某集团绩效管理体系设计方案
某集团公司绩效考核体系（全套方案）.doc
某集团公司绩效考核体系（全套方案）.doc【精选】某集团公司绩效考核体系(全套方案)1山东****有限公司某公司绩效考核方案（2016版）之渔咨询2016.07目录第一部分绩效制度篇…………………………………………………………- 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 -第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 -第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0-第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………-11-第四章绩效分值与系数设定…………………………………………-12-第五章绩效面谈与绩效申诉(12)第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………-12-第三部分绩效应用篇………………………………………………………-14 -第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. -14 -第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. -15 -第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 -第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 - 表三：工作月报表……………………………………………………….. - 16 - 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六：绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七：绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -第一部分绩效制度篇第一章绩效管理制度第一节总则第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。
集团公司绩效考核体系(全套方案)
集团公司绩效考核体系（全套方案）一、方案背景随着市场竞争的日益激烈，集团公司要想在行业中立于不败之地，必须建立一套科学、合理、有效的绩效考核体系。
本方案旨在为集团公司提供一套全面、系统的绩效考核体系，以激发员工潜能，提高公司整体运营效率。
二、绩效考核目标1.提高员工工作积极性：通过绩效考核，激发员工的工作热情，使其充分发挥自身潜能。
2.优化人力资源配置：根据绩效考核结果，合理调整人员配置，实现人力资源的优化配置。
3.提高公司整体运营效率：通过绩效考核，提升各部门、各岗位的工作效率，从而提高公司整体运营效率。
4.促进公司战略目标实现：绩效考核与公司战略目标相结合，确保各部门、各岗位的工作与公司战略目标保持一致。
三、绩效考核原则1.公平公正：确保绩效考核过程公平、公正，避免人为因素影响考核结果。
2.科学合理：绩效考核指标应具有可量化、可衡量、可比较的特点，确保考核结果客观、真实。
3.动态调整：根据公司发展需要和市场变化，适时调整绩效考核指标和权重。
4.结果导向：绩效考核应以工作结果为导向，关注员工对公司的贡献。
四、绩效考核体系设计1.绩效考核指标体系（1）公司层面指标：包括营业额、利润、市场占有率、客户满意度等。
（2）部门层面指标：根据各部门职责，设定相应的绩效考核指标。
（3）个人层面指标：包括工作态度、工作能力、工作业绩等。
2.绩效考核权重分配根据公司战略目标和部门职责，合理分配绩效考核权重。
公司层面指标权重占比最高，部门层面和个人层面指标权重依次降低。
3.绩效考核周期绩效考核周期分为月度、季度和年度，根据不同岗位和业务特点，选择合适的考核周期。
4.绩效考核流程（1）制定绩效考核方案：明确绩效考核目标、原则、指标体系、权重分配等。
（2）开展绩效考核：各部门、各岗位按照绩效考核方案进行自我评估，提交绩效考核报告。
（3）绩效考核评估：人力资源部门对各部门、各岗位的绩效考核报告进行汇总、分析，形成绩效考核评估报告。
某某集团公司管理系统绩效考核方案设计
某某集团公司绩效考核方案(附考核表)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
白象食品集团绩效管理体系设计方案
5～7（低5、中6、高7）
在被评价的方面存在一定问题，需要 表现称职，基本可以信赖，达到了绩
进行改进
效标准的要求
制订的战略目标不明晰，对集团发展 战略缺乏有效支撑，对所分管产业 （业务）系统和流程改进不明显。
根据行业发展趋势和市场状况，审时 度势，及时对分管产业（业务）制订 与集团发展战略相一致的战略目标、 系统和流程的改进重点，推进执行效 果明显。
财务维度
客户维度
公司 愿景和战略
内部流程 维度
学习与发展 维度
第4页
另外，白X集团的绩效管理体系将遵循以下四大原则
白X食品集团绩效管理体系设计方案
1 可操作性
强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路
2 逐步完善
不追求精细化，以推进考核规范化实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系
6.解决问题 能力
遇到问题，束手无策
发生问题，能够去想解决办法，但有 时抓不住关键
问题发生后，能够分辨关键问题，找 到解决办法，并设法解决
能迅速理解并把握出现的新情况、新 问题，明确关键问题，找到解决办 法，并及时解决，对绩效起到关键作 用
