人力资源管理的角色及架构转型
关于公司人力资源管理转型和HRBP的思考
关于公司人力资源管理转型和HRBP的思考摘要:人力资源管理想要在公司有稳固的地位和长远的发展，就必须寻求一种方式能为公司贡献更多的、直接的价值，特别是有利于公司发展的商业价值。
笔者认为，最有效的办法就是推行HRBP模式的人力资源管理方法。
本文分析HRBP的含义和职能，提出HRBP设想，实行委派人力资源经理制度。
关键词:人力资源管理；HRBP；人力资源共享服务中心人力资源管理想要在公司有稳固的地位和长远的发展，就必须寻求一种方式能为公司贡献更多、更直接的价值，特别是有利于公司发展的商业价值。
以笔者工作过的广物汽贸公司为例。
去年该司人力资源管理的问题是人员庞大、人工成本增长过快、基础管理不扎实、中层人员薪酬缺乏激励等。
这时期的人力资源管理，经常忙于事务性人力资源管理工作，难以主动服务于公司的战略目标和经营任务。
但是，从关注员工的激励性角度看来，公司的人力资源管理理念中已经出现了价值导向的理念与思想的萌芽。
那么，如何把这个价值导向的人力资源管理理念推向壮大发展呢？我认为，最有效的办法就是推行HRBP模式的人力资源管理方法。
HRBP 模式作为企业人力资源管理部门与业务部门之间的关键连接点，是实现人力资源管理变革的重要工具。
企业可以在各个业务部门安排 HRBP，为其提供专业有效的人力资源方案和服务，使企业的人力资源管理工作更具科学性、针对性，同时也促进业务部门工作顺利开展，最终实现企业的战略目标[1]。
一、关于HRBP的含义和职能HRBP ( Human Resource Business Partner) 又称为人力资源业务合作伙伴，是指企业派驻到各个业务部门或事业部协助部门经理的人力资源管理者。
其本质是通过紧密地参与业务部门日常工作，了解业务发展的方向和重点，并且从人力资源的角度方面发挥自身专业特点支持业务发展，满足业务部门对其提出的需求[2]。
简而言之，如果把HRBP放到广物汽贸，推动人力资源管理转型，就是要把公司的人力资源管理人员，派驻到公司专卖店或者事业部，成为公司的业务合作伙伴，实行委派人力资源经理制度。
企业不同阶段的人力资源管理
企业不同阶段的人力资源管理随着企业发展的不断壮大，人力资源管理在各个阶段的作用和重要性也逐渐凸显。
有效的人力资源管理能够帮助企业招聘、培训和留住人才，推动组织的稳定与发展。
本文将分析企业在不同阶段所需要的人力资源管理策略和措施，助力企业实现持续成长。
一、初创阶段初创企业通常面临着资源有限、组织架构不完善、运营模式不稳定等挑战。
在这个阶段，人力资源管理的关键是招聘适合的人才，并建立一个灵活的组织架构。
1. 招聘和选拔初创企业需要寻找具备创新意识和适应能力的人才，以帮助企业快速发展。
在招聘过程中，可以采用灵活的渠道，如社交媒体和创业孵化器，来吸引潜在的候选人。
选拔阶段应注重候选人的技能、经验和适应能力，以适应企业快速变化的需求。
2. 建立灵活的组织架构初创企业需要建立一种灵活的组织架构，以适应快速变化的业务需求。
此时，可以采用扁平化管理结构，并强调团队合作和沟通。
此外，灵活的工作安排方式和弹性工作制度也能吸引更多的人才加入。
二、成长阶段企业进入成长阶段后，面临着业务扩张、人员增加和文化建设等挑战。
在这个阶段，人力资源管理的关键是培养和发展员工，确保组织的稳定和发展。
1. 培训和发展为了满足业务扩张的需求，企业需要注重员工的培训和发展。
可以开展内部培训计划或外部培训课程，提升员工的专业技能和领导能力。
此外，还可以建立导师制度，帮助新员工更快地适应新环境。
2. 绩效管理成长阶段的企业需要建立科学有效的绩效管理体系，用以评估员工的工作表现和贡献。
可以设立目标管理制度、360度评估或绩效考核奖励制度等，激励员工持续发展和超越自我。
三、成熟阶段企业进入成熟阶段后，面临的挑战通常是人员流失、组织沟通和文化保持等问题。
在这个阶段，人力资源管理的关键是维护组织稳定和提高员工的工作满意度。
1. 人才留住成熟企业需要制定有效的员工激励和留住政策，以减少员工流失率。
可以提供股权激励计划、灵活工作制度或职业发展规划等，激发员工的积极性和忠诚度。
人事部门的组织与架构
人事部门的组织与架构人事部门在企业组织中扮演着重要的角色，负责人力资源的规划、招聘、培训、薪酬管理等核心工作。
为了有效运营人事部门，必须建立一个合理的组织与架构。
本文将探讨人事部门的组织与架构，并提供一些改进建议。
一、人事部门的职责和目标人事部门的主要职责是推动员工发展和维持组织的人力资源。
其目标是招募和保留合适的员工，提供良好的工作环境，并确保员工能够获得薪酬、福利和培训等方面的公平待遇。
二、人事部门的组织结构1. 部门负责人人事部门的首要职位是部门负责人，通常被称为人事总监或人力资源总监。
该职位负责制定人力资源策略，监督部门的日常运营，并与高层管理层合作，确保人力资源政策与公司的整体目标一致。
2. 人力资源专业人员人力资源部门通常还拥有一支专业的人才队伍，他们在招聘、培训、绩效评估、薪资管理等领域具备专业知识，能够提供准确和及时的人力资源服务。
这些专业人员可以根据具体需要分为不同的小组或团队，以便更好地应对各项任务和挑战。
3. 行政人员除了专业人员外，人事部门还需要行政人员来支持日常运营和文件管理。
行政人员负责员工档案管理、合同管理、报表统计、会议安排等行政工作，确保人事部门的高效运行。
三、人事部门的改进建议1. 制定清晰的岗位职责人事部门中的每个职位都应该有明确的职责和目标，以便员工清楚地了解自己的工作职责，并为更好地完成工作提供指导。
