联合重组后的企业文化融合探讨
简述重组企业的文化融合
简述重组企业的文化融合引言随着企业的发展，重组和合并成为了一种常见的商业活动。
在这样的过程中，企业往往面临一个重要的问题：如何融合两个或多个企业的文化。
文化的融合对于重组企业的成功非常重要，因为它影响着员工的行为、价值观和工作方式。
本文将简述重组企业的文化融合问题，并提供一些方法来实现成功的文化融合。
1. 理解企业文化在谈论文化融合之前，我们首先需要理解什么是企业文化。
企业文化是指在一个组织中共同存在的信仰、价值观、行为规范和工作方式。
它反映了一个企业的核心价值和长期形成的行为习惯。
2. 重组企业的文化差异在进行重组时，经常会面临不同企业之间的文化差异。
这些差异可能来自于不同的行业、国家和公司历史等方面。
文化差异可能表现在不同的沟通方式、决策方式和工作氛围上。
如果这些文化差异不能得到妥善处理，将会给重组企业带来很多困难。
3. 实现文化融合的方法为了实现文化融合，重组企业可以采取以下方法：a. 制定明确的价值观和行为准则制定明确的共同价值观和行为准则是促进文化融合的第一步。
通过在整个组织中强调这些共同价值观，可以帮助员工更好地理解并接受新的文化。
b. 建立跨团队合作和沟通渠道在文化融合的过程中，建立跨团队的合作和沟通渠道非常重要。
可以通过定期组织团队会议、工作坊和培训来促进员工之间的交流和协作。
c. 培训和引导员工重组企业应该为员工提供相应的培训和引导，帮助他们更好地适应新的文化。
这可以包括文化敏感性培训、沟通技巧培训和跨文化管理培训等。
d. 赋权和激励员工赋权和激励员工可以帮助他们更好地融入新的文化。
通过为员工提供发展机会和奖励制度，可以激发其积极性和参与度，从而更好地融合到新的文化中。
e. 建立文化融合的指导小组在重组企业中设立一个文化融合的指导小组，可以帮助企业更好地管理和推动文化融合的进程。
这个小组可以包括来自不同文化背景的代表，负责制定和执行相关的文化融合计划。
4. 成功的文化融合案例以下是一些成功实现文化融合的案例：•谷歌和Android的合并：谷歌在收购Android时成功实现了两个企业文化的融合。
浅析企业联合重组中的企业文化融合
浅析企业联合重组中的企业文化融合1. 引言企业联合重组是企业界常用的战略手段之一。
在联合重组过程中，企业文化融合是一个关键的环节，对于联合重组的成功与否起着决定性的作用。
本文将从企业联合重组的意义和挑战入手，分析企业文化融合的重要性和实施策略，并探讨在文化融合过程中可能出现的问题和解决方法。
2. 企业联合重组的意义和挑战企业联合重组是指两个或多个企业为了实现共同的目标而进行的合并、收购或联合经营的行为。
通过联合重组，企业可以实现规模优势、资源整合和市场拓展等目标。
然而，在联合重组过程中，企业文化的差异常常成为阻碍联合成功的主要障碍之一。
企业文化是企业内部员工所共同拥有和认可的价值观念、行为习惯和工作方式等。
不同企业之间的文化差异可能体现在组织结构、沟通方式、决策流程等方面。
当两个企业进行联合重组时，这些文化差异就需要被合理地融合，以实现联合重组的顺利进行。
3. 企业文化融合的重要性和实施策略企业文化融合是企业联合重组中的关键环节。
只有通过有效的文化融合，企业才能够树立起共同的价值观念，并建立起统一的企业文化。
下面是几种常见的企业文化融合策略：3.1 制定明确的文化融合目标在联合重组前，企业应制定明确的文化融合目标，明确融合后的企业文化应具备的特点和优势。
通过明确的目标，可以引导并推动企业各部门和员工在文化融合过程中的行为和决策，加快文化融合的进程。
3.2 建立跨部门的文化融合小组为了确保文化融合工作能够顺利进行，企业可以成立专门的文化融合小组。
这个小组由来自各部门的代表组成，通过定期的会议和研讨，协调解决文化融合中的问题和挑战，并制定具体的实施策略。
3.3 倡导开放和包容的企业文化在文化融合过程中，企业应倡导开放和包容的企业文化，鼓励员工相互交流和学习。
通过开展培训、组织文化活动等方式，可以促进不同文化背景的员工之间的理解和合作。
3.4 建立共同的沟通平台文化融合过程中的沟通是至关重要的。
为了确保沟通的高效和畅通，企业可以建立共同的沟通平台，例如内部社交平台、在线会议等。
重组中企业文化融合
重组中企业文化融合企业文化是一个公司的灵魂和精神，是企业内部沟通、协作和共享价值观的重要基础。
企业重组后，不同的企业文化会面临融合的问题。
如何有效地重组中企业文化，成为了企业领导者必须面对的挑战。
首先，企业领导者应该认识到企业文化融合的重要性。
企业文化的融合不仅仅是为了解决员工的合作问题，更是为了实现企业整体战略目标的需要。
企业领导者要意识到，只有合并企业文化的共同点，才能形成统一的企业形象和品牌，提升竞争力。
因此，他们应该积极主动地参与和推动企业文化的融合过程。
其次，企业领导者需要制定并实施一套科学的企业文化融合计划。
企业文化融合不是一蹴而就的，需要一个长期而有序的过程。
企业领导者应该制定一套明确的目标和步骤，确保文化融合的顺利进行。
他们可以通过组织内部的会议、培训和交流活动来促进员工之间的了解和合作。
此外，他们还可以通过制定一套公正合理的激励机制，来鼓励员工积极融入新的企业文化。
再次，企业领导者需要做到“沟通、理解、包容、引导”。
在企业文化融合过程中，员工可能会面临身份认同、价值观差异等问题。
企业领导者应该及时地开展有效的沟通工作，让员工理解企业文化融合的意义和必要性。
同时，他们还应该尊重不同文化的存在和差异，包容并引导员工去接纳和融入新的企业文化。
只有在沟通、理解、包容、引导的基础上，企业文化融合才能够最终得到成功。
最后，企业领导者应该注重企业文化的共创与共享。
企业文化不仅仅是由领导者来塑造和传承的，更应该成为全体员工共同创造和享受的资源。
企业领导者应该鼓励员工积极参与企业文化的建设和传播，让员工感受到企业文化对于个人和团队的价值和意义。
只有当企业文化成为全体员工的共同认同和归属感时，企业文化融合才能够取得长远的成功。
综上所述，重组中企业文化融合是一个复杂而关键的过程。
企业领导者需要意识到文化融合的重要性，制定并实施科学的融合计划，积极沟通、理解、包容和引导员工参与文化融合，注重企业文化的共创与共享。
以文化融合促进企业重组整合的思考