部门内部不团结，非正式组织沟通，
7.团队建设
不能为其他部门提供正常的资源支 持，部门业绩一般
将公司分配到本部门的战略目标出色 、快速地执行，并取得卓越的成效
决策事实依据不充分，主观意识强，
4.决策能力 决策缓慢，明显影响工作效果
决策信息欠充分或决策力不强，有事 实证明对工作效果有一定影响
了解与本职有关的内外信息做决策， 决策有依据，工作效果较好
善于了解与本职有关的内外信息做决 策，决策依据可靠，决策信息充分， 决策力强，工作效果显著
某集团绩效管理方案.doc
某集团绩效管理方案绩效管理整合及实施方案1绩效管理整合及实施方案绩效管理整合及实施方案一、绩效考核整合调整的目的：一、绩效考核整合调整的目的：本方案通过将公司的战略、资源、业务和行动有机结合，对原有考核手段进行整合、调整和优化，统一考核口径、考核标准、考核执行和考核兑现，从而构成一个完整的绩效管理体系，实现对部门和员工工作绩效表现的准确把握、及时反馈和持续提升。
二、绩效考核的模式及特点二、绩效考核的模式及特点本方案在结合原有考核手段的基础上，提出“员工绩效综合评价=员工能力素质评价+业绩评价+员工能力素质发展计划评价”的考核基本模式，结合（资产）经营责任制和管理目标责任制的综合运用，形成完整的考核评价体系。
其主要特点如下：1、通过建立公司员工能力素质模型数据库，对各岗位员工能力素质进行评价；2、业绩评价中包括了工作目标完成情况评价和岗位职责履行情况评价，取消原授权问责制考核；3、员工能力素质发展计划评价将员工阶段性能力素质发展情况作为考核总评分加减因素；4、调整薪酬结构，建立绩效工资，同时取消原效益工资，建立考核结果与绩效工资、年终奖励金的联动关系；5、对（资产）经营责任制考核进行适应性调整，纳入年终绩效考核考核中；6、建立职能部门管理目标责任制，并纳入年终绩效考核中；7、强化公司人力资源部对各部门绩效考核工作的指导和监控职能。
三、绩效考核的类别、范围和期间三、绩效考核的类别、范围和期间1、绩效考核分为试用期满转正考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
绩效管理整合及实施方案22、本方案的考核范围为公司二级及以下直属职能部门所有人员、独立核算业务部门的正副职负责人。
独立核算业务部门其他人员的考核由所在部门在公司人力资源部的指导下参照本方案自行拟制并经核准后执行。
2、考核期间为每季度初月开展一次上季度绩效考核，每年元月份开展一次年度绩效考核。
四、绩效考核管理机构四、绩效考核管理机构1、常设机构：绩效考核管理的常设机构是公司人力资源部。
XX集团绩效管理体系
浙江XX食品集团股份有限公司绩效管理体系设计方案服务单位: 上海YY管理咨询有限公司二零零三年十月目录第一部分系统篇 (5)第一节绩效管理概述 (5)1.1 绩效管理的理念 (5)1.2 绩效管理的原则 (5)第二节绩效管理系统 (7)2.1 系统定位 (7)2.2 系统功能 (8)第三节绩效管理系统的实态描述 (12)3.1 功能方面 (12)3.2 系统方面 (12)3.3 认识方面 (14)3.4 技术方面 (14)3.5 总结 (14)第四节设计思路 (16)4.1 在公司内部树立全新的绩效管理理念 (16)4.2 基于公司战略设计绩效管理体系架构 (16)4.3 发挥绩效管理系统的目标导向功能 (17)4.4 构建绩效管理系统与人力资源管理其他模块间的有机联系 (18)4.5 通过绩效管理提升管理人员的管理能力 (21)4.6 强化公司对宁波本部、营销总部、（目前）投资子公司（事业部）管控 (21)4.7 提供技术上的支持，保障绩效管理系统能够有效的实施 (21)第五节解决思路 (23)第六节方案分析 (25)6.1 方案可能产生的问题 (25)6.2 问题的解决方式 (25)第二部分运作篇 (26)第一节绩效管理结构图 (26)第二节绩效管理流程 (30)第三节绩效计划体系 (32)3.1 三级绩效计划体系 (32)3.2三级绩效计划体系的运作 (33)第四节绩效反馈体系 (49)4.1 三层四级绩效反馈体系 (49)4.2 三级会议体系 (52)第五节绩效考评体系 (55)5.1 三级绩效考评体系 (55)5.2 绩效考评与绩效改进 (57)5.3 绩效考评方法 (57)5.4 绩效考评结果的确定 (59)5.5 绩效考评结果的反馈 (65)5.6 绩效考评结果的应用 (67)第六节绩效组织责任体系 (73)第七节绩效管理运作体系 (75)第八节保障控制措施 (77)附录：绩效考核量表样式 (79)表一：XX集团高中层述职报告样表 (80)表二：XX集团平衡计分卡绩效指标样表 (84)表三：XX集团绩效合约样表 (86)表四：XX集团月度计划与考评样表 (88)表五：XX集团周度工作计划与报告样表 (90)第一部分系统篇第一节绩效管理概述1.1绩效管理的理念理念的诠释：公司真正的发展是把员工个人目标与组织目标相统一，发挥公司整体效能，在公司发展的同时，给员工提供发展所需要的技能，使员工的发展与组织的发展同步进行。
某公司绩效管理体系设计方案
某公司绩效管理体系设计方案目录第一部分总则2一目的2二释义2三基本目标2四基本原则2五适用范围2六考核者2七被考核者3八绩效管理内容3九绩效考核时间和频次3十绩效管理程序3十一绩效评价等级标准4第二部分公司绩效管理4一释义4二公司绩效管理内容及考核频次4三个人绩效与组织绩效挂钩方式5第三部分部门绩效管理5一释义5二部门绩效管理内容及考核频次5三月度绩效管理实施6四季度度绩效管理实施6五年度绩效管理实施6第四部分管理人员绩效管理6一释义6二绩效管理内容及考核频次6三季度绩效管理实施及结果整合7四年度绩效管理实施及结果整合7第五部分非管理人员绩效管理7一释义7二绩效管理内容及考核频次7三月度绩效考核实施及结果整合7四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8一释义8二考核结果与绩效工资8三绩效改进计划9四薪资调整9五员工发展档案9六降/免职9第七部分KPI指标的设定9一销售体系9二技术体系10三生产体系10四管理支持体系10第一部分第一部分总则一一目的为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。
