组织诊断报告

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组织诊断_组织诊断报告(BD)

组织结构的本质是员工的分工协作体系
组
织
组织结构是实现组织目标的一种手段
结
构含
组织结构又可
职能结构
实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系
义
称为权
的
责结构，层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
三
是员工
个方
在职、责、权
部门结构
各管理部门的构成，即横向结构
面
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方面的
结构体系
职权结构
各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系
管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！
组织管理诊断报告
按管理层次划分，可分为决策层、管
理层和作业层三个层次
决策层
管理层作业层
决策层管理关系到组织的全局
对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用
高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场
组织管理诊断报告
从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面
复杂性：组织分化的程度正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度集权化：决策制定权力的分布
劳动分工
涉
及
统一指挥
因
素职权和职责
部门化职能设计横向协调
管理跨度
管理规范
组织管理诊断报告
它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配……
•失去了职能部门内部的规模经济 •导致产品线之间缺乏协调 •失去了深度竞争和技术专门化 •产品线间的整合与标准化变得困难
但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底组性织管，理诊断为报告 BD的组织管理带来了一系列的问题……

组织诊断报告

组织诊断报告
在进行组织诊断报告时，我们需要考虑以下几个方面的内容，首先，对组织的内部环境进行诊断，包括组织的结构、文化、人员构成、管理制度等方面的分析，以了解组织内部存在的问题和矛盾。

其次，对组织的外部环境进行诊断，包括行业竞争环境、市场需求、政策法规等方面的分析，以了解组织所处的外部环境对其发展的影响和挑战。

最后，对组织的整体运行状况进行综合评价，发现组织存在的问题和潜在的机会，为组织改进和发展提出建议和方向。

在进行组织诊断报告时，我们需要采取多种研究方法和工具，包括问卷调查、访谈、观察、数据分析等，以获取全面和准确的信息和数据。

同时，我们需要注重对组织成员的参与和沟通，以便更好地了解他们的想法和意见，促进组织诊断的深入和有效进行。

在组织诊断报告的撰写过程中，我们需要注意以下几个方面的问题，首先，报告的结构和逻辑应该清晰和连贯，包括引言、方法、结果、分析和建议等部分，以便读者能够快速和准确地了解报告的内容和结论。

其次，报告的语言应该准确、生动、简洁，避免使用模糊和含糊的词语和表达，以便读者能够准确理解报告的意思和观点。

最后，报告的内容应该客观、公正，避免主观和片面的观点和评价，以便报告能够真实反映组织的现状和问题。

综上所述，组织诊断报告是对组织诊断过程的总结和归纳，是对组织现状和发展趋势的客观评价和分析，是为组织改进和发展提供依据和支持的重要文件。

在进行组织诊断报告时，我们需要注重方法和工具的选择和使用，注重参与和沟通的重要性，注重结构和逻辑的清晰和连贯，注重语言和内容的准确和客观，以便报告能够真实反映组织的现状和问题，为组织改进和发展提供有力的支持和指导。

组织诊断报告(PPT)

▪ 经营管理部 ▪ 市场部
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间

企业组织构架诊断报告(两篇)