以文化融合促进企业重组整合的思考随着全球经济的不断发展和国际市场的日益竞争，企业间的重组整合变得越来越普遍。
企业重组整合不仅仅是企业之间的合并和收购，更是一种文化融合的过程。
以文化融合促进企业重组整合，已成为企业实现可持续发展的重要手段。
文化融合在企业重组整合中具有重要意义。
企业的文化是企业核心竞争力之一，而企业重组整合正是对不同企业文化的融合。
而且，文化融合不仅仅是指企业内部文化的融合，还包括了企业与外部文化的融合。
通过文化融合，企业可以更好地整合资源，提高效率，增强竞争力，实现更好的发展。
以文化融合促进企业重组整合，有利于优化资源配置。
在企业重组整合过程中，往往存在着资源重叠和资源浪费的问题。
而通过文化融合，可以更好地整合各类资源，避免资源的浪费和重复，实现资源的优化配置。
这样不仅能够提高企业的生产效率和运营效率，还能够降低成本，提升企业盈利能力。
以文化融合促进企业重组整合，有利于提升企业的管理水平。
不同企业往往有着不同的管理理念、管理方式和管理制度。
通过文化融合，可以将各类管理经验进行比较、交流和吸收，进而形成更加先进、科学的管理模式。
这样不仅有利于提升企业的管理水平，还有助于提升企业的综合竞争力。
以文化融合促进企业重组整合，有利于增强企业的凝聚力和向心力。
企业文化是企业的灵魂，是企业员工的精神纽带。
通过文化融合，可以形成更加统一的企业文化，增强企业员工的凝聚力和向心力，进而提高员工的忠诚度和积极性。
这样不仅有利于企业的稳定发展，还有助于企业形成更加和谐的企业环境。
以文化融合促进企业重组整合，有利于提升企业在国际市场的竞争力。
不同企业的文化差异往往会影响到企业在国际市场的竞争力。
而通过文化融合，可以消除企业之间的文化差异，提升企业在国际市场的适应能力和竞争力，实现更好地开拓国际市场的目标。
以文化融合促进企业重组整合，已成为企业实现可持续发展的重要手段。
在今后的企业发展中，我们应该更加重视企业文化的建设，倡导文化融合，积极推动企业重组整合，不断提升企业的核心竞争力和综合实力，从而实现更好地可持续发展。
企业联合重组中的企业文化融合
浅析企业联合重组中的企业文化融合————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2浅析企业联合重组中的企业文化融合[摘要] 企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。
要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
本文论述了企业文化融合的原则,探讨了企业文化融合的模式。
[关键词] 企业联合重组企业文化融合企业联合重组不仅是资产、资源、资本、设备、技术、产品、品牌、人力资源的优化组合,而且必须是企业文化的融合,企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。
科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个联合重组案例,在导致联合重组失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。
国际上大的企业联合重组案中的65%是失败的,没有达到预期的协同效应和财务回报。
究其原因,就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,不能很好地实现企业文化的融合。
事实证明,企业文化是围绕企业核心价值观展开的,一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。
在不同文化背景下的企业重组过程中,它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。
要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
一、企业文化融合的原则根据企业文化的本质和企业文化融合的产生原因,在具体的文化融合中应该遵循整体性和同步性原则、全员参与和专人负责原则、平稳性与适度性原则。
1.整体性和同步性原则通过联合重组,企业双方的将会组成一个新的组织,在文化融合上就应该按照整体的战略要求,将两者看成紧密联系的统一体,而非单独的个体,兼顾双方的利益和文化差异,把各种因素在事前一一罗列,进行必要的整合,最后形成和谐的整体。
浅谈重组企业的文化融合
浅谈重组企业的文化融合企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升和再造。
文章从企业文化融合的意义着手，基于企业文化融合需秉承的四项原则，分别从团队建设、体制机制建设、文化传播渠道等方面提出实现文化融合的有效途径。
标签：重组企业企业文化融合企业文化融合的实质是企业文化的创新、提升与再造。
企业融合发展的最高阶段以及企业管理的最高目标就是达到文化融合。
企业重组必然带来文化的碰撞，重组后的企业能否将内部的各种文化思潮和优秀的经营理念有机整合形成一套独特的核心价值体系，是企业重组后必须考虑的一个问题。
促进企业文化间的融合，需要遵循科学合理的原则，探索实际可行的渠道，以达到最佳的融合效果。
1 企业文化融合的意义企业文化建设是基于企业内部核心价值体系逐步展开的。
企业通过加强内部文化建设来凝聚人心，激发员工的工作热情，充分发挥其能动性和创造性为企业创造价值。
因此可以说，企业文化是一种构建和谐内部环境的粘合剂及思想感情基础。
走文化融合之路，是企业基于各种文化背景而开展兼并重组工作的必然选择。
企业只有高度重视文化融合，在企业内部营造团结和谐的人际氛围，才能使兼并重组的决策产生增值效应。
2 企业文化融合的原则2.1 兼容并蓄原则新时期的企业文化，特别是重组企业的企业文化具有强大的包容性。
鉴于此，重组后的企业在逐步推进文化融合的过程中，必须高度重视文化的沟通，要秉承求同存异的基本原则，根据企业内部不同文化的特点，全面分析企业的战略规划、管理模式、核心价值观及领导作风等模块，确定文化融合的具体执行方案。
重组后企业的文化建设一方面传承了各种文化之精华，同时也去其糟粕，将各种文化理念在一个统一的模块中有机整合，从而推陈出新，逐步形成一套与现代企业特点相匹配的新文化。