二二释义绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。
三三基本目标1.1.通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进其实现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
绩效管理体系设计方案
绩效管理体系设计方案第一部分第一部分总则一一目的为了建立和优化某某公司的绩效治理体系，使绩效治理成为治理者有效的治理和操纵手段，提高公司运行效率；保证薪酬治理体系的动态、连续进展，成为职员鼓舞的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源治理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可连续进展，特制订本规程。
二二释义绩效治理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判定，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、职员和治理者的工作过程和工作产出进行综合治理与评判。
三三差不多目标1.1.通过绩效治理体系实施目标治理，保证职员行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2.通过对部门工作业绩的评估，促进事实上现整体业绩的改善与提升及人员的团队合作精神。
3.3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我鼓舞、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源治理体制。
4.4.通过绩效治理关心每个职员提升工作绩效与工作胜任力，实现职员个人职业生涯的进展与辉煌，同时建立适应企业进展战略的人力资源队伍。
5.5.在绩效治理的过程中，促进治理者与职员之间的沟通与交流，形成开放、参与、沟通的团队氛围，增强企业凝聚力。
四四差不多原则1.1.公布性原则：考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时刻等事宜，使考核有透亮度。
2.2.客观性原则：考核要做到以事实为依据，对被考核组织和被考核者的任何评判都应有事实依照，幸免主观臆断和个人感情色彩。
3.3.开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，确信成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
发觉问题或有不同意见应在第一时刻内进行沟通。
4.4.差别性原则：对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评判时，要依照不同的工作内容制定切合实际的标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
某集团绩效管理体系设计方案
某集团绩效管理体系设计方案*******集团绩效治理体系设计方案2009年08月目录第一章总则 (2)第二章绩效治理组织体系 (5)第三章绩效治理程序 (8)第四章业绩考核 (11)第五章年度综合考核 (15)第七章附则 (18)附件一考核维度与指标体系 (19)附件二通用能力指标库 (22)附件三专业能力指标库 (25)附件四态度指标库（治理职系） (26)附件五态度指标库（一样人员） (27)附件六考核分值、考核系数运算 (28)附件七业绩合同 (31)附件八业绩考核表 (32)附件九能力评判表 (33)附件十态度评判表 (34)附件十一述职报告 (35)附件十二绩效反馈面谈表 (37)附件十三绩效改进打算表 (38)附件十四考核申诉表 (39)附件十五职员申诉处理表 (39)附件十六对外托付业务的绩效考核方法 (40)第一章总则第一条目的为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评判体系，促进工作的连续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本治理制度。
第二条适用范畴本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效治理以及对总部全体职员、外派人员的个人绩效治理。
所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情形制订具体治理方法，经所属企业董事会批准后执行。
第三条差不多原则绩效治理是执行企业战略、改进经营治理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。
（一）目标牵引、闭环治理的原则通过绩效指标的制定，使集团的进展目标和经营打算，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。
通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和治理闭环。
（二）层层负责、团队协作的原则通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。