2. 强化沟通与协作人事部门需要与其他部门保持良好的沟通与协作，以便更好地了解各部门的需求，并根据需求制定相应的人力资源计划。
定期举行跨部门会议或工作坊，有助于促进合作与信息共享。
3. 推动数字化转型随着技术的不断发展，人事部门也应该积极拥抱数字化转型。
使用人力资源信息系统（HRIS）可以提高工作效率，简化流程，并减少人力成本。
此外，通过采用人工智能技术，如招聘自动化和人才分析工具，可以更有效地管理招聘和人才发展。
4. 加强员工培训和发展人事部门应该为员工提供持续的培训和发展机会，以提高他们的技能水平和工作效率。
人力资源数字化转型总结：关键问题、核心要素及能力框架
人力资源数字化转型总结：关键问题、核心要素及能力框架随着信息技术的飞速发展，数字化转型已经成为了企业发展的必然趋势。
在这个过程中，人力资源的数字化转型显得尤为重要，因为人力资源是企业最核心的资源之一。
本文将从关键问题、核心要素及能力框架三个方面对人力资源数字化转型进行总结。
一、关键问题1. 人力资源数字化转型的理念和目标在数字化转型之前，企业需要明确人力资源数字化转型的理念和目标。
这需要企业对自身的发展战略、业务模式和人力资源管理进行全面分析和评估，确定数字化转型的方向和目标。
2. 人力资源数字化转型的组织架构和流程数字化转型需要企业重新设计人力资源管理的组织架构和流程。
这需要企业对人力资源管理的现状进行深入了解，识别瓶颈和问题，重新设计组织架构和流程，以适应数字化转型的需要。
3. 人力资源数字化转型的技术和工具数字化转型需要企业引入新的技术和工具，如人力资源管理系统、智能招聘系统、人员档案管理系统等。
这需要企业对不同的技术和工具进行评估和选择，以确保数字化转型的顺利进行。
4. 人力资源数字化转型的人才和文化数字化转型需要企业拥有一支高素质的人才队伍。
这需要企业在数字化转型过程中加强人才培养和引进，建立数字化文化，以推动数字化转型的顺利进行。
二、核心要素1. 数据化人力资源管理数字化转型需要企业实现数据化人力资源管理。
这需要企业建立完善的人力资源数据体系，对人力资源管理的各个方面进行数据化管理，以提高管理效率和精度。
2. 智能化招聘和评估数字化转型需要企业实现智能化招聘和评估。
这需要企业引入人工智能等新技术，建立智能化招聘和评估系统，以提高人才招聘的效率和准确度。
3. 云化人力资源管理数字化转型需要企业实现云化人力资源管理。
这需要企业将人力资源管理系统等应用部署在云端，实现跨地域、跨部门的协同工作，以提高管理效率和灵活性。
4. 移动化人力资源管理数字化转型需要企业实现移动化人力资源管理。
这需要企业将人力资源管理系统等应用移植到移动设备上，实现随时随地的管理和沟通，以提高管理效率和响应速度。
从微笑曲线,看三支柱转型
从微笑曲线，看三支柱转型作者：余清泉来源：《人力资源》2020年第10期“微笑曲线”最早是宏碁集团创办人施振荣先生于1992年提出的企业竞争战略，后来成为我国台湾IT产业中长期发展的重要策略之一。
HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，强调以三支柱为支撑的人力资源体系服务于公司战略和业务，已经成为诸多企业人力资源转型方向。
微笑曲线理论模型简洁但非常实用，这个框架应用于人力资源领域时也很有参考价值，尤其是结合HR三支柱转型，有着极强的理论解释能力和策略方向实践指导意义。
在原微笑曲线和HR三支柱基础之上，首先由纵横两个维度形成平面，纵轴为“人力资源价值链”（HR Value Chain），横轴为“人力资源业务链”（HR Business Chain），由此形成了“人力资源业务价值矩阵”（HR Business Value Matrix）模型。
人力资源价值链纵向分为两段，往上为“核心价值”区域，往下为“非核心价值”区域。
人力资源业务链横向分为三段，从左至右为前端、中端和后端，可以分别对应HR三支柱模型中的HRBP（人力资源业务伙伴）、HRSSC（人力资源共享服务中心）和HRCOE（人力资源专家中心），由此形成了6个区域的矩阵。
基于上述的人力资源业务价值矩阵，借鉴原微笑曲线框架，便可以得出人力资源“微笑曲线（HR Smiling Curve）模型”。
将企业当前人力资源管理所处价值区域与业务链相结合，可以看出：现在国内很多企业人力资源部门的三支柱转型刚刚起步，主要精力仍然集中于从传统“六大模块”职能转型过来的中端HRSSC区域，前端HRBP和后端HRCOE都非常薄弱，呈现出两头下压中间上翘的苦笑曲线现状。
之所以命名为“苦笑”，是因为此刻虽然花费了很多精力，但大多在事务性工作上，核心价值不高，对企业的价值有限。
而理想的模式和未来发展方向是人力资源微笑曲线，即前端HRBP和后端HRCOE都上翘，核心价值越来越高；中端HRSSC下压，追求效率，纯流程事务型交付工作逐步下压到非核心价值区域。
大数据时代下企业人力资源管理的变革
大数据时代下企业人力资源管理的变革随着大数据时代的到来，企业人力资源管理领域正在进行翻天覆地的变革。
企业在管理人力资源时，不再依赖于传统的手工操作和经验判断，而是更多地转向依赖于数据的分析和决策。
以下是大数据时代下企业人力资源管理的变革：1. 数据视角的转变传统的人力资源管理，主要是通过主观经验和感性认识来处理问题。
但是在大数据时代，企业开始更加依赖于数据分析，利用业务数据、社交网络信息等多种数据来源，获得更为准确的信息和洞察。