2.2 循序渐进原则企业基于行政决策及长远战略规划而兼并重组，但是重组后的企业内部难免出现不和谐的因素。
实际上，上至企业领导，下至基层职工，他们对企业重组的决策的思想认知存在差异，多少存在较量心理，这使得企业文化融合阻力重重。
如何做好企业合并重组后企业文化的融合
如何做好企业合并重组后企业文化的融合作者：谢治平来源：《企业文化》2017年第15期企业重组是企业优化结构，加快发展和提高竞争力的重要形式和有效途径。
然而，企业重组成功与否，不仅取决于资本和资源的整合状态，更依赖于企业文化融合的程度。
铜冠物流公司作为国有企业，如何在重组过程中，协调解决企业文化的差异与冲突，实现有效融合，从而达到“文化融合1+1=1、价值创造1+1>2”的效应？本文结合本企业实际，进行一些研究探讨。
一、企业合并重组与文化融合的意义众所周知，企业的并购重组是为了追求资源的优化配置、规模的扩大、核心竞争力的增强，其中既包含资本和资产的“硬实力”，也包含企业文化这个“软实力”。
可以说，企业文化的融合是重组企业发展的重要因素和强大动力。
企业文化能否有效融合，往往成为企业重组成败的关键因素，必须充分引起重视。
二、合并重组突显文化融合问题（一）员工思想活跃新公司组建之初，公司干部员工的思想处于非常活跃的状态。
虽然大多数干部员工都能正确看待企业的改革重组，但也有少数同志对企业发展的前景感到渺茫，担心员工的利益、特别是老同志的利益会得不到保障；有些同志担心自己的岗位和职务会有所变化，对个人的发展前景各有所思。
（二）企业文化差异尽管原铜冠物流公司和原铜冠运输公司长期在集团公司领导下，有着相同的行业背景，同样从事运输业务，基本的经营理念等存在一定的共性，但是文化差异的存在不可否认。
比如二家单位对主业的依存度有所不同，导致了业务拓展的主动性与创造性也有所不同，原铜冠物流公司是从市场磨练中逐步成长起来的，因此在工作上讲究不断自我加压、挖掘自身潜力的工作理念，而相对来说，铜冠运输公司有着较为稳定运输垄断业务来源，因此，市场竞争意识、忧患意识等相对不是最强。
（三）工作出现难点重组整合后，由于原两家单位在企业文化上存在差异，经营理念、管理风格、业务优势不尽相同，对同一问题往往会产生不同的看法，形成不同的处理意见，造成工作步调不够一致，在一定程度上影响了工作的整体推进。
企业重组中的企业文化融合研究
企业重组中的企业文化融合研究在当今竞争激烈的商业环境中，企业重组已成为企业发展中不可避免的选择之一。
而在企业重组过程中，企业文化的融合是一个至关重要的环节。
本文将就企业重组中的企业文化融合进行深入研究，探讨其重要性以及相关策略。
一、企业重组中企业文化融合的重要性1.1 保持员工稳定性企业重组往往伴随着组织结构的变化和人员的调整，而企业文化融合可以帮助员工更好地适应变化，减少员工流失率，保持员工的稳定性。
1.2 提高员工工作效率企业文化融合可以促进员工之间的沟通和协作，建立更加和谐的工作氛围，提高员工的工作效率和生产力。
1.3 塑造企业核心价值观企业文化融合可以帮助企业明确核心价值观和发展方向，形成统一的企业文化，提升企业整体竞争力。
二、企业文化融合的策略2.1 建立沟通机制建立有效的沟通机制，及时传递企业文化融合的信息，让员工了解重组的意义和目的，增强员工的认同感。
2.2 设立培训计划制定针对企业文化融合的培训计划，帮助员工了解新的企业文化，培养员工的文化意识和价值观念。
2.3 营造融洽氛围通过组织团队建设活动、文化交流活动等方式，营造融洽的企业氛围，促进企业文化的融合和发展。
三、企业文化融合的挑战3.1 文化差异不同企业之间存在着不同的文化背景和价值观念，文化融合过程中可能会出现矛盾和冲突。
3.2 领导层支持企业文化融合需要领导层的积极支持和引领，领导层的态度和决策将直接影响文化融合的效果。
3.3 员工抵触部分员工可能对企业文化融合持抵触态度，需要通过有效的沟通和引导来化解员工的抵触情绪。
四、企业文化融合的成功案例4.1 联想集团与IBM PC业务合并在联想收购IBM PC业务后，通过有效的文化融合，成功将两家企业的文化融合为一体，实现了业务的快速发展和品牌的提升。
4.2 阿里巴巴收购优酷土豆阿里巴巴收购优酷土豆后，通过文化融合，成功将两家企业的文化融合为一体，实现了业务的协同发展和市场的扩张。
重组企业文化融合
重组企业文化融合本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March重组企业文化融合当前，国有大型企业或企业集团的产业联合与重组成为国企改革的一个重点。
不过，纵观历史上的企业并购重组，既有成功者，也有失败者，究其原因，双方企业文化能不能很好融合是其中一个重要的因素1。
随着更高层次、更高水平重组工作的继续推动，我们冷静地反思过去，理性地分析未来，会发现在重组过程中彼此间必然存有着“能否放弃自我，融人你我”的问题。
企业的文化融合已经成为重组企业建立后的新课题。
企业文化融合潜在并强有力地影响着企业发展绩效的方方面面，也是决定重组企业在规模做大以后，能否继续做强的内在因素2。
本文结合我国近两年国企重组的工作实践谈一些理解和观点，和大家一起探讨企业文化融合应从何人手，该怎样推动。
一、企业文化的本质和特点何谓文化何谓企业文化国内外的学者与企业家对此有很多不同的见解。
作者认为：文化从某种意义上讲就是习惯。
企业文化就是企业在发展过程中经过持续实践和提炼而形成的共同价值观与行为准则，是指导现代企业步人市场，走一条发展较快、效益较好、整体素质持续提升、经济效益和社会效益协调发展之路的管理理论。
既是理论，那么，按照马克思主义哲学观点，企业文化应该是来源于实践，同时又指导实践，并在实践过程中持续得以提升和完善的一种学科门类。
企业文化具有特殊性、层次性、系统性等特点。
企业文化之所以特殊，是因为它没有现成的内容能够套用，适用于一个企业的企业文化不一定适合其他企业，不能照抄照搬。
否则，即使形式上建立了企业文化，不论语言听起来多美好，用词看起来多华丽，也只能是表面文章。
企业文化之所以有层次性，是因为它看似无形，实则有形，外围层是物质文化，中间层是制度文化，核心层是精神文化。
系统性决定了它不是一个单点，而是一个稳定的、系统的统一体。
