2022年上海立信会计金融学院人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)

2022年上海立信会计金融学院人力资源管理专业《管理学》科目期末
试卷A（有答案）
一、选择题
1、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构
C．文化 D．人员
2、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。

A．结构跟随战略
B．战略跟随结构
C．战略与结构无关
D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解
3、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。

A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应
4、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）
A．结构因素 B．人力资源因素
C．技术因素 D．文化因素
5、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基
础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源
分配。

A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划
6、“奖金”在双因素理论中称为（）。

A．保健因素B．激励因素C．满意因素D．不满意因素
7、关于计划的实际效果，许多管理学家都进行过仔细研究，其基本结论是（）。

A．制定正式计划的组织比不制定正式计划的组织绩效要好
B．制定正式计划的组织不一定就有好的绩效
C．制定正式计划会降低组织的灵活性
D．好的计划可以消除变化
8、组织行为学尤其关注的是（）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现
C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效
9、沸光广告公司是一家大型广告公司，业务包括广告策划、制作和发行。

考虑到一个电视广告设计至少要经过创意、文案、导演、美工、音乐合成、制作等专业的合作才能完成，下列何种组织结构能最好的支撑沸光公司的业务要求？（）
A．直线式B．职能制C．矩阵制D．事业部制
10、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（）A．对人和工作两个维度都非常关注
B．更关注人
C．对人和工作两个维度都不是特别关注
D．更关注工作
二、名词解释
11、组织发展
12、非程序化决策
13、战略管理
14、强文化
15、管理的领导职能
16、管理跨度
17、跨职能团队
18、权变理论
三、简答题
19、简述马克斯·韦伯行政组织体系理论的主要内容。

20、一名好的管理者能成为一名优秀的企业家吗？请讨论。

21、简述计划与控制的关系。

22、简述组织内冲突的原因。

23、什么联邦法律对员工多样性的创新措施非常重要？
24、描述用来分配资源的四种技术。

四、辨析题
25、合乎道德的管理主要是为了企业获利。

26、有人说制定决策是管理的本质。

你同意此观点吗？为什么？
27、“为一些也许永远都不会发生的情况制定复杂的情景规划，是一种对时间等各种资源的浪费。

”你同意这种说法吗？论证你的观点。

五、案例题
28、“查克·斯通曼的一天”
查克·斯通曼真的相信那句老话“早鸟得虫”。

这一天是星期二，清晨，他比往常早一个
小时就起来了。

先是原地不动的骑车运动，接下来是洗澡、穿衣、吃早饭、快速浏览晨报，当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5∶28！从家里开车到上班地点只需十五分钟。

查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。

勒那公司生产牛肉和猪肉食品，以私有商
标卖给
60～70家大型超级市场连锁店。

一边开着车，查克的思绪一边回到昨天晚上。

昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆
祝他们结婚15周年纪念日。

他们回忆起他们的初次约会（那是由双方的朋友安排的），他们俩事先都没抱多大的希望。

他们还谈起一些老朋友，他们之间已经多年没有通过信了。

昨天晚上的谈话时查克萌生一种怀旧感，他的思绪开始漫游。

他想到他是怎么最后
来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。

查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。

毕业后他进入勒那食品公司，一
直干到今天。

开始是在芝加哥工厂作生产计划助理。

在后来的12年中，他逐级晋升高
级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及塔萨斯城工厂的经理助理。

在1991年，他
被提升担任了经理。

图1-3所示的简化的组织结构图中，表明了查克在勒那公司的等级
结构中所处的位置以及他的直接下属。

图1-3简化的组织结构图
查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的工作。

查克今天早晨心情特别好，最近生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。

经过
10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。

昨天，查克在与上司通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。

查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。

除了下午3∶30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决很多重要的问题。

他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂的TQM计划的进展情况。

他还打算开始计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事情。

查克还有很多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的几个贯彻美国职业安全健康法（OSHA）的情况报告，工厂刚接受过安全检查。

查克到达工厂时是5∶45，他还没走进自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克第一个反应是：她这么早在这里干什么？很快他就搞清楚了。

贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4∶30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。