从而可以更好地预测人员离职、预测未来业务的趋势、制定更合理的薪酬计划等。
2. 人力资源决策的科学化数据的数据化和自动化分析，让人力资源管理的决策更加科学化，更加直观。
通过数据分析，企业可以看到员工绩效、职业规划、培训成果、薪资待遇等关键业务信息。
这样，人力资源管理的决策能够更加直观、真实、有效，并以数据支撑决策，提高决策的科学性和准确性。
随着大数据应用的不断深入，企业人力资源运营被赋予了更高层次的管理任务，需要更加精细化地管理和控制。
企业可以通过对员工绩效、工作质量、培训成效等关键业务指标进行数据化把控，全面掌握人力资源的运营情况，及时发现问题并进行跟进和解决。
随着大数据时代的到来，人力资源管理也在发生重大变革。
从传统的招聘、培训、绩效管理等业务，逐渐转变为数据挖掘、数据分析、数据建模等业务。
企业需要优先考虑数据分析师、机器学习工程师和数据科学家等大数据相关职位在人力资源架构中的作用，为企业带来更高层次的管理思维和科学的数据支持。
5. 新职业的浮现在大数据时代，人才的需求和职业的需求也在不断发生变化。
企业需要招聘大量的数据分析师和数据科学家等角色来提供数据支持和决策分析。
同时，对于企业而言，数据安全和隐私保护也成为了工作中的重要任务。
因此，企业管理人员需要拥有更广泛、更系统的技能和知识，包括数据分析、数据隐私、数据保护等全方位知识和技能。
结论：如今，大数据正在成为企业人力资源管理的核心。
一文带你读懂HRSSC
HR的三支柱模式，实践已经证明，这种运作模式能显著提升HR的效率和效能。
今天，我们重点说一说SSC。
进入新时代的人力资源，不应该只是被视为辅助性部门。
它被赋予更多提供创新方法和解决方案的职能，能为公司当前面临的一些问题提供解决之道，也能为企业提供附加值更高的服务，SSC就是一个创新模式。
SSC到底是神马?共享服务，广义的SSC，是指企业将分散在不同部门（如财务，人力，行政、IT等部门）事务性工作整合起来，交给专门的部门去运作的组织变革模式。
而狭义的SSC，主要针对人力资源来说的，是指将分散在各人力资源模块和各业务条线的事务性、重复性工作（如员工入离职、社保、公积金等HR业务）整合起来，有专门的部门来运作。
SSC最核心的作用是，实现组织内部资源重组、提高运营效率、降低管理成本。
反之，如果SSC额外增加了管理成本，并没有提高运营效率，这样的SSC是伪SSC。
SSC为谁负责？为内部客户的满意度和卓越运营负责，它是HR标准服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来。
为什么要建立HR SSC?1、组织变革人力资源转型向战略化，而战略化的实现是基于传统人力资源部门的角色、职责、过程阶段的转移。
共享服务中心的成立能够帮助这些转移内容聚集，进行统一化管理，提高服务质量，使得人力资源的管理职责逐步为战略作贡献。
显而易见，在传统的人力资源管理中，人力资源日常管理占主要部分。
企业内不同区域的人力资源从业者分别进行行政性的事务操作，例如：人员招聘、薪酬福利、培训、绩效方面等部门的职责执行。
相对人力资源通才与专才在管理层面呈金字塔状，多数人力资源从业者仍处于执行和日常管理阶段。
这样一来，既存在人员成本的增加，也存在各地各部门服务标准不统一等问题。
随之而来，公司费用会不断增加。
同时，工作服务效率也不高。
然而，通过人力资源的转型，人力资源从业者的工作职责将会重新整合，呈现倒三角的运营模式。
hr三支柱转型读书笔记
HR三支柱转型读书笔记随着人力资源管理理念的不断发展，HR三支柱模型作为一种新型的人力资源管理模式，越来越受到企业的关注和应用。
在读书学习过程中，我对HR三支柱转型有了更深入的了解，以下是我的读书笔记分享。
一、HR三支柱模型的概述HR三支柱模型是将人力资源管理工作划分为三个支柱：人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源领域专家（HRCOE）和人力资源共享服务中心（HRSSC）。
这三个支柱相互支持、相互协作，共同为企业的人力资源管理提供全方位的支持和服务。
二、HR三支柱转型的意义提高人力资源管理效率：HR三支柱模型将人力资源管理工作进行分工和专业化，使得各项工作更加高效、准确，提高了人力资源管理的效率。
促进员工职业发展：HR三支柱模型关注员工的职业发展，通过提供个性化的职业规划和培训，帮助员工实现个人价值，提高了员工的职业满意度。
提升企业竞争力：HR三支柱模型将人力资源管理与企业的战略目标相结合，为企业提供有效的人力资源支持和服务，提升了企业的竞争力和市场地位。
三、HR三支柱转型的实施步骤明确转型目标：企业需要明确HR三支柱转型的目标和意义，制定详细的实施计划和时间表。
组织架构调整：企业需要对现有的组织架构进行调整，建立三个相互独立又相互支持的支柱体系。
人员配置与培训：根据新的组织架构，企业需要重新配置人力资源，并对员工进行针对性的培训和技能提升。
工作流程优化：企业需要对人力资源管理工作流程进行优化，建立完善的流程体系和工作规范。
持续改进与优化：企业需要不断对HR三支柱转型进行评估和改进，不断完善和优化人力资源管理模式。
四、HR三支柱转型的挑战与对策角色定位问题：在HR三支柱转型中，各个角色的定位需要清晰明确，避免出现职责交叉和空白。
人员能力问题：企业需要加强对员工的培训和能力提升，提高员工的专业素质和工作能力。
信息共享问题：企业需要建立完善的信息共享机制，确保各个支柱之间的信息流通和共享。