从文化建设的三个层次来看，每个层次取得的成果有高有低，发展不够平衡，如果顾此失彼，难免偏颇；只有协同，才能发展。
企业联合重组中的企业文化融合
浅析企业联合重组中的企业文化融合作者:日期:浅析企业联合重组中的企业文化融合［摘要］企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。
要使企业的联合重组真正产生“ 1 + 1>2的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
本文论述了企业文化融合的原则，探讨了企业文化融合的模式。
［关键词］企业联合重组企业文化融合企业联合重组不仅是资产、资源、资本、设备、技术、产品、品牌、人力资源的优化组合，而且必须是企业文化的融合，企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一，是一项长期而又艰巨的任务。
科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个联合重组案例，在导致联合重组失败的因素中，企业文化融合的失败高居首位。
国际上大的企业联合重组案中的65%是失败的，没有达到预期的协同效应和财务回报。
究其原因，就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视，不能很好地实现企业文化的融合。
事实证明，企业文化是围绕企业核心价值观展开的，一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。
在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。
要使企业的联合重组真正产生“ 1 + 1>2勺效应，必须高度重视企业文化的融合问题。
一、企业文化融合的原则根据企业文化的本质和企业文化融合的产生原因，在具体的文化融合中应该遵循整体性和同步性原则、全员参与和专人负责原则、平稳性与适度性原则。
1•整体性和同步性原则通过联合重组，企业双方的将会组成一个新的组织，在文化融合上就应该按照整体的战略要求，将两者看成紧密联系的统一体，而非单独的个体，兼顾双方的利益和文化差异，把各种因素在事前一一罗列，进行必要的整合，最后形成和谐的整体。
要建立和完善联合重组后的企业理念体系。
企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、发展理念、管理理念和经营理念等是企业文化的核心，融合企业文化首先要融合企业理念体系。
企业重组整合中的文化融合
企业重组整合中的文化融合企业重组整合中的文化融合是一个重要的议题，它涉及到不同企业之间的文化差异和如何将这些差异融合在一起，以达到整合的目标。
在企业重组整合中，文化融合是至关重要的，因为它直接关系到组织中的员工如何适应变化、共同追求目标，以及组织的稳定性和持续发展。
在企业重组整合中，文化融合通常被认为是一个长期过程。
这是因为不同企业之间往往存在着不同的价值观、信仰、行为准则等方面的差异。
这些差异是由企业的历史、地理和行业等因素所决定的。
在文化融合过程中，人们要对这些差异进行理解、尊重和调和，以构建一个共同的文化基础。
文化融合中的第一步是识别和理解不同企业的文化特点。
这可以通过调研和问卷调查等方式来实现。
通过了解企业的核心价值观、管理风格、沟通方式等方面的差异，可以有针对性地制定融合计划和策略。
文化融合的核心是要建立一个共同的文化基础。
这需要企业领导者起到关键作用，他们需要传递并强调新的共同价值观和行为准则。
同时，企业可以通过培训、工作坊和沟通会议等方式，向员工传达这一共同文化，并鼓励他们参与到文化融合的过程中来。
此外，企业重组整合中的文化融合还需要建立一个开放和包容的环境。
这意味着在文化融合过程中，不同企业之间的员工应该互相尊重、倾听和学习。
他们应该能够分享自己的经验和见解，并共同制定适用于整个组织的最佳实践。
在文化融合过程中，企业还应该关注到文化的传承和创新。
一方面，企业应该保留和发扬不同企业之间的优秀文化传统，以使整个组织保持稳定和持续发展。
另一方面，企业也应该鼓励员工跳出传统思维，创新和改进现有的文化特点，以适应新的业务环境和市场需求。
最后，企业重组整合中文化融合的成功离不开有效的沟通和领导力。
沟通应该是透明和双向的，企业领导者需要在整个过程中随时与员工进行良好的沟通，解答他们的疑惑和困惑，确保他们对文化融合的目标和计划有清晰的认识。
领导者需要以身作则，树立良好的榜样，鼓励员工积极参与到文化融合的过程中来。
浅谈企业文化在企业重组中的整合
浅谈企业文化在企业重组中的整合1资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。
企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。
这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。
资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。
企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。
如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成无可挽回的悲剧。
在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。
后来西门子·尼克斯多夫公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，以弥补它们忽视文化整合的过失。
如果在企业重组的过程中进行有效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有利的环境。
1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一新，企业效益也迅速好转。
2企业重组中的文化障碍在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头痛。