贝斯告诉查克，现在没办法按时向总部报这个月的工资表了。

查克作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司—
—公司副总裁。

查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事
情感到突然。

最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。

在
检查了他的电子邮件后，查克发现了只有一项需要立即处理。

他的助手已经草拟出下一
年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准。

处理这件事
只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。

现在首先要办的事是投资设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需
要什么设备以及每项的成本是多少。

这项工作刚进行了
1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。

电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一
台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，更换这个系统要
花费120000美元。

查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是他在10∶00安
排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。

查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货车
调度计方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。

查克把这件事
记下来，要找公司运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，其他工厂
是否也存在类似的问题？什么时候公司的铁路合同到期重新招标？
看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的
电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司
歧视他。

查克把电话转接给他的人力资源部。

查克的秘书又送来一大沓信件要他签署。

突然，查克发现10∶00 到了。

会计师和厂长已经在他的办公室外面等候。

3个人一起
审查了输送机的问题并草拟了几个方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。

现在是11∶05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半个小时向查克说明公司即将举行与工会举行的谈判策略，并征求
他对特别与奥马哈工厂有关的问题的意见。

挂上电话后，查克下楼去他的人力资源部部
长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。

查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开
车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。

下午
1∶45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等他。

两个人仔细检查了厂长布置
的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制定的法律要求。

会议的时间持续得
较长，因为中间被三个电话打断。

现在是3∶35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1 个小时，不过，讨论劳工谈判和运输系统问题的时间拖得很长。

这次会议持续了2个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。

他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。

开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟，他已经精疲力竭了。

12个小时以前，他还焦急地盼望第一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：“我完成了哪件事？”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成。

是不是今天有点特殊？查克承认不是，每天开始他都有着良好的打算，而回家时都不免感到沮丧。

他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断打断。

他是不是没有做好每天的计划？他说不准。

他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽出时间来。

但
是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？思考及讨论题：
1．请用管理理论评价查克一天的活动。

2．查克要成为更好的管理者应当做些什么？
六、论述题
29、当前环境下的重要组织战略。

参考答案
一、选择题
1、【答案】C
【解析】组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排，具有三个特性：①组织有
一个明确的目标，最典型的是组织希望实现的目标。

②每个组织都由人组成，由人来完
成工作以实现组织的目标。

③所有组织演化出一个精密的结构，使得组织成员能够完成
工作。

该结构可能是开放和灵活的，没有具体的工作职责或不需严格遵循特定工作安排。

2、【答案】A
【解析】美国著名学者钱德勒最早对战略结构关系做了研究。

在研究美国企业组织结构和
经营战略的演变过程时发现，公司战略的变化导致组织结构的变化即企业组织结构是随
着经营战略的变化而变化的，据此提出了结构跟随战略的命题，又称“钱德勒命题”。

3、【答案】B
【解析】认知失调是指态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。

认知
失调理论认为，任何形式的不一致都会令人感到不舒服，因此个体会努力减少这种不一
致或不舒服。

换句话说，个体寻求的是一种能把失调降到最低程度的稳定状态。

4、【答案】C
【解析】创新是指产生创造的思想和将其转化为有用的产品、服务或经营方法的过程。

激发组织创新力的因素包括：①结构因素。

如有机式结构对创新有正面的影响；当一个
组织的结构为源于工作和非工作的创造提供明确的支持时，雇员的表现会更具有创造性。

②文化因素，包括：接受模棱两可；容忍不切实际；外部控制少；接受风险；容忍冲突；注重结果甚于手段；强调开放系统；正面反馈。

③人力资源因素，包括：对员工的培训
和发展的高度重视；给员工提供高工作保障；鼓励员工成为创造性的人员。

5、【答案】B
【解析】AB两项，甘特图是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特
定项目的活动顺序与持续时间；负荷图是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源，负荷图使管理者对生产能力进行计划
和控制；C项，PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术；D项，线
性规划通过约束条件求解极值的方法。