通过集团、单位与个人之间制造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。
某集团绩效管理体系设计专业技术方案
*******集团绩效管理体系设计方案2009年08月目录第一章总则2第二章绩效管理组织体系4第三章绩效管理程序7第四章业绩考核9第五章年度综合考核13第七章附则15附件一考核维度与指标体系16附件二通用能力指标库18附件三专业能力指标库21附件四态度指标库（管理职系）22附件五态度指标库（一般人员）23附件六考核分值、考核系数计算24附件七业绩合同26附件八业绩考核表28附件九能力评价表29附件十态度评价表29附件十一述职报告31附件十二绩效反馈面谈表32附件十三绩效改进计划表33附件十四考核申诉表33附件十五员工申诉处理表34附件十六对外委托业务的绩效考核办法34第一章总则第一条目的为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
第二条适用范围本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。
所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属企业董事会批准后执行。
第三条基本原则绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。
（一）目标牵引、闭环管理的原则通过绩效指标的制定，使集团的发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。
通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。
（二）层层负责、团队协作的原则通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。
通过集团、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。
（三）公平公正，过程透明的原则通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。
通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。
某集团公司绩效管理体系设计方案
某集团公司绩效管理体系设计方案第一章总则一、基本原则1 .“三化”原则：考核指标的制定应尽可能量化；无法量化的指标尽可能硬化，即用描述性的语言来规定;指标的制定尽可能简化。
2 .公开性原则：让被考核者了解考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。
3 .开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4 .差别性原贝小对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定切合实际的标准,考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
5 .动态性原则：业绩考核不是“一次性”的，它是动态的：既定的考核结果既是本次考核的终点，更是下一次考核的起点；在考核中，我们所使用的尺子一一衡量标准，并不是一成不变的，相反我们的尺子是要依据企业实际的变化而变化，要确保尺子的有效性。
二、绩效管理权限1 .考核者考核的执行者为各级各类考核对象的直接上级，间接上级对绩效结果进行审核。
考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。
在绩效管理过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
2 .被考核者包括组织（部门、科室等）和个人（副总裁、中层管理人员、普通员工）。
3 .集团综合办公室集团综合办公室作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。
备注:各部门及各级负责人负责考核的具体实施三、绩效管理内容绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩，被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理体系的考核内容。
1 .从被考核对象角度，绩效管理内容分为组织绩效和个人绩效。
1.1 组织绩效是对组织（各部门、科室）工作表现和业绩的评价。
集团绩效管理体系优化总体方案
3、年度组织绩效等级为D或E，组织内员工职级不得提升，薪酬不得提高，不能参与评先评优
谢谢！
附件二：
集团绩效管理体系优化 总体方案
2019年7月
组织机构
决策机构
董事会及其下设的提名与薪酬 考核委员会
管理机构
绩效考核体系优化工作领导小组， 包括组织人力部门、企业管理部、 战略协同部、财务中心、审计部、 监察部等
实施机构
绩效考核工作办公室
考核内容
目标任务（注重结 果）
专业条线（注重过 程监控，注重协同 配合）
评先评优及 后备干部推
荐
优先推荐
重点关注
C C≤55% 1.0 0.6≤X≤1.2 维持不变
维持不变
不推荐
D
D+E≥1 5%
0.8
0.48≤X≤0.9 6
下调薪酬
维持不变
不推荐
E 备注：
E≥5%
0.6
0.36≤X≤0.7 2
下调职级
降职、调岗或解 聘
不推荐
1、员工工资=固定工资+绩效工资+奖金
2、绩效工资系数=所在组织绩效系数×个人绩效系数
➢ 兑现组织绩 效、奖金
➢ 评先评优
➢ 各组按照分数 进行强制分布、 确定等级
个人绩效考核流程
年初 计划
月度 调度
季度 评审