企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。
正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织文化是所有成员的习惯积累而成的。
而习惯则是多年的观察尝试与奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如登天”。
企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。
以文化融合促进企业重组整合的思考
以文化融合促进企业重组整合的思考企业重组整合是指企业为了提升自身业务实力和竞争能力，通过合并、收购、注资等方式对现有企业进行重组整合。
在这个过程中，文化如何融合是非常重要的问题。
文化不同可能会带来管理冲突、人才流失等问题，如果能够实现文化融合，有助于企业整合后更快地实现业务协同，提高管理效率，增强员工凝聚力和企业竞争力。
文化差异是重组整合中的一大挑战。
企业在重组整合过程中，往往会涉及到不同地区、不同产业、不同规模、不同文化的企业。
文化差异的存在可能会导致管理风格、企业价值观、员工行为和沟通方式等方面的差异。
如果不解决这些差异，轻则影响企业管理效率，重则导致重组失败，甚至会引起文化冲突，影响员工士气、凝聚力和企业形象。
在实现文化融合上，企业可以采取以下方法：一、明确企业文化理念。
企业整合前，可以明确企业文化理念，包括企业文化内涵、核心价值观、管理理念等。
针对不同的企业文化，可以提出一些共性的文化价值观和经营思路，帮助员工更好地理解和接受企业文化。
二、促进文化交流。
企业整合后，可以采取多种方式促进文化交流。
例如，可以组织员工交换工作岗位，增加了解和接触不同文化的机会；可以开展文化培训，让员工学习和理解不同企业的文化内涵和核心价值观；可以建立文化共享平台，分享企业文化等。
三、着重管理人员的文化融合。
对于管理层的文化融合至关重要。
因为管理层是企业重组整合后的重要决策者，他们的思想和行为方式将左右整个企业文化的发展方向。
可以选择一些适应度高、良好的管理人员，或者进行跨文化培训，培养跨文化管理能力。
四、注重员工文化认同。
相较于管理层，员工更容易产生文化隔阂和排斥。
因此，企业应该注重建立文化认同和沟通机制。
一些具有代表性的部门、团队可以作为企业文化的代表，传递企业文化精神，增强员工认同感和凝聚力。
总之，在企业重组整合中实现文化融合是一项长期而复杂的工作。
企业要始终坚持“以人为本”的原则，不断加强人才培养和文化交流，加强员工沟通和团队协作，提升企业文化实力，实现文化融合，才能够在重组整合过程中迅速实现业务协同，增强企业竞争力，并最终实现企业可持续发展。
企业重组整合中的文化融合
企业重组整合中的文化融合在当今竞争激烈的商业环境中，企业重组整合已成为企业发展和生存的重要手段之一、企业重组整合不仅涉及到组织结构的整合，还涉及到企业文化的融合。
企业文化是指在企业内部形成的一种共同的价值观、行为规范和组织氛围，它是企业发展和员工行为的基础。
在重组整合过程中，不同企业之间存在着不同的文化差异，如何进行文化融合成为一个关键问题。
首先，企业重组整合中的文化融合需要明确目标和价值观。
不同企业之间的文化差异一般是经过长期的发展所形成的，具有自身的特点和优势。
而在重组整合过程中，需要明确统一的目标和价值观，以便创建一个共同的企业文化。
这需要企业领导层对目标的明确和价值观的传递，通过沟通和交流，确保整个企业的员工都能够理解和认同这些目标和价值观。
其次，企业重组整合中的文化融合需要进行文化对接和转化。
在重组整合的过程中，企业往往会涉及到多个层面的文化差异，如组织结构、管理风格、员工关系等。
而这些文化差异的存在可能会导致企业的矛盾和冲突。
在文化融合中，需要通过文化对接和转化来解决这些问题。
一方面，可以通过制定一套统一的管理制度和规范来逐步转化不同企业的文化。
另一方面，可以通过培训和教育来提高员工对企业文化的认同和理解。
再次，企业重组整合中的文化融合需要注重员工参与和参与感的建立。
重组整合过程中，员工的角色是非常重要的，他们不仅是企业文化的传递者也是接受者。
因此，在文化融合中，需要积极引导和鼓励员工的参与，让他们有机会和平台来表达自己的意见和建议。
只有有效地激发和调动员工的创造力和积极性，才能够构建一个积极向上、团结协作的企业文化。
最后，企业重组整合中的文化融合需要进行沟通和信息传递。
在重组整合过程中，由于文化差异的存在，可能会导致沟通障碍和信息不对称的问题。
而这会对企业的整合和发展产生负面影响。
为了避免这种情况的发生，需要加强沟通和信息传递的工作。
企业应该建立和完善内外部沟通渠道，确保各方面的信息能够畅通无阻地传达到每个人的手中，避免信息传递过程中的误解和偏差。
浅析烟草企业联合重组中的文化融合
浅析烟草企业联合重组中的文化融合企业重组的过程是企业文化的整合与优化过程。
不同的企业有不同的文化，企业重组在一定程度上是不同文化的碰撞，不同企业在文化上的渗透、磨合、优化过程。
企业重组只有实现文化的整合才是在真正意义上完成重组过程，重视企业重组中的文化整合是推进更高层次、更高水平联合重组的中心环节。
决策者和管理者首先要真正理解企业文化的本质、要科学地确定重组后企业文化的新内容、企业文化融合需要制度保证是重组后烟草企业实现文化融合的关键环节。
要有效推进烟草企业的文化融合，就要切实突出以人为本的管理思想，着力解决价值理念的信奉问题，实施相同的员工行为规范，以实际行动推动文化融合。
在国家局“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业改革思路指引下，我国烟草行业联合重组稳步推进，“大市场、大企业、大品牌”战略取得实质性进展。
今年全国烟草行业联合重组向着更高层次、更高水平推进。
企业联合重组中不可回避的一个问题就是不同企业文化的碰撞和融合，重组成功与否在很大程度上取决于企业文化能否融合。
企业重组的过程是企业文化的整合与优化过程不同的企业有不同的文化，企业重组在一定程度上是不同文化的碰撞。
各烟草企业在自身的长期发展过程中，形成了自身的优良传统和价值理念，并得到广大员工的认同，在企业发展中发挥着持续不断的推动力和聚合力。