该公司要协调各项活动的资源分配，因此应使用
负荷图。

6、【答案】A
【解析】双因素理论（又称激励—保健理论）认为，内在因素（激励因素）与工作满意
度相关，而外在因素（保健因素）与工作不满意度相关。

保健因素，指导致工作不满意的、与工作内容和工作环境有关的外部因素，包括：监督、公司政策、工资、工作条件、个人生活、地位以及工作保障等。

7、【答案】B
【解析】在计划与绩效的关系方面，迄今为止进行了大量的研究。

虽然对组织绩效的研
究表明，制定计划的组织对绩效的影响通常是积极的，但是不能说，有正式计划的组织
总是比那些没有正式计划的组织绩效更好。

从这些研究中，得到的基本结论有：①一般
来说，正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报率，以及其他积极的财务
结果。

②计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡
献更大。

③某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环
境的影响通常是更关键的。

政府、法规、强有力的工会，通常限制了管理者的选择并削
弱了计划对组织绩效的影响。

④计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响，一般
组织要改进它的绩效，至少需要四年期的系统性的正式计划工作。

8、【答案】C
【解析】组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活
动和行为的反应规律性的科学。

这里组织关注的主题是行为，也就是人们的活动，因此
组织行为学尤其关注的是人们在工作中的活动。

9、【答案】C
【解析】矩阵制组织结构是在直线职能制垂直指挥链系统的基础上，再增设一种横向指
挥链系统，形成具有双重职能关系的组织矩阵。

这种组织结构加强了横向联系，克服了
职能部门相互脱节、各自为政的现象。

题中，沸光公司的业务需要多个专业的合作才能
完成，相对应直线式、职能制和事业部制，矩阵制能最好的支撑沸光公司的业务要求。

10、【答案】D
【解析】管理方格运用了行为维度“关心员工”（方格的纵坐标）和“关心生产”（方
格的横坐标），并利用从1（低）到9（高）的量表来评估领导群作出这些行为的程度。

有81种领导行为风格的潜在分类，但研究者们只选取了其中的五种风格加以命名：①
贫乏型管理（1，1），即低度关心生产，低度关心员工。

②任务型管理（9，1），即高
度关心生产，低度关心员工。

③中庸型管理（5，5），即中度关心生产，中度关心员工。

④乡村俱乐部型管理（1，9），即低度关心生产，高度关心员工。

⑤团队型管理（9，9），即高度关心生产，高度关心员工。

二、名词解释
11、答：组织发展（organizational development，OD），是指根据组织内外环境的变化，为了改进组织效能，解决本身的问题，并达到组织的目标，运用管理科学和行为科学
的知识，有计划地改善和更新企业组织的过程。

组织发展是在组织理论的指导下，用来描
述那些聚焦于组织的成员及工作中人际关系的性质和质量的变革方式。

着重改善和更新人
的行为、人际关系、组织文化、组织结构及组织管理方式，从而达到提高企业组织的活力
和效能的目的。

12、答：非程序化决策又称一次性决策，是具有极大的偶然性和随机性、很少重复发生、结构不清、无先例可循，并且具有大量不确定因素的决策，例如新产品的开发、工厂的扩建、经营多角化等。

这种决策不是经常发生的，缺乏准确可靠的统计数据和资料，而且解
决这类问题的经验也不足。

这种决策在很大程度上依赖于决策者的知识、经验、洞察力和
逻辑思维能力。

13、答：战略管理是管理者为制定本组织的战略而做的工作。

这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。

战略管理在组织如何取越的绩效表现上发挥了
重要作用。

研究发现，战略计划和绩效之间大体上存在一种正相关关系。

即运用战略管理
的组织取得了更高的绩效水平。

企业可以通过运用战略管理过程来考察相关的因素并决定
所采取的措施，从而应对环境的不确定性。

组织具有复杂性和多元性。

组织的各个部分都
应该齐心协力以达成组织目标，而战略管理有助于实现这一局面。

14、答：强文化是指在组织或企业中强烈坚持并广泛共享基本价值观念的文化。

一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的
强烈程度。

雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

（1）强文化比弱文化对员工的影响更大，在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化维度通常会高于其他维度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。