变革管理问题：企业需要加强变革管理，做好员工的沟通和宣传工作，确保员工对HR三支柱转型的理解和支持。
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
人力资源管理体系与架构华为
技术变革带来的人力资源管理模式变革：需要适应新技术、新业务的 人力资源管理模式
技术变革带来的员工培训需求：需要针对新技术、新业务进行员工培 训
技术变革带来的企业文化变革：需要适应新技术、新业务的企业文化
市场竞争背景下的挑战与对策
人才流失：华为需要采取措 施留住核心人才，防止人才 流失
薪酬福利
薪酬体系：包括基本工资、绩效奖金、股票期权等 福利制度：包括五险一金、带薪年假、员工体检等 激励机制：包括晋升机制、绩效考核、员工持股等 员工关怀：包括员工活动、员工培训、员工心理辅导等
员工关系与企业文化
员工关系：华为注重员工福利，提供良好的工作环境和职业发展机会 企业文化：华为强调团队合作，鼓励员工创新和自我提升 员工培训：华为提供丰富的员工培训资源，帮助员工提升技能和素质 员工激励：华为采用多种激励方式，如奖金、股票期权等，激发员工工作积极性和创造力
华为人力资源管理体系的特点
注重人才选拔和培养：华为重视人才的选拔和培养，通过内部选拔和外部招聘等方式选 拔人才，并通过培训和实践等方式培养人才。
注重绩效管理：华为注重绩效管理，通过绩效考核等方式激励员工，提高员工的工作积 极性和效率。
注重企业文化建设：华为注重企业文化建设，通过企业文化的传播和推广，提高员工的 凝聚力和向心力。
员工关系与企业文化的实践与案例
员工关系：华为重视员工福利，提供良好 的工作环境和福利待遇，提高员工满意度 和忠诚度。
企业文化：华为强调“以客户为中心，以 奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工积极 进取，勇于创新。
实践案例：华为通过举办员工活动、提供 员工培训等方式，加强员工之间的沟通和 交流，提高员工凝聚力和企业文化认同感。
HRBP的四种角色解读
HRBP的四种角色解读HRBP的四种角色解读在中国，正式设立HRBP(Human Resources Business Partner的简称，即业务伙伴型的人力资源)职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。
虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。
这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇(David Ulrich)教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。
与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP 也有四种角色类型，分别是战略伙伴(Strategic Partner ，简称SP)、运营经理(Operations Manager，简称OM)、紧急事件处理者(Emergency Responder，简称ER)、员工仲裁者(Employee Mediator，简称EM)，并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。
你是哪种HRBP-1战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求：HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。
其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构;从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。
【实战】尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略
【实战】尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略1时势造英雄早在20世纪80年代末期，戴维?尤⾥奇就已经活跃在学术和咨询界，是GE群策群⼒专家团队的核⼼成员。
但真正使其脱颖⽽出成为HR领域顶级⼤师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯?斯图沃特的那篇“炸掉你的⼈⼒资源部”的⽂章。
斯图沃特的⽂章⼀⽯激起千层浪，争论异常激烈、⼀⽚混乱。
关键时刻，尤⾥奇站了出来。
尤⾥奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷⼊争论的旋涡当中。
他指出，是否废除⼈⼒资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。
同时，他抛出了⼀个更有现实价值的问题：⼈⼒资源部到底该如何创造价值？由此，他提出了成就其⼤师地位的第⼀个观点：⼈⼒资源部门不应该再关注活动本⾝；⼈⼒资源部不应该关注做了什么，⽽应该关注产出是什么。
在此基础上，尤⾥奇发展出HR⾓⾊与贡献四象限模型，被⼏乎所有优秀企业采⽤，对⼈⼒资源实践产⽣了深远的影响。
尤⾥奇后来位居《财富》杂志2001年度管理⼤师之⾸，因为⼈们津津乐道尤⾥奇的四象限模型。