引言概述企业组织构架诊断报告是一种分析和评估企业组织结构的方法，以确定其中存在的问题和改进的机会。

本文是《企业组织构架诊断报告（二）》，旨在通过对企业组织结构的诊断，为企业提供改进和优化建议，帮助企业实现更高的效率和竞争力。

正文内容一、背景介绍1. 公司历史和背景：介绍公司的历史沿革、发展阶段和重要里程碑。

2. 组织发展与变革：分析上一次组织结构调整的背景和目的，评估变革对企业绩效产生的影响。

二、现状诊断1. 组织结构评估：通过对组织结构的分析，评估其适应程度、层级关系、职能划分等是否合理。

a. 层级关系：评估组织层级关系的合理性，是否存在过多的层级和决策滞后的问题。

b. 职能划分：评估公司内部各职能部门的划分是否合理，部门之间的配合协调程度如何。

2. 决策流程评估：分析企业的决策流程，评估决策是否合理、高效，是否存在决策过程的瓶颈和问题。

a. 决策权下放：分析决策权的下放程度，评估是否过于集中导致决策效率低下。

b. 决策过程：评估决策过程中的信息流转、审批环节等是否合理，是否存在拖延和决策不彻底的问题。

3. 岗位职责评估：评估各岗位的职责和权限是否明确，是否与组织目标和战略一致。

a. 岗位描述：分析各岗位的人员数量和职责范围是否适当，是否存在岗位重叠和职责混淆的问题。

b. 职责权限：评估各岗位的职责与权限是否对应，是否存在职责与权限不匹配的问题。

4. 沟通与协作评估：分析企业内部沟通与协作的效果，评估信息流转和团队协作的情况。

a. 内部沟通：评估内部沟通渠道的畅通程度，是否存在沟通不畅和信息传递滞后的问题。

b. 团队协作：评估团队内部的协作效果，是否存在决策冲突和工作协同不到位的问题。

5. 人员适应性评估：分析组织成员对组织结构和变革的适应程度，评估组织文化和员工的匹配度。

a. 组织文化：评估当前组织文化是否与组织目标和价值观相一致，员工对组织文化的认同度如何。

b. 变革适应度：评估员工对组织变革和结构调整的接受程度，是否需要进一步的培训和支持。

组织诊断报告实习

实习报告一、实习背景及目的作为一名即将毕业的大学生，为了更好地了解企业组织结构、提升自己的职业素养，我选择了在某知名企业进行为期一个月的组织诊断实习。

本次实习旨在通过实际操作，掌握组织诊断的基本方法，分析企业内部存在的问题，并提出相应的改进建议。

二、实习内容及过程1. 实习内容（1）收集企业组织结构、企业文化、管理制度等相关资料。

（2）分析企业内部各部门之间的协同关系，找出存在的问题。

（3）针对存在的问题，提出改进建议。

2. 实习过程（1）在实习的第一周，我主要进行了企业资料的收集工作。

通过阅读企业内部文件、与员工交流等方式，我对企业的组织结构、企业文化、管理制度等方面有了初步了解。

（2）在实习的第二周，我开始分析企业内部各部门之间的协同关系。

通过访谈、观察等方法，我发现企业内部存在部门间沟通不畅、信息传递不及时等问题。

（3）在实习的第三周，我针对发现的问题，提出了改进建议。

主要包括加强部门间的沟通与协作、优化信息传递机制、提高员工培训质量等。

（4）在实习的第四周，我将改进建议提交给企业相关部门，并得到了反馈。

企业对我的建议给予了充分肯定，并表示将在今后的工作中加以采纳。

三、实习收获及反思1. 实习收获（1）掌握了组织诊断的基本方法，了解了企业组织结构、企业文化、管理制度等方面的知识。

（2）提升了自身的沟通协作能力，学会了如何与企业员工进行有效沟通。

（3）锻炼了自己的独立思考和解决问题的能力，培养了责任感和敬业精神。

2. 实习反思（1）实习期间，我深刻认识到理论知识与实际操作的相结合的重要性。

在今后的学习中，我将更加注重实践能力的培养。

（2）实习过程中，我发现了企业内部存在的问题，并提出了改进建议。

这也让我意识到，作为一名管理者，要有敏锐的洞察力和创新意识，不断提升自身素质。

（3）这次实习使我更加坚定了从事组织诊断工作的信心，今后我将努力学习相关知识，为我国企业的发展贡献力量。

四、总结通过本次实习，我对企业组织诊断工作有了更深入的了解，收获颇丰。

《集团组织诊断报告》PPT课件

项目评价分析之4（见图五）
培训与开发
优势：
不足：
企业积极鼓励员工持续学习员工缺少提高工作质量的更高技能
管理层能够认识到培训的重管理层对下属的培训缺乏足够的投
要性
入
员工认可管理人员的能力公司内部对培训未达成共识