强文化组织中的雇员比弱文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些。

而拥有强文化的
组织也在利用招聘的作用力和社会化的行为来实现对雇员的承诺。

（2）强文化与组织绩效是紧密关联的，可以预防任何绩效下降的可能。

其缺点
在于，可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在快速变革阶段。

（3）强文化对管理者管理方式的启示是：当组织文化变得更强时，它将对管理
者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响。

15、答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。

管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发
挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调
统一。

其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解
决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。

16、答：管理跨度是指管理者能够有效率并且具有成效地管理多少员工。

在所有其他因素相同的情况下，管理跨度越大，组织运行效率就越高。

从成本角度而言，更大的管理跨度
更加高效。

然而，在某种情况下，如果由于管理者不再拥有足够的时间使组织有效运行而
导致员工绩效下降，那么更大的管理跨度也可能会降低组织运行的有效性。

一般情况下，
管理幅度与管理层次之间呈反比关系，即加大管理幅度，则管理层次减少。

如果一个组织
管理幅度大而管理层次少，则组织结构呈扁平型结构；相反，如果一个组织管理幅度小而
管理层次多，则组织结构呈高耸型结构。

17、答：跨职能团队是由来自不同职能领域的个体组成的工作团队。

其团队成员聚集到一起以解决那些对他们各自的职能领域有影响的共同问题。

理想状态下，用以分割职能的人
为界限将会消失，团队将聚焦于为实现组织目标而共同努力。

18、答：权变理论又称情境理论，其基本观点是：有效的领导方式取决于权变因素（情境因素），即一种具体的领导方式不会到处都适用，在特定的情境下应采取特定的领导方式。

这种关系可以用下式来表示：E＝f（L，F，S），其中，E为领导的有效性；L为领导者；F为被领导者； S为环境；f为函数关系。

主要有三种代表性的权变领导理论：①费德勒
的权变理论；②领导的生命周期理论；③路径—目标理论。

三、简答题
19、答：韦伯被称为“组织理论之父”。

他认为行政组织体系应以理性的、法律的权力为基础，其组织管理机构是最纯粹的应用法定权力的形态；理想的行政组织是建立在正式、合法和权威基础上的最好的管理制度，是最符合理性原则、高效率的一种组织结构形式。

韦伯组织理论的主要内容包括：
（1）劳动分工原则。

工作可分解为简单的、程序化的和清晰定义的任务，组织中的每一职位都明确规定其权利和义务。

（2）权威等级原则。

所有职位按照职权等级来设立，形成一个多层次组织管理体系，具有明确的命令链。

韦伯认为行政组织体系基本上应包含三层结构：最高决策层、中间管理层和基层作业层。

至今，绝大多数企业仍是按等级原则来设立企业组织模式。

（3）正式的甄选，强调委任制。

为了保证在组织的等级体系中上级对下级的有效监控，所有公职应是任命的，根据技术资格等甄选的，而不是选举产生的。

（4）正式的规则和法规。

组织中有成文的制度和标准的运作程序。

（5）非个人的，强调管理的非人格化、理性化。

组织的运行与管理以制度和规则为基础，不受个人感情的影响，这样，可以保证组织管理人员行为的理性、公正和客
观。

（6）职业生涯导向，强调管理人员的职业化。

组织的管理人员是领取薪水的职业化的专家，而不是管理单位的所有者。

这样，一方面可以充分利用职业化管理人员的
专业长处，另一方面可以避免组织中不合理的裙带关系对组织工作的影响。

20、答：一名好的管理者有可能成为一名优秀的企业家。

好的管理者需要具备的素质有：（1）敬业精神。

只有懂得敬业，才能热爱自己的企业。

（2）吃苦耐劳，不怕困难。

管理者应具备承受各种困难和压力的能力，越是在最困难的时候，越是要保持清醒的头脑。

（3）重实效，凭业绩说话。

做企业管理工作不能夸夸其谈，要实事求是，立说立行，同时做任何事情要符合客观规律，更要按照市场经济的运行规则开展工作，否则
会给企业带来很大的麻烦。

（4）终身学习，提高学习力。

社会在飞速发展，管理者是否能快速地反应并接受新鲜事物、更好地适应新的发展潮流，成为市场竞争的关键，因此管理者必须及时
“充电”，并不断提升自己的学习力。