2⼀道选择题在美国密歇根⼤学的MBA课堂上，尤⾥奇最喜欢抛给学⽣⼀道选择题：谁应该为公司⾥的⼈⼒资源活动负责？A．各部门管理者B．⼈⼒资源⼈⼠C．各部门管理者和⼈⼒资源⼈⼠合作D．咨询专家E．没有⼈，⾃⽣⾃灭⼤部分的学⽣都会选C。
尤⾥奇会告诉他们，C是错误的，正确的答案是A。
他告诉学⽣：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最⼤的责任。
他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员⼯提供⼯作的价值。
为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起⼈员管理的责任。
”即使是⿍⿍⼤名的专家，也并⾮都对这个常识性的问题有着正确的认识。
⿎吹要建⽴最强⼤的⼈⼒资源部来驱动组织运⾏的，⼤有⼈在。
尤⾥奇则⼀直旗帜鲜明，不改初衷。
在最近出版的HRTransformation⼀书中，尤⾥奇仍然不忘强调：“真正的⼈⼒资源转型，将会进⼀步强化直线经理在打造组织能⼒和⼈才队伍⽅⾯的责任。
人力资源管理的数字化转型路径
人力资源管理的数字化转型路径在当今数字化浪潮席卷全球的时代，企业的各个领域都在经历着深刻的变革，人力资源管理也不例外。
数字化转型已成为人力资源管理领域的重要趋势，为企业带来了更高的效率、更精准的决策以及更好的员工体验。
那么，人力资源管理的数字化转型究竟应该如何实现呢？一、数字化转型的必要性随着市场竞争的加剧和企业发展的需求，传统的人力资源管理模式已经难以满足现代企业的要求。
人工处理大量数据不仅效率低下，而且容易出错。
同时，传统模式在人才的选拔、培养和留用方面也存在一定的局限性，无法做到精准和个性化。
数字化转型能够打破信息孤岛，实现人力资源数据的实时共享和整合。
通过大数据分析，企业可以更深入地了解员工的需求和行为，从而制定更具针对性的人力资源策略。
此外，数字化工具还能够优化人力资源流程，提高工作效率，节省管理成本。
二、数字化转型的基础准备1、明确目标与战略企业首先需要明确人力资源数字化转型的目标是什么，是提高招聘效率、优化绩效管理还是提升员工培训效果？基于明确的目标，制定相应的数字化战略，确保转型工作与企业的整体发展战略相契合。
2、评估现有系统对企业现有的人力资源管理系统进行全面评估，了解其功能、性能以及与数字化转型目标的差距。
找出存在的问题和不足，为后续的改进和升级提供依据。
3、组建专业团队数字化转型需要既懂人力资源管理又熟悉信息技术的专业人才。
企业可以内部培养相关人员，也可以从外部招聘有经验的专家，组建一支能够推动转型工作的团队。
4、获得高层支持数字化转型是一项涉及企业全局的工作，需要得到高层领导的大力支持。
高层领导的参与和决策能够为转型工作提供必要的资源和政策保障。
三、关键的数字化技术应用1、人力资源信息系统（HRIS）HRIS 是人力资源数字化转型的基础，它能够集中存储和管理员工的各类信息，如个人资料、考勤记录、薪酬数据等。
通过 HRIS，企业可以实现人力资源数据的自动化处理和分析，提高数据的准确性和及时性。
企业数字化转型中的人力资源架构与管理
企业数字化转型中的人力资源架构与管理随着数字化的发展，各个行业的企业都在不断转型，而企业数字化转型离不开人力资源的支撑和管理。
在数字化转型中，人力资源的架构和管理变得越来越重要。
一、人力资源架构1.数字化对人力资源的要求数字化的发展让企业对人力资源的要求发生了变化，企业需要的不再是简单的劳动力，而是能够适应数字化转型的知识型、技能型、创新型人才。
因此，企业的人力资源架构也需要随之变化。
2.数字化带来的人力资源架构变革数字化带来的人力资源架构变革主要包括以下几个方面：一是实现人力资源的数字化管理，包括招聘、培训、绩效管理等；二是重视人才的创新能力，不断提高员工的职业技能，培养人才的创新思维；三是建设全员参与的企业文化，激发员工的创新潜力；四是建立灵活的组织结构，提供多元化的职业发展平台。
二、人力资源管理1.数字化对人力资源管理的影响数字化转型，对人力资源管理的影响主要表现在以下几个方面：一是员工的工作内容和职责发生变化；二是企业需要建立新的绩效管理体系，以适应数字化转型；三是重新规划员工的职业路径和发展方向，满足员工的职业需求；四是加强员工的培训和学习，提升企业整体的技术水平。
2.数字化带来的人才管理策略变化数字化转型带来的人才管理策略变化主要包括以下几个方面：一是注重人才的开发与激励，通过多元化的激励方式和多样化的职业发展路径，提高员工的工作积极性；二是建立开放式的工作环境和组织氛围，打破部门之间的壁垒，减少信息交流的阻力；三是加强企业社交媒体的建设，加强与员工之间的交流，营造良好的企业文化氛围；四是建立数字化化的绩效考核体系，把绩效管理体系从指标导向变成以能力为导向。
三、数字化转型人力资源管理的挑战1.数字化转型带来的风险数字化转型带来的风险主要体现在两个方面：一是数字化过程中的技术风险，企业需要面对技术更新换代的挑战；二是数字化过程中的人员流失，企业需要面对人才流失和人才引进的挑战。
2.数字化转型的文化转变数字化转型的文化转变是企业人力资源管理的一大挑战，企业需要推崇开放、自由、透明、合作的企业文化，营造一种积极向上、快速学习的团队氛围。
人力资源组织架构优化与变革工作总结
人力资源组织架构优化与变革工作总结工作总结：人力资源组织架构优化与变革一、引言随着社会的不断发展和企业内外环境的变化，人力资源组织架构的优化与变革成为了企业发展的必然趋势。