常有扯皮现象发生。(63.73%) 24.我们企业的管理已不合适宜，需要赶上时代。(75.49%) 35.企业各级管理人员各自为政。(34.31%) 46.高层领导要做的事太多，这样反而无法直接处理好每一件事。(64.71%) 57.有些部门（或单位）人多，但贡献少。(68.63%) 68.企业里重要的事情经常要么不做或做几次才能成功。(28.43%) 79.有些管理人员工作量过大，而有的却过少。 (72.55%) 90.谈论改进、改革是没用的，大家的态度已经不会改变了。 (8.82%) 101.各部门（或单位）互不尊重对方的工作。 (18.63%)
人员规划与企业发展
目标管理
薪酬福利
平均数
百分比 46.76% 49.61% 45.20% 37.94% 54.12% 40.69% 42.84% 39.51% 39.31% 35.78% 55.29% 44.28%
项目
School of Labor Relations and Human R11esource
图一：组织诊断调查总体情况分析
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
百 60.00% 分 50.00% 比 40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
员工管理
组织结构
管理控制
培训与开发
员工激励与业绩考核

公司组织诊断报告

建立沟通计划
让员工参与、授权管理政策(安全、
健康、用工)
领导力个人信誉真正的变革领导者组织能力中层经理作为领导者
04PartFour 设定优先顺序
人力资源行动方案优先级设定
制定了方案,就要设定优先顺序,专注最重要、最关键的行动上来
高
影响力此方案昰否能为客
户创造价值此方案昰否与企业
战略匹配此方案昰否能和其
他方案协同
低
难
易
可执行性此方案昰否能在合理的时间内实
现? 组织昰否具备实行此方案的资源?
某公司人力资源行动方案优先级
HR工作
基于胜任力的人员招聘继任计划职业发展规划行动学习培训项目全球领导力发展团队激励对冒险者支付较高薪酬弹性福利
影响力
可执行性
组织能力规划
设定出了优先顺序,可以制定执行时间表. 越高阶代表越复杂的改变.
战略意图:我们希望达成什么目标?
组织能力:我们需要哪些组织能力?
共享心智:我们希望客户如何看待我们?
支柱2:绩效
为了实现战略,我们需要什么样的标准和结果?
建立绩效管理体系我们想达成什么? 我们该如何衡量 ——行为+结果 ——个人+团队我们如何根据绩效给予报酬? ——经济性报酬 ——非经济性报酬
动计划.
03PartThree 引领管理改进的实践
组织能力模型最佳实践
针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案,借鉴其他公司最佳实践,开展改进提升活动.
支柱1:胜任力
为了实现战略,我们需要哪些胜任能力?
胜任力诊断与提升人员配置(引进) ——流入 ——晋升 ——流出学习发展(培养) ——从胜任力到结果 ——从个人到团队 ——从有界限到无界限 ——从“中看”到“适用” ——从一般管理到流程

《组织诊断报告》课件

组织结构优缺点分析
直线型组织结构的优点
结构简单，权责关系明确，决策迅速，沟通便捷。缺点：缺乏专业分工，对管理者要求较高。
职能型组织结构的优点
发挥专业优势，提高工作效率。缺点：多头领导，权责关系不明确，可能导致沟通不畅。
矩阵型组织结构的优点
加强部门间的协作，资源共享。缺点：管理难度大，可能存在多重领导。
流程再造的必要性和可行性
1 2 3
现状评估与再造必要性
基于流程管理现状分析，评估进行流程再造的必要性，分析现有流程的局限性和潜在的改进空间。
再造方案与可行性
提出流程再造的方案，包括全新的流程设计、技术手段和组织结构调整等方面，评估方案的可行性和潜在风险。
预期效果与回报
预测流程再造后的预期效果和回报，如提高效率、降低成本、增强竞争优势等，为决策提供有力支持。
流程合规性
评估组织流程是否符合法律法规、行业标准和内部政策，是否存在合规风险。
流程优化和改进建议
优化目标与原则
明确流程优化的目标和原则，如提高效率、降低成本、提升客户满意度等。
具体优化措施
提出针对性的优化建议，包括改进流程设计、简化操作步骤、提高自动化程度等。
实施计划与资源需求
制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点和所需资源，以确保优化措施的有效落地。
组织诊断的意义在于帮助组织发现问题、优化资源配置、提高组织效能和实现可持续发展。
组织诊断的背景和现状
随着经济全球化和市场竞争的加剧，组织变革和创新能力成为企业生存和发展的关键。组织诊断作为组织变革的重要手段，越来越受到企业和组织的重视。
目前，组织诊断已经广泛应用于企业、政府机构、非营利组织等领域，成为推动组织变革和发展的重要工具。然而，组织诊断在实际应用中也存在一些问题，如诊断标准不统一、诊断结果不准确等，需要进一步研究和改进。