半年 考核 定级
年度 考核 定级
年度 结果 应用
➢ 明确总体工 ➢ 每月调度个 ➢ 每季度评审 ➢ 个人述职，综合➢ 按照上下半 ➢ 兑现绩效、
作目标、任 人目标、任 个人目标任 评价打分
➢ 确定各级组 织的绩效和 奖金池
➢ 各级组织分 别召开工作 例会或分析 会
某集团绩效管理体系规划设计方案(ppt 32页)
职位序列 评估要素确定 要素定义与分级 设定表格 实施评估 结果论证
汇丰集团
实施方案
首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位 进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。
其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如 该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创 造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、 工作条件、工作饱满程度等。
汇丰集团
Example:
序号 岗位级别 部门
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
岗位名称 XX打分 XX打分 XX打分 岗位点值
汇丰集团
2010年度岗位工资标准表
级别 岗位 薪点 1
2
3
4
14
730
13
12
11
10
9
8
7
6
350
5
320
4
290 薪资幅度较窄
3
260
2
薪酬体系与绩效体系对应关系
可变薪酬， 不封顶
基本薪酬基数+岗位薪酬基数+能力薪酬基数 + 绩效薪酬基数
基于出勤率 周期：月
基于职责与能力 考核周期：半年考核
基于绩效创造 周期：月
汇丰集团
运作模式
1、目标考核：激励幅度上不封顶
定目标——定指标——定行动目标——定行动指标——指标量化——定考核 标准——定激励额度——绩效面谈——《月绩效目标表》——双方签字—— 实施绩效——月底数据收集——绩效面谈——签字——绩效兑现——绩效问 题总结（总结经验，成熟的转化为职责内指标；总结失败，制定 改进措施计划)——进入PDCA循环（绩效飞轮）。
某集团绩效管理体系规划设计方案
第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因 素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是 不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的 分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须 是清晰可辨的。
形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系，
基于本企业发展阶段（发展期——成熟期过渡） 基于企业中期战略目标实现与发展战略(人力资源战略 ） 对比兽药行业情况（薪资水平，人力资源市场供给） 形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。 由“以人定薪”向“岗位+技能+绩效的薪酬模式”转变 薪酬体系分步推进，逐步展开，预计2010年正式执行。
二个基本概念
目标
1、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过付 出努力去创造的业绩，实现的短期目标。
2、体现形式为：月度关键绩效目标表的形成 。目标一般设置为2-3项目，最多不多于5项
职责
1、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的 管理工作，事务性工作。
2、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每 周，每月等要做的工作内容。
基本工资标准 1000 1000 800 800 700 600 500 500 500
薪资比例 占薪资总额的__%
肇东最低薪资标准
核算方式：
本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到 ，早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁 ，丧假等。
第二部分：岗位薪酬
薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦 不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗 位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来 界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。
某某集团公司管理系统绩效考核方案设计
某某集团公司绩效考核方案(附考核表)为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则；2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。
二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。
其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。
即：1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）；2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。