作为人力资源部门的负责人，我本次工作主要聚焦在对组织架构进行优化与变革，以提升企业绩效和效益为目标。
在这一过程中，我主要关注了人员配置的合理性、岗位职责的明确性等方面，并引入了新的管理理念和工具，取得了一定的成效。
本文将从这些方面展开论述。
二、优化人员配置在过去的工作中，我们发现许多岗位之间存在重叠和冗余，导致组织效率低下。
因此，我们进行了人员配置的优化工作，以实现组织资源的合理利用。
首先，我们进行了岗位分析和评估，恰当调整了岗位的级别和薪酬水平。
通过与员工深入交流，我们了解到员工的能力和兴趣，并合理安排了岗位，使员工更好地发挥他们的潜力。
此外，我们还对一些岗位进行了合并和转移，使组织结构更加简洁和灵活。
同时，我们还优化了团队结构，实现了各部门之间的协同工作。
通过组织讨论和跨部门交流，我们建立了更加高效的团队合作模式，促进了信息共享和知识传递。
这不仅提高了工作效率，还增强了员工之间的凝聚力和归属感。
三、明确岗位职责为了提高工作效率和员工满意度，我们对岗位职责进行了明确和细化。
在优化人员配置的基础上，我们重新审视了每个岗位的工作职责，并制定了详细的工作说明书。
通过这一过程，我们明确了每个岗位的职责和权限，避免了工作重叠和职责不清的情况发生。
在每个岗位上，我们鼓励员工主动承担更多的责任，并给予他们相应的培训和发展机会。
这使得员工有更多的发展空间，也提高了整个组织的灵活性和竞争力。
四、引入新的管理理念和工具为了更好地适应和应对外部环境的变化，我们引入了一些新的管理理念和工具，以提升组织绩效和效益。
首先，我们积极推进数字化转型，引入了一些先进的信息系统和工具。
通过这些系统和工具，我们实现了信息共享和处理的自动化，提高了工作效率和准确性。
人力资源管理的角色及架构转型
人力资源管理架构转型
职能导向的HR部门
传统的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍 了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如 发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业 务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政 策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位 的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
人力资源管理架构转型
HR COE的关键成功因素
1.HR COE和BP的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE 和HR BP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请HR BP共同规划；2）设计时，将HR BP提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HR BP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入。
——《首先，打破一切常规》
研究团队也指出了企业实践中常见的误区： 很多企业HR部门以拳拳之心，试图设计出 各种科学而又复杂的工具，来替代管理者的 作用。这是完全错误的。
HR角色的澄清
大师的提醒
来自HP的实践
惠普将自己的成功归结于对“客户”需求的 清晰界定，以及对于责任的正确划分。
在员工管理中，惠普秉持的是 “442”原则：员工自身承担 40%的责任，直线经理承担 40%的责任，人力资源部门承 担20%的责任。
人力资源管理的角色及架构转型共58页文档
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
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HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力 文化
• HR为其服务的业务部门的人事事务负总责 • 和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求 并推 行解决方案 • 保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系) • 引导和架构企业的文化 • 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案，并 协调计划的执行 • 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息) • 获取、建立和分享内部和外部的知识 • 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁 • 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理)
他来操作；而在HR 代表型模式下，由于HRBP 隶属于人力资源部，他可能在融入业务
部门上存在一定的困难，HRBP 可能会被业务部门认为是集团人力资源部派驻到本部 门进行监视管理的人员而遭到排斥，无法正常的开展工作。
人力资源管理架构转型
案例 微软亚太研发集团的HR BP