不同的企业，由于其品牌特点、组织结构、企业规模、员工构成、地理环境、经营战略等不同，在自己的发展历程中会形成不同的文化特点和价值理念，因此，不同企业之间的文化内涵和外延是不同的。
如果在企业重组过程中仅仅重视企业硬件的聚合，不从深层次上进行文化整合和提升，就容易发生“貌合神离”的现象。
企业重组过程是不同企业在文化上的渗透、磨合、优化过程。
企业重组中的文化整合是一个十分复杂的过程。
就强强联合企业而言，是两种强势文化的相互影响和渗透，在激烈碰撞中聚变成体现总体优势的新文化；对重组企业而言，是一种强势文化对一种弱势文化的渗透、改造和提升，通过合二为一的重组过程，最终改造弱势文化。
企业重组中的文化融合与管理探索
企业重组中的文化融合与管理探索一、引言企业重组是指两个或多个企业为了共同发展，进行战略性的合并或兼并，实现资源整合和战略规划。
在企业重组过程中，文化融合和管理探索是重组成功的一项关键因素。
本文将阐述企业重组中文化融合与管理探索的相关知识、方法和技巧。
二、企业重组中文化融合的意义文化融合是企业重组成功的重要因素之一。
每个企业都有自己独特的企业文化，而企业文化是企业运营的基础。
在重组过程中，企业文化的融合是把两个或多个企业打造成一个更加协调一致的运作体系的必经之路。
企业文化对于企业的发展具有重要的意义。
文化融合不但有助于提高企业的绩效和效率，并且也是建立团队凝聚力和信任的良好手段。
合并或兼并后，企业要以更高的效率维持并开展业务，文化融合可以减小因不同文化而带来的分歧和摩擦。
三、企业重组中文化融合的方法文化融合需要从两个角度考虑，一是在企业领导层上互相沟通、协商和谅解，二是在企业员工中培养相互理解和信任的体系。
因此，在进行企业重组时，必须有计划地实施文化融合，包括以下几种方法：1. 制定整合计划。
企业在制定整合计划时，必须考虑到文化差异的存在。
在企业整合计划执行期间，要逐步地让员工适应新的文化，将企业文化的融合作为一项独立的项目纳入整合计划中进行。
2. 理解对方文化特点。
企业在进行重组之前，应先了解各自的文化特点，确定保留珍贵文化的部分，以及需要进行调整和改变的部分。
与此同时，应安排团队的文化教育和培训，以提高员工的文化认知度。
3. 共同制定并实施新的企业文化。
在企业整合计划的基础上，双方可以共同制定并实施新的企业文化。
新的企业文化应考虑双方文化差异并进行创新。
通过新的企业文化，可以使企业员工在新的文化下具有更好的协作和企业认同度。
四、企业重组中管理探索的多元化企业重组后不同的公司管理和传统的管理方式及基础设施合并不易，因此在管理领域的创新是企业成功重组的关键。
在建立新的管理体系并发掘效率提高的同时，必须考虑员工需求以及沟通、协调和推行不同的管理方式。
联合重组后的企业文化融合探究
联合重组后的企业文化融合探析“十·五”期间，国家局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同进展”的行业改革要求，确立“大品牌、大市场、大企业”进展战略。
红塔集团抓住时机，调整战略，加快进展，提出“突出主业，提质创新，以企业内部成长为主，适度向外扩张，提高品牌竞争力，增强企业核心竞争力，做强做大红塔集团”的总体进展战略，并围绕那个战略，有针对性地加快联合重组。
在此过程中，红塔集团在治理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有效的探究，同时也遇到了一些问题，本文结合红塔实际，就如何在联合重组后的企业文化融合方面进行探讨。
一、红塔集团联合重组历程红塔集团联合重组差不多情况表1红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。
1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。
1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。
同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。
2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合作。
2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。
2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。
（详见表1）二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。
关于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业进展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。
过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此制造了许多奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。
现在，红塔人不断勇攀高峰，连续往常企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。
为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业治理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和治理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导职员形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。
重组企业文化融合与创新
基于企业重组过程中文化融合的思考【摘要】良好的企业文化能提高员工积极性，增强企业凝聚力，推动企业改革，带动企业发展。
处理好重组企业文化的融合问题，就能使企业优化资源配臵，提高竞争力，实现1+1>2的规模效应。