组织诊断报告(ppt 30页)

❖ 竞争意识不强，对竞争对手了解不多，对市场了解不充分 ❖ 对公司内部事务关注多，但对外部环境的变化注意较少，和同行业的交
流较少
❖ 能够勤奋学习新知识、新技术，接受新观念，但难以突破原来的经验和思维模式
❖只是处理工作中显性、紧迫的问题，对管理中隐性、重要的问题缺乏长远考虑 ❖习惯于服从，缺乏独立思考能力，工作缺乏开创性
•《部门经理规范》是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的《北京华建房地产有限公司部门经理规范》。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。
00X-8-12
管理制度的执行：不够严格
公司不严格执行制度的情况时有发生
极少发生
37.9%
偶尔发生
逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。
岗位目标
…
岗位目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理
公司缺乏系统科学的目标管理
• 工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。
因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参与型和授权型多种形式并举
关系
高
说服型
参与型
•c •b •a
命令型
•d
•e 授权型•f
低高
工作
低
00X-领8-导12方式生命周期模型
命令式：适用于下属低成熟度的情况，领导者采用单向沟通，责令下属执行工作任务；说服式：适用于下属较不成熟的情况，领导者采用双向沟通，说服下属接受工作任务；参与式：适用于下属比较成熟的情况，领导者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流；授权型：适用于下属高度成熟的情况，领导者赋予下属自主决策和行动的权力。

组织诊断报告

人力资源部发展目标
。。。。。。部发展目标
开发经营部发展目标
逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。
岗位目标
…
岗位目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理
组织诊断报告
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
导读
总论组织诊断改进建议
组织诊断的目的、范围和方法
目的
•帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施；
范围
•计划 •组织 •领导 •控制 •文化
方法
•问卷调查法 •员工访谈法 •资料分析法 •经验判断法 •头脑风暴法
部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象
员工对部门职责划分情况的看法
不明确
21.40%
明确，但不合理
28.60%
明确且合了技术部门，业务不丢，所以部门职责、岗位职责不清。
• 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严格的规章制度来保障企业的正常运行。
•单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。
总经理管理幅度：过宽
总经理
副总经理
• A目前的现状是，副总
经理分管计划财务部，
其余五个部门由总经理
计划财务部

组织诊断报告

组织诊断报告目录组织诊断报告 (1)引言 (1)背景介绍 (1)目的和意义 (2)组织诊断的概念和方法 (3)组织诊断的定义 (3)组织诊断的目标 (4)组织诊断的方法和工具 (5)组织诊断的过程 (6)数据收集 (6)数据分析 (7)问题识别和优先级排序 (8)制定改进计划 (9)组织诊断的结果和建议 (11)问题分析和诊断结果 (11)建议和改进方案 (12)实施计划和时间表 (13)总结和展望 (14)总结诊断过程和结果 (14)展望未来的改进效果 (15)结束语 (15)引言背景介绍组织诊断报告是对一个组织进行全面分析和评估的重要工具。