在微软亚太研发（ATC）集团的HR 部门中，有专门为ATC服务的人员———HRBP （HR Business Partner，即人力资源业务伙伴），其作用是充当ATC 研发业务部门与 整个HR 体系的中间界面。HRBP 对ATC 各个部门的业务必须非常了解，包括各部门 的短期目标、中长期战略、优先的业务、在人员方面的挑战等问题，他们都必须掌握。 每一位HRBP 都很擅长辅导下属，常常深入细致地解答他们工作中的各种难题，以至 员工们都不认为她是来自HR 部门，而是一个善于倾听的朋友。 。
大师的提醒 Ulrich教授的提问 谁应该对人力资源活动负责？ A 各部门管理者 B 人力资源人士 C 各部门管理者和人力资源人士合作 D 咨询专家
HR角色的澄清
大师的提醒 盖洛普的发现 员工的敬业与否的关键是什么？ 研究结果：决定员工敬业度与否的首要因素， 不是公司各种人力资源管理政策，而是他的 直接主管。一个有才干的员工之所以会加入 一家公司，可能是因为这个公司既有独具魅 力的领导人，又有丰厚的薪酬和世界一流的 培训计划。但是这个员工在这个公司究竟能 待多久，其在职期间业绩如何，则取决于他 的直接主管。 研究团队也指出了企业实践中常见的误区： 很多企业HR部门以拳拳之心，试图设计出 各种科学而又复杂的工具，来替代管理者的 作用。这是完全错误的。
人力资源管理架构转型
HRBP工作流程
HR BP行为模式
人力资源管理架构转型
操作模式
一种可以称之为“事业部型”，即HRBP 不隶属于人力资源部而是归所在业务部门管辖，
人力资源部只负责对HRBP 进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。 另一种则是“HR 代表型”，即HRBP 是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关 系隶属于人力资源部，HRBP 在业务上帮助业务经理进行相应的HR 工作，但是其考核 关系、晋升/ 调动关系、领导关系等则由集团人力资源部统一管理。 两种模式各有优劣：在事业部模式下，HRBP 跟业务部门的联系更为紧密，更能深入 理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP 很容易成为业务部 门的一名专职HR，因为除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要
在老板的眼中，HR更多的还是企业后勤与服 务的角色，但这个比例已经比去年下降了， 也就是说，HR在老板眼中的作用越来越被重 视了。
HR角色的澄清
大师的提醒 管理的核心是责任
HR不能错位
德鲁克的提醒——《管理的实践》
HR角色的澄清
大师的提醒 德鲁克的提醒——《管理的实践》
HR应该关注贡献而非专业本身
人力资源管理架构转型
HR BP的关键成功因素
1、发展HR BP的技能：提供业务所需的解决方案需要HR BP既具备业务知识，又需要全 方位掌握人力资源技能。很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的 先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，还需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人
人资源管理架构转型
HRBP 的能力素质要求
1.战略贡献 （1）变革领导：要具备可以去激励并推动组织中的成员成为变革中的一员的能力； （2）要有能力在本组织以及其他组织内发现关联以及相互关系，并找到关键人物； （3）客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。 2.专业信用 （1）战略思考：将自身的业务和所处环境结合起来，发现突出的成功因素的能力； （2）构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因素，并 将其转化为当前发展形势下的人力、程序和系统； （3）专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识，将其变得可视化并且不断扩充 知识。 3.人力资源部门领导力 （1）作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或 目标上给予支持； （2）主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动。 4.个人信誉 （1）成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准； （2）探究型驱动力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和当前事物的渴望； （3）勇气和正直：勇于说出自己认为正确的事情。
际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。