【关键词】企业文化重组融合核心竞争力一、前言党的十五大报告明确指出，要“通过资产重组和结构调整，以加强重点，提高国有资产的质量”。
在当今市场经济竞争的洪流中，国有大中型企业的联合与重组，是根据经济发展趋势和企业自身特点，顺应经济规律，寻找适合自身发展，整合优势资源，提高竞争实力从而促进企业持续健康发展的一种有效途径和方法，也是当前国有企业改革的重点和焦点。
2010年我们大桥局三公司重组并入中铁港航局集团有限公司就是在这种背景下顺应而生，目前，公司在产权重组、资产重组、业务重组、人力资源重组等方面取得的不错的成绩，在短时间内，公司的有形资产和无形资产重组得以实现。
与此同时公司企业文化的重组融合也不能忽视，不能忽视作为企业生产经营活动中最具有主观能动性的人。
许多企业通过改革重组，虽然规模扩大，但却难以创造出1+1>2的重组规模效应，很大一部分原因就是对企业文化融合在企业重组中的重要性缺乏应有的认识所致。
因此，我们应当着手加强企业文化的融合，减少因文化差异而造成重组的不和谐，实现重组企业的平稳对接，提高各层级管理人员对新企业的认同感和执行力。
二、企业文化的内涵既然重组中企业文化融合如此重要，那到底什么才是一个企业的企业文化呢？它并不是平常人们认为的几组有气势、且放之四海而皆可用的标语口号，也不是经常组织员工的文化娱乐活动，更不是放在嘴上说，纸上写，挂在墙上的荣誉称号牌子。
企业文化是一个企业在长期生产经营和管理活动中倡导、积累，经过筛选提炼形成的、具有本企业特色的、以企业管理哲学和企业精神为核心。
以企业最高目标、共同价值观、优良作风、行为规范、标识、环境等为主要内容的，能够激发和凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的精神财富及其物质形态的总和。
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联合重组后的企业文化融合探析“十·五”期间，国家局先后提出“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的行业改革要求，确立“大品牌、大市场、大企业”发展战略。
红塔集团抓住时机，调整战略，加快发展，提出“突出主业，提质创新，以企业内部成长为主，适度向外扩张，提高品牌竞争力，增强企业核心竞争力，做强做大红塔集团”的总体发展战略，并围绕这个战略，有针对性地加快联合重组。
在此过程中，红塔集团在管理整合、文化融合、品牌整合等方面进行了积极而有效的探索，同时也遇到了一些问题，本文结合红塔实际，就如何在联合重组后的企业文化融合方面进行探讨。
一、红塔集团联合重组历程红塔集团联合重组基本情况表1红塔集团联合重组走过十年历程，从省内到省外，从松散到紧密，从单一形式到多元形式。
1995年，成立以玉溪卷烟厂为核心企业，以松散形式拥有大理卷烟厂等其它成员企业的集团公司，即玉溪红塔集团有限责任公司。
1998年，对长春卷烟厂进行承担债务式兼并，开创全国烟草行业的跨省兼并先河。
同年，楚雄卷烟厂成为红塔集团一员。
2002年，与海南省烟草公司共同组建海南红塔卷烟有限责任公司，在烟草行业中首例以股份制方式进行合作。
2003年，与辽宁省烟草公司进行股份制合作，成立红塔辽宁烟草有限责任公司。
2004年，进一步推进联合重组，理顺与楚雄、大理卷烟厂的关系，取消两家企业法人资格，使其成为集团的两个生产点。
（详见表1）二、红塔集团联合重组过程的企业文化融合实践文化的融合首先应当是观念的融合和思想的融合。
对于成员企业而言，注入新观念比注入资金更重要，因为陈旧的观念是阻碍企业发展的最大障碍，也是企业融合最大的阻力。
过去红塔推崇“敢为天下先”的企业精神，并因此创造了无数奇迹，树立起中国民族工业一面旗帜。
如今，红塔人不断勇攀高峰，延续以前企业精髓，提炼出“山高人为峰”企业理念。
为此，红塔于2004年在联合重组的基础上，组织各成员企业召开企业管理研讨会，中心议题是“通过品牌整合和管理整合，进一步提高集团竞争力”，并结合“先教活动”和“两个利益至上”大讨论活动的开展，积极引导员工形成统一的价值观和行为规范，努力培育以“山高人为峰”为核心理念的企业文化。
同时，红塔通过到成员企业所在地举办各种重要会议的方式，搭建文化融合沟通平台，例如，2006年集团中心组学习扩大会议在大理召开、集团办公室会议在沈阳召开、集团QC成果发布会在大理召开等。
在相互交流和讨论的过程中，大家逐步认同红塔优秀文化，转变观念，形成合力，构建和谐红塔。
其次，通过中层管理人员交流促进文化融合。
为传递红塔的文化和管理思想，并吸取各自先进文化，集团采取互派中层管理人员、岗位轮换等方式，取长补短，共同提高。
从实施联合重组以来，集团陆续派出一批年轻、文化程度高、有开拓创新、熟悉烟草业务的中层管理人员充实到成员企业，并同时充分依靠原企业的党委领导保持政治稳定和思想稳定，形成强有力、团结一致的领导班子，充分发挥广中层管理人员和职工积极性、主动性和创造性，通过思想政治工作，把创造政治优势与赢得经济优势相结合，真正赢得竞争优势。
红塔先后分别向长春派出9名、向红塔辽宁派出3名、向楚雄派出3名、向海南红塔派出4名管理干部，担任总经理或分管财务、营销、生产的副总经理等职务。
同时，省内成员企业的负责人成为集团副总裁，进一步充实领导班子，并在营销中心、技术中心，对省内成员企业的中层管理人员和员工统一人力资源管理，进行双向交流、挂职锻炼、公开竞聘等方式，打破人员流动壁垒，加速文化整合。
经过几年的运作，各成员企业都深刻体会到了红塔文化带来的优势，大批认同红塔文化的年轻有为的干部走上了中层管理岗位。
在认真做好文化融合工作中，把思想融合在一起，管理融合在一起，市场融合在一起，经营理念融合在一起，以文化整合促进品牌整合和管理整合，引导成员企业综合竞争能力的提升。
通过融合，使整个集团向更高层次，更高水平整合上发展。
三、联合重组后的文化融合遇到问题随着烟草行业深化改革，联合重组主体不断升级，但烟草行业的联合重组有其特殊性，政府在促进联合重组中发挥了决定作用。
同时，有些被整合的企业并不尊重整合他们的企业集团，这在强强联合中表现的更为突出，给联合重组企业如何实现更高层次、更高水平的整合提出难题。
