学习了解成本报告书之内容与分析资料，并学习发掘问题。
4.以要因分析图或系统图法详细解析重要要因，重点管制经营成效并追踪。
5.重点工作要项透过全员自主品管活动或小集团活动从事降低成本的改善，努力
达成目标。
貳、会计之演进：
一、会计的领域：
二、财务会计：
财务会计(FinancialAccounting)称为会计的第一个领域。
主要的工作任务在编制公司之B/S表与P/L表等对外报告的财务报表，以因应股东、银行和政府机关等之审批或查核。
因此，财务会计必须依照公认的会计原理原则处理帐务，而且必须符合各种相关法令的规范。
财务会计的特点是必须忠实地记录并编制对外之财务报表，表达公司之营运与财务状况。
财务会计不但是传统的会计，也是现今会计制度的基础。
三、管理会计：
管理会计(ManagementAccounting)乃会计之第二个领域。
管理会计的主要任务系在评量并期待提高企业之营运绩效。
企业应用管理会计旨在支援管理政策之规划，因此处理方式可依实际需要做弹性调整。
四、战略会计：
战略会计(StrategyAccounting)是以财务会计与管理会计领域为基础而发展出来的企业经营战略系统。
战略会计把整个经营过程透过经营计划将未来经营策略明确化。