三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。
图表1四、考核结果及奖惩（一）对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。
【绩效管理】某集团公司绩效管理方案P
XXXX集团公司绩效管理方案目录一、说明二、实业集团公司绩效管理方案三、附件1、XXXX集团工资结构调整方案2、XXXX集团绩效工资分配方案3、集团公司一级绩效目标评估标准4、集团公司二级绩效目标评估标准5、集团公司责任单位二级非关键绩效目标评估细则6、XXXX集团中级管理人员绩效目标评估标准7、XXXX集团一般管理人员绩效目标评估标准8、各类考评表9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团公司企管部薪酬分配办法11、绩效管理结果应用（企管部）12、新电混凝土有限公司薪酬分配办法13、新电石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法14、XXXX集团节能建材厂绩效管理方案15、XXXX集团建安工程公司绩效管理方案16、XXXX集团开发公司绩效管理方案17、XXXX集团汽运公司绩效管理方案18、XXXX集团房地产公司绩效方案19、XXXX集团钙制品公司绩效管理方案20、XXXX集团塑钢门窗公司绩效管理方案21、XXXX集团纯净水公司绩效管理方案22、XXXX集团印刷厂绩效管理方案说明本方案在依据新海发电有限公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握：1、公司一级绩效指标不是跟发电量走，而是跟利润走的原则（开发公司可以转换为跟卸煤量走）；2、有独立薪酬分配方案的单位按原薪酬分配方案执行的原则（即绩效工资不按40元/岗+奖金的办法提成，而按原薪酬分配方案执行，如混凝土公司、石英公司等）；3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则（如广告公司、旅游公司、大光明酒店等）。
实业集团公司绩效管理方案(讨论稿)为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团公司实际情况，特制定本方案。
一、建立公司绩效管理组织体系1、成立绩效管理领导小组组长：总经理副组长：党委书记、副总经理成员：办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。
某集团绩效管理体系设计方案43页word
*******集团绩效管理体系设计方案2009年08月目录第一章总则 (2)第二章绩效管理组织体系 (5)第三章绩效管理程序 (8)第四章业绩考核 (11)第五章年度综合考核 (15)第七章附则 (18)附件一考核维度与指标体系 (19)附件二通用能力指标库 (21)附件三专业能力指标库 (25)附件四态度指标库（管理职系） (26)附件五态度指标库（一般人员） (27)附件六考核分值、考核系数计算 (28)附件七业绩合同 (30)附件八业绩考核表 (32)附件九能力评价表 (33)附件十态度评价表 (34)附件十一述职报告 (35)附件十二绩效反馈面谈表 (36)附件十三绩效改进计划表 (38)附件十四考核申诉表 (39)附件十五员工申诉处理表 (39)附件十六对外委托业务的绩效考核办法 (40)第一章总则第一条目的为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。
第二条适用范围本制度适用于对集团总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。
所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属企业董事会批准后执行。
第三条基本原则绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目标。
（一）目标牵引、闭环管理的原则通过绩效指标的制定，使集团的发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。
通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。
（二）层层负责、团队协作的原则通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。
通过集团、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。
（三）公平公正，过程透明的原则通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。
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江苏牧羊集团战略和组织管理体系优化咨询项目
绩效管理理念
绩效管理是什么 绩效管理为什么
绩效考核内容？
绩效管理程序
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•测量结果
•提供团队奖励
个体绩效
•雇用合适的员工 •让员工从正确的起点开始 •提供持续的培训和发展机会 •激励员工 •鼓励员工自主管理 •分析处理个体绩效中的问题 •提供绩效反馈 •运用承认、报酬和奖励
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绩效管理通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价， 将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改 进并最终实现组织战略目标；绩效管理的核心是绩效考核