2、帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP 到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰 地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。 3、帮助HR BP从事务性工作解脱出来：在过渡期HR BP有大量的事务性工作还要自己承 担，导致HR BP产生挫败感。解决办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他 们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立 后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
HR绝不能替代直线领导的职责
Ulrich认为，人力资源部门必 须有为。它的产出有四项：战 略实施、员工贡献的提升、行 政效率的改善、成功的变革。 相应的，人力资源部门应扮演 四种角色：战略伙伴、员工的 支持者、职能专家、变革的推 动者。
HR角色的澄清
HR的角色
对员工的支持及操作的 需要 个人，团队和组织 的能力 HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力 文化 HR服务 支持 日常操作 技术 我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展
人力资源管理架构转型
重新定位HR部门
人力资源管理架构转型
业务导向的HR部门
HR的角色一分为三同时实现业务导向和公司整体一致性。
人力资源部门通过 满足业务需求，从 而间接推动客户需 求的满足。
人力资源管理架构转型
HR BP的角色和职责
HR BP往往贴近内部客 户配置人员，通常来说， 对于较高层级的组织， 围绕管理架构，根据解 决方案的复杂度配置HR BP人员；对于较低层级 的组织，根据BP/全职 员工服务率配置BP，以 支持日常人员管理。
——《首先，打破一切常规》
HR角色的澄清
大师的提醒 来自HP的实践
惠普将自己的成功归结于对“客户”需求的 清晰界定，以及对于责任的正确划分。
在员工管理中，惠普秉持的是 “442”原则：员工自身承担 40%的责任，直线经理承担 40%的责任，人力资源部门承 担20%的责任。
HR角色的澄清
HR的角色 人力资源开发管理的四个角色—— Ulrich教授
人力资源管理架构转型
HR COE的关键成功因素
1.HR COE和BP的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HR COE 和HR BP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并 将几个关键沟通节点流程化：1）年度计划时，邀请HR BP共同规划；2）设计时，将HR BP提 出的需求作为重要的输入；3）实施时，指导HR BP进行推广；4）运作一段时间后，寻求HR
HR角色的澄清
角色的迷失 民间观点：繁杂的说法 杰克-韦尔奇： 人力资源负责人在 任何企业中都应 该是第二号人物 人力资源部是“秘书”
迷失
• 人力资源部是“业 务伙伴”
人力资源是“警察”
HR角色的澄清
角色的迷失 老板眼中：来自三茅人力资源网的2012年调 查数据 在外企老板的眼中，HR地位要高很 多。这也和人力资源管理在中国的 发展程度有关。相信随着人力资源 在中国的发展与成熟，HR在老板眼 中的地位会越来越高。
绩效 服务的成本/质 量
提出解决方案并 推行
HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识
政策的解释 流程的改进
HR角色的澄清
HR的角色
我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展
HR 的责任
个人为其个人的发展负责 • 经理教导其员工 • 为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展 • 与HR一起变革组织
人力资源管理架构转型
HR SSC的角色和职责
HR SSC的使命是为HR服 务目标群体提供高效、 高质量和成本最佳的HR 共享服务。
人力资源管理架构转型
HR SSC的关键成功因素
1、逐步转移，最小化风险：HR SSC无法一夜建成，在过渡期，可在HR COE和HR BP
人力资源管理的 角色及架构转型
2013本体年会
绿城授课材料 2013年11月
大 纲
HR角色的澄清
• 角色的迷失 • 大师的提醒 • HR的角色
人力资源管理架构转型
• 职能导向的HR部门 • 重新定位HR部门 • 业务导向的HR部门及案例
标杆企业人力资源管理架构 我们的思考
HR角色的澄清
角色的迷失 他是一个奇妙的人
人力资源管理架构转型
HR BP具体职责 （1）从HR 视角出发参与业务部门管理工作； （2）与HR 研发组（人力资源专家）和HR 支持组（人力资源共享中心）
合作，给出有效地HR 解决方案；
（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR 政策、HR 项目和HR 进程的实施有效性； （4）协调员工关系，调查培训需求； （5）制订并执行业务部门HR 年度工作计划； （6）运作适应所在业务部门的HR 战略和执行方案； （7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设； （8）支持企业文化变革并参与变革行动； （9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。