通过对组织的背景介绍，可以为读者提供一个全面的了解，包括组织的历史、目标、结构、文化和环境等方面的信息。

本文将对某个组织的背景进行介绍，以便为后续的组织诊断提供必要的背景知识。

一、组织的历史该组织成立于XX年，起初是一个小型企业，专注于XX领域的业务。

经过多年的发展，该组织逐渐壮大，并扩展了业务范围。

如今，它已经成为该行业的领军企业之一，拥有广泛的客户群体和良好的声誉。

二、组织的目标该组织的目标是成为行业内的领先者，提供高质量的产品和服务，满足客户的需求，并为股东创造可持续的经济回报。

为了实现这些目标，该组织制定了一系列的战略计划，并不断进行业务创新和改进。

三、组织的结构该组织采用XX结构，分为多个部门和团队，每个部门负责不同的职能和任务。

高层管理团队负责制定组织的战略和决策，中层管理人员负责协调各个部门的工作，基层员工负责具体的业务操作。

组织结构清晰，职责明确，形成了一个高效的工作体系。

四、组织的文化该组织注重员工的发展和培训，鼓励员工创新和团队合作。

组织文化强调开放、透明和互信的价值观，鼓励员工积极参与决策和问题解决过程。

此外，该组织还注重员工的工作生活平衡，提供良好的福利和员工关怀措施。

五、组织的环境该组织所处的行业环境竞争激烈，市场需求不断变化。

同时，政府法规和政策也对该组织的运营产生一定的影响。

BD组织管理诊断报告

建立科学的绩效考核体系，结合物质和精神激励，提高员工工作热情。
CHAPTER 05
流程问题与改进建议
流程问题
流程不规范
部分工作流程存在不规范的现象，导致工作效率低下和资源浪费。
缺乏有效监控
流程执行过程中缺乏有效的监控机制，难以保证工作质量。
信息传递不畅
部门间信息传递不及时，影响团队协作和决策效率。
激励机制与文化
分析组织的激励机制、员工满意度、企业文化等方面的状况，以及其对组织管理的影响。
决策机制与流程
评估组织的决策流程、权限分配、信息传递等方面的效率和效果。
CHAPTER 02
诊断方法与工具
诊断方法
访谈法
通过与BD组织的关键人员（如领导、中层管理者、基层员工等）进行深入访谈，了解组织的运营状况、管理问题和发展需求。
问卷调查法
设计针对BD组织的问卷，收集员工对组织管理、流程、文化等方面的反馈，以量化数据了解组织存在的问题。
观察法
实地观察BD组织的日常运作，了解组织的工作流程、团队协作和沟通等情况，发现潜在的管理问题。
资料分析法
收集BD组织的内部管理文件、报告、业绩数据等资料，通过分析这些资料来评估组织的运营状况和管理水平。
360度反馈
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，全面评估BD组织成员的绩效表现和潜在能力，促进个人和组织的发展。
CHAPTER 03
诊断结果概述
组织结构诊断结果
组织结构清晰度
组织结构图和岗位描述明确，各岗位的职责和权限划分清晰。
组织结构适应性
组织结构能够根据业务发展需要进行调整，具有一定的灵活性。
随着业务发展，部分员工的技术能力已无法满足当前需求，导致项目执行效率低下。

组织诊断报告(和君模版)

资料分析
2. 资料整理
1. 资料收集
收集组织的相关资料，如财务报表、销售数据、市场调研报告等。
对收集到的资料进行分类整理，以便进行后续分析。
3. 资料分析
运用数据分析方法，对资料进行分析和挖掘。
目的
通过对组织已有的资料进行分析，了解组织的运营状况、财务状况、市场地位等方面的信息。
4. 提出建议
激励机制有效性
组织的激励机制是否能够有效地激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作绩效，也是诊断组织文化的一个重要方面。需要了解员工在激励机制下的工作表现和绩效情况。
Part
05
组织流程诊断
工作流程
定义工作流程
明确组织内各项工作的流程，包括从任务接收、处理到完成的整个过程。
制定标准操作程序
Part
07
诊断结论与建议
诊断总结
诊断目的
评估组织运营状况，识别存在的问题，提出改进建议，促进组织持续发展。
01
诊断方法
综合运用问卷调查、访谈、资料分析等多种方法，收集组织运营数据和信息，进行深入分析和评估。
02
03
诊断内容
涉及组织结构、人力资源、财务状况、市场竞争力等多个方面，全面了解组织的运营状况。
员工行为
员工的日常工作行为是否符合组织的价值观，是诊断组织文化的重要指标。需要观察员工的行为是否与组织的价值观相一致，并了解员工对组织价值观的认同程度。
对外形象
组织的对外形象是否与组织的价值观相一致，也是诊断组织文化的一个方面。需要了解组织在对外宣传和展示时是否充分体现了组织的价值观。
使命与愿景
激励机制
评估组织激励机制是否有效，是否能够激发员工的积极性和创造力。