绩效管理包括四大步骤：计划、实施、考核、结果使用 绩效考核是绩效管理的核心
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绩效管理位于企业人力资源管理的核心位置
人力资源规划
企业战略目标 目标 管理
绩效指标形成
工作 分析
岗位
人员招聘
绩效管理
岗位评估
薪酬体系 培训与开发
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处在不同发展阶段的企业，运用绩效评估的侧重点不同
期间目的 创业期 成长期 成熟期 衰退期 更生期
人事决策 培训计划目标 职业发展反馈检查有效性标准组织问题诊断
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✓ 绩效考核是在一段时期内，根据工作要求考核员工或组织的业绩（例如：明 确期望，设定目标，提供在职训练，收集存储业绩信息资料）并随之进行评估的 总过程； ✓ 绩效考核是寻找一把有效的尺子， 正确使用这把尺子，将测量的结果正确应 用的过程。
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促进沟通
考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通， 通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本 年度的工作重点；通过年末考核沟通使考核双方了解被 考核人工作的不足。
评价功能
通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价员 工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与发展方 案。
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绩效管理对于公司整体、各部门和员工个人都有重要意义
公司整体绩效
团队绩效
•对远景规划和价值观进行 •设置基本规则 沟通
•建立目标和行动计划
•设置团队的宗旨和目标
•通过测量监控绩效
绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程 和管理工具
因此，企业受益于：
✓ 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去； ✓ 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从而实
现公司目标与使命；
✓ 使公司目标得以具体化，落到实处； ✓ 通过员工个体绩效的持续改进和累积，实现企业整体绩效的改善和提
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绩效管理理念
绩效管理是什么
绩效管理为什么？
绩效考核内容 绩效管理程序
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绩效考核应给予员工公正评价、应得酬劳，并引导员工的 工作心态
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KPI指标在现代绩效考核体系中得到广泛应用
KPI即Key Performance Index，中文含义是关键业绩指标；
高；
✓ 检查人力资源管理的有效性。
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绩效管理具有激励、沟通和评价三方面核心功能
激励功能
激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的 绩效管理系统是失败的；一个优秀的绩效管理系统能够 建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值， 为优秀员工提供成长机会。
今日议题
绩效管理理念 牧羊绩效管理现状 牧羊绩效管理优化的基本思路
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绩效管理是什么？
绩效管理为什么 绩效考核内容 绩效管理程序
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付出多于所得
奉献者
奉献者
偷 懒
者
企业对员工 做出公正评 价，给予激 励
者 工 打
付出少于所得
付出等于所得
偷 懒
者
不考核或考 核无作用， 员工干多干 少一个样
者 工 打
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绩效评估内容将不同程度地运用到人力资源管理的各个方面
人事决策 检查有效性标准
培训计划目标 职业发展反馈 组织问题诊断
工作业绩 68% 49% 50% 35% 34%
工作态度 16% 23%
30% 33%
工作能力 16% 28% 50% 35% 33%
说明：上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例
机密
江苏牧羊集团绩效管理体系设计
（理念沟通、现状诊断、设计思路）
2003年3月7日
此报告供牧羊集团内部使用。未经新华信管理顾问公司书面 许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。
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