红塔也如同其它联合重组企业一样，遇到以下一些问题：（一）政策性重组的不定性忽视了企业文化融合在传统观念中，企业文化建设并不会为企业创造直接价值，却是一项系统工程，花费不断增加，投入和产出不成比例，这使得不少企业渐渐忽视了企业文化的重要性，而继续对技术设备、产品开发、市场销售等传统领域保持高投入。
由于烟草行业的联合重组基本依靠行政命令和行政手段的方式下进行，重组主体企业与被重组企业有时对"拉郎配”的方式或有抵触情绪，增加了文化融合的难度。
另外，为了能够在新的一轮烟草行业改革中占据比较有利地位，能够获得市场机会，各大烟草企业集团把更多的精力集中在做大做强优势品牌，同时，烟草行业改革风云变幻莫测，增加了变革的不确定性，很多企业都在为最后的生存而拼搏，对企业文化建设和融合的工作重视力度还不够。
（二）企业文化融合目的不明确，急于从文化的精神层面融合企业文化包含三个方面内容：物质文化、制度文化、精神文化。
精神文化处于核心位置，是企业员工共同遵守的价值标准和基本信念。
烟草企业都是国有企业，具有比较深厚的文化积淀，自身文化体系较为完善。
企业联合重组过程中，很多企业对文化融合往往急于从精神层面（如企业理念、企业精神）进行宣传、灌输，这种只是通过直接的简单宣传很难改变人们原有根深蒂固的信念、价值观。
随着烟草企业联合重组不断推进，可联合重组之后的企业集团组织结构并没有相应调整，基本还是保持原有的企业组织架构和企业管理制度，企业组织经营模式和管理流程也保持不变。
如果只是通过简单的宣传和灌输精神层面的企业文化，从而试图改变员工原有的工作习惯，只能造成员工的行为与思想脱节，企业运行效率降低。
（三）品牌情结成为企业文化融合的第一难点品牌是企业的无形资产，是实力的综合反映。
红塔集团有十个品牌进入《中国卷烟产品百牌号目录》，分别是：“玉溪”、“红塔山”、“红梅”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“国宾”、“美登”、“蝴蝶泉”、“人民大会堂”、“人参”。
其中，“玉溪”、“红塔山”、“红梅”为中国名牌。
十个主要品牌在企业发展过程中，都在一定历史时期发挥过不同程度的作用，都为企业作出了重要贡献。
品牌的取舍问题，特别是如此众多的名优品牌的取舍问题，是目前已经关系到能否实现红塔品牌发展战略目标的重大问题，也是红塔集团能否成功进行文化融合的关键。
如果不认同品牌文化，诸如红塔山品牌文化，就不可能认同红塔集团的企业文化。
（四）不同发展阶段导致企业文化的融合难度加大对于红塔而言，最大的现实问题是不同成员企业所处的发展阶段存在差异。
红塔发展经历90年代中期的辉煌和21世纪初的发展调整成熟时期，使得企业文化更能体现稳重成熟特征。
而很多联合重组的成员企业，大都处于创业成长时期，正是这种企业处于不同的发展阶段，决定了它将面临不同的发展状况和焦点问题，进而影响到企业文化的不同特点。
如果试图通过一方文化凌驾于另一方之上，过于激进的文化整合会将直接导致资产价值的流失。
例如德国德意志银行对英国的投资银行Morgan Grenfell的并购案例，就反映出这种文化的冲突——想把德意志银行保守的文化和Morgan Grenfell激进自由的文化简单地融合起来的，结果是Morgan Grenfell的高级管理人员包括四位公司层主管在并购后的两年内纷纷挂冠而去，致使这家投资银行的价值大打折扣。
四、联合重组后的企业文化融合原则与模式选择（一）融合原则1、平稳与适度原则在以行政为主导的联合重组过程中，从企业领导到员工，很多企业在思想上对企业重组的认识并非一致，尤其是强强联合的企业，从骨子里存在较量的心理，这就增加了文化融合的难度，因此，企业文化融合的进度不能快，在文化融合上尽可能的考虑双方优点，取长补短，平稳过渡，适度保留各自文化。
2、共赢与共进原则融合需要依据不同的企业成长背景及处于不同发展阶段的实际，综合各种因素，抛弃不良的文化，借联合重组之契机，吸纳双方有益的文化内容，正如“桔生于淮南则为桔，生于淮北则为枳”所说的，是因为企业文化所形成的条件不同，必然有存在的价值，在一个地方可能没有存在价值，但有可能会被另外一方很好的容纳，发挥应有的作用，从而使双方共同发展，共同进步，达到1+1﹥2的结果。
3、专员负责与全员参与原则企业文化融合是一项复杂的系统工程，不可能一蹴而就，它要求企业在一定时间内形成新的文化，而且能够让企业之间达到认同、普遍接受的基本价值观和行为方式。
这就需要从企业高层到普通员工之间相互交流与沟通，明确双方融合目标，专门设立相关人员负责文化融合的总体规划、组织协调企业之间的活动，从而实现组织目标。
（二）联合重组后的企业文化融合模式选择对于诸如红塔集团这样大企业而言，联合重组并不是最终的目的，只是实施大战略过程中的方法和手段，如何在联合重组后向更高水平、更高层次上整合是摆在烟草业面前的一道必解的课题。
随着企业规模扩张、进行多点生产，要加快理顺内部关系和管理体制，努力提高管理水平，实现资源有效整合和企业文化融合，把资源转化为能力，充分发挥规模经营效益。
1、融合模式烟草行业在联合重组中，由于每个企业都在地域文化、发展环境、历史因素、生存状况等方面存在差异，因而双方企业文化的强弱也不同，而不同的企业文化就需要不同的方式进行文化融合。
同时，由于企业之间的整合方式不同，比如，红塔集团与成员企业整合方式包括控股、全资子公司和分公司形式，根据联合重组双方企业文化的接受程度及重组方式获得的企业控制权的深度，企业文化融合主要有四种模式：征服式、融合式、促进式、共生式。
征服模式有一个前提假设，被整合企业完全放弃原有的企业价值理念和行为观念，而且愿意接受新文化。
然而，企业文化是一个企业长期形成的，已经根植于心灵深处的东西，已产生一种习惯、一种情结，不可能轻易就会舍弃。
这种模式只适合于整合方企业处于行业领导地位、品牌具有绝对影响力、产品市场具有绝对号召力和企业整体实力强势，同时赢得被整合企业员工得一致认同，而被整合企业原有文化又很弱的情况。
然而，企业文化强弱衡量标准很难量化，而且烟草企业都是国有企业，历史都比较悠久，已经形成固有的自身文化，因此，这种模式很难在烟草企业推行。
融合模式是指整合双方企业通过相互学习，相互交流，相互吸收对方文化优点，取长补短，使得双方文化相互渗透、相互影响，从而建立更能适应新环境下的新型企业文化。
这种文化融合需要双方有着较为相似的背景，且相互尊重，愿意调整原有文化中的一些弊端。