化工公司组织效能诊断报告

化工公司组织效能诊断报告汇报人：2023-12-25•引言•公司组织结构分析•人力资源状况诊断目录•组织流程与制度诊断•组织文化与氛围诊断•组织效能提升建议•结论与展望01引言化工行业市场竞争加剧随着全球经济一体化和贸易自由化的深入发展，化工行业面临着日益激烈的市场竞争。

组织效能提升需求迫切为了在激烈的市场竞争中保持领先地位，化工公司需要不断提升组织效能，优化资源配置，提高运营效率。

诊断报告的必要性通过对组织效能进行全面诊断，发现存在的问题和不足，提出改进措施和建议，有助于化工公司实现可持续发展。

报告背景通过收集和分析数据，对化工公司的组织效能进行全面评估，了解其优势和不足。

评估组织效能现状通过深入分析，发现化工公司在组织结构、流程、人力资源等方面存在的问题和瓶颈。

发现存在的问题针对发现的问题，提出切实可行的改进措施和建议，帮助化工公司提高组织效能和运营效率。

提出改进措施和建议本报告旨在为化工公司的未来发展提供参考和借鉴，助其在激烈的市场竞争中立于不败之地。

为未来发展提供参考报告目的02公司组织结构分析03岗位设置说明公司各岗位的名称、职责和工作内容，以便了解员工的具体工作内容和职责。

01组织架构图提供公司整体组织架构的示意图，明确各部门和岗位的层级关系。

02部门设置详细列举公司各部门名称和职责，以便了解公司的组织规模和分工情况。

组织架构概述详细阐述各部门的主要职能和工作内容，以便了解各部门在公司运营中的角色和作用。

分析各部门之间的协作关系和工作分工，以便了解公司内部的工作流程和协作机制。

部门职能与分工分工与协作部门职能描述劣势分析指出公司组织结构的不足和问题，如沟通不畅、决策缓慢、资源浪费等，并给出相应的案例和支持证据。

改进建议针对组织结构的优劣势分析，提出针对性的改进建议和优化措施，以提高公司的组织效能和运营效率。

优势分析分析公司组织结构的优点和长处，如高效、灵活、适应性等，并给出相应的案例和支持证据。

组织诊断报告PPT模版

岗位说明书
岗位说明书是绩效考核指标的基础考核过程中也可以对岗位职责不断明确
考核指标设立
绩效考核与人员优化的分析
绩效考核评价单一性
绩效评价只由团队项目经理/销售经理评价，比较片面，没有实现多方评价，会造成评价比较片面的情况，评价来源单一，不具备普遍性；
绩效考核主观性
目前市场部属于远程团队，存在项目经理本身对自己团队成员了解不够深，甚至，自己团队成员入职许久，自己都没接触过的局面；这样，对于团队成员的评价是否科学客观？
人员优化的作用 1、通过淘汰旧有人员，引进新进人员，可以刷新组织氛围，为组织带来新气象，新的风貌； 2、在淘汰过程中，通过裁减富余人力，为组织节约人力成本； 3、通过淘汰平庸人员，提升组织的绩效； 4、在实施有效淘汰管理过程中，提升组织的管理水平，增加主管的管理责任，以刺激组织不断改进管理，从而提升组织绩效；要实施有效的员工淘汰管理，建立良好的员工退出机制。
组织人事相关工作绩效考核现状
线下表单，内部流程，各个板块HRBP负责归档
组织人事相关工作
表单格式未统一，管理混乱
各个板块的所需的表单格式未统一，管理混乱，造成hrbp自身开展某一项工作时，需花一些时间找对应表单，也存在多种情况用不同表单的情况，容易造成工作失误等情况
没有文件发布&查看统一窗口
绩效考核与人员优化的分析
绩效没有与薪酬挂钩，未起到应有的激励作用
员工需要了解自身绩效被认可程度，管理层需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本没有与其他任何指标挂钩，
无法起到激励和约束的作用。
发现组织中存在的问题
保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致
员工有效性
使员工认识到自己的不足，员工职业发展明确今后的努力方向