决策概述决策准则

合集下载

简述决策的准则

简述决策的准则

简述决策的准则决策是人们在面临选择时所做的判断和决定。

在个人生活和工作中,我们经常需要做出各种决策,如何做出正确的决策成为我们关注的焦点。

下面将介绍一些决策的准则,帮助我们在决策过程中做出明智的选择。

1.明确目标:在做出决策之前,首先要明确自己的目标是什么。

只有明确了目标,才能更好地制定决策的方向和方法。

例如,如果我们的目标是提高工作效率,那么在决策时就要注重选择那些能够帮助提高效率的方案。

2.收集信息:决策需要基于充分的信息,只有了解了问题的背景、现状和相关因素,才能做出正确的判断。

因此,在做决策之前,我们需要广泛搜集信息,并对信息进行整理和分析。

这样可以避免因为缺乏信息而做出错误的决策。

3.权衡利弊:在做出决策时,我们需要权衡各种利弊因素。

每个决策都会带来一定的风险和代价,我们需要评估这些风险和代价,并且衡量其与预期收益之间的关系。

只有在全面考虑利弊的基础上,才能做出明智的决策。

4.多角度思考:决策需要综合考虑各种因素和角度。

我们不能仅仅从自己的角度出发,而是要考虑其他相关人员的利益和意见。

通过多方面的思考,可以避免偏见和片面性的决策,提高决策的质量。

5.风险管理:决策涉及到不确定性和风险,我们需要预测和评估潜在的风险,并采取相应的措施进行管理。

在做决策时,我们要考虑到不同的风险情景,并制定相应的风险应对策略。

这样可以降低决策带来的风险和损失。

6.灵活调整:决策不是一次性的,而是一个动态的过程。

在实施决策的过程中,我们需要不断地进行监测和评估,并根据情况进行灵活的调整。

只有及时反馈和调整,才能保证决策的有效性和可持续性。

7.借鉴经验:过去的经验是宝贵的财富,我们可以从中借鉴和学习。

在做决策时,我们可以参考过去的类似情况和相关的案例,了解其结果和教训,并根据需要进行借鉴和应用。

这样可以减少错误和避免重复犯错。

8.主动学习:决策是一个学习的过程,我们需要不断地学习和提升自己的决策能力。

通过学习决策理论和方法,我们可以提高自己的决策水平,并在实践中不断积累经验。

第十章 森林经营管理决策

第十章  森林经营管理决策

- x22
13300- x11 -x22- x33

5900
5900- x12 5900- x12 – x23
采伐面积
x31 x21 x32 x11 x22 x33 x12 x23

4500
4500- x13
分期
0
1
2
x13
3下一页 1 2 3
线性规划模型
目标:3个分期总收获量最大
max∑3i=1 ∑3j=1 rjxij =r1(x11 + x21 + x31 )+r2 (x12 + x22 + x32)+r3 (x31 + x32 + x33)
下一页
第十章 森林经营管理决策
一、引言
3、森林资源具有多种有益效能。 4、森林资源经营规划是一个多目标决策的过程。 5、在多目标决策过程中,一般不存在能使每个
目标同时达到最优的状态,而只能求所谓的 满意解或非劣解,否则就变成单目标规划问 题。
下一页
第十章 森林经营管理决策
一、引言
6、目标规划与线性规划 目标规划是以线性规划为基础而发展起来的,但在 运用中,由于要求不同,有不同于线性规划之处 。 (1)目标规划中的目标不是单一目标而是多目标, 既有总目标又有分目标。
6 克拉特等著(范济洲等译),1991,用材林经理学--定量方法, 中国林业 出版社
7 Buongiorno,J & K. Gilless,1987,Forest management and economics, Manillan Publishing Company
8 莫景林,1998, 林业微观决策与控制,云南科技出版社 9 范济洲等,1980,森林经理学, 中国林业出版社

第10章 (运筹学) 决策论

第10章 (运筹学) 决策论

第10章 决策论
着各种事件的发生概率不清时,决策者考虑可能由于决策错 误而造成重大经济损失。由于自己的经济实力比较弱,他 在处理问题时就比较谨慎。他分析各种最坏的可能结果, 从中选择最好者,以它对应的策略为决策策略。用符号表 示为max-min决策准则。在收益矩阵中先从各策略所对应的 可能发生的“策略—事件”对的结果中选出最小值,将它 们列于表的最右列。再从此列的数值中选出最大值,以它 对应的策略为决策者应选的决策策略。 悲观决策准则又称小中取大的准则。该准则为: (1)根据收益矩阵A=[aij],确定每一个策略可能得到最 坏结果Mi Mi=min{ai1,ai2,…,ain},i=1,2,…,m (2)选取Sk使得Mk=max{M1,M2,…,Mm}。
第10章 决策论
相应的收益和损失值。如当选择月生产量为20件时,而销出 量为10件,这时收益额为: 10×(35-30)-1×(20-10)=40(元) 可以一一计算出各“策略—事件”对应的收益值和损失值, 记为aij,将这些数据汇总在决策矩阵中,见下表:
Ej Si 策 0 10 事 20 件 30 40
第10章 决策论
或行业负责人)要进行战略性决策,中下层管理人员(如部 门经理、计划管理人员、作业调度指挥人员等)要进行战术 性决策或技术性决策。地位越高,决策在工作中的作用就 显得越重要。决策的正确与否,对经济和让会效益影响极 大,小则影响一个企业、一个部门,大则影响整个国家和 社会的发展。 正确的决策必须建立在认识和了解问题内部关系以及环境 状况的基础上。首先,必须掌握决策对象的运动规律,占 有必要的资料和信息。其次,还要掌握辅助决策的技术和 方法,遵守必要的决策程序和步骤。 1. 决策问题的构成 为了说明决策问题的构成,我们先举一个例子。某工厂生 产的产品要销往销售地,决定自己组织运输,方案有两种: 一是增购车辆,二是租车。如果租车运输,所支付的运费 就高些,如果使用自己的车辆运输,运费就便宜些,

管理学概论5

管理学概论5

第五章决策1、教学目的本章要解决的主要问题:(1)决策的概念与类型(2)决策的程序及影响决策的因素(3)常用的决策方法2、教学方法与手段采用课堂教学与讨论相结合的方式。

3、学时分配6学时4、重点与难点本章重点是决策的方法,难点是决策树法的灵活应用。

5、作业布置见教案后习题6、辅导安排随堂辅导7、教学内容第一节决策概述本节主要介绍决策的一些基本概念,决策的分类。

一、决策的含义决策有狭义和广义之分。

狭义地说,进行决策是在几种行为方案中做出选择。

广义地说,决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。

广义上的定义,基本上把握了决策的含义。

决策是指为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。

即决策是决策者经过各种考虑和比较之后,对应该做什么和应当怎样做做出的决定。

正确理解这一概念需要注意:(1)决策要有明确的目标;(2)决策要有若干个可行方案;(3)决策要进行方案的分析比较;(4)决策的结果是选择一个满意的方案;(5)决策是一个分析判断过程。

二、决策的重要性决策在管理工作中具有重要的地位与作用。

(1)决策贯穿于管理过程的始终;西蒙提出“管理就是决策”的观点。

西蒙在决策中的贡献。

(2)决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展;战略决策影响到企业的长远发展和生存。

(3)决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。

决策是各级、各类主管人员的首要工作。

决策不仅仅是“上层主管人员的事”。

上至国家的高级领导者,下到基层的班组长,均要做出决策,只是决策的重要程度和影响的范围不同而已。

在实际管理工作中,决策作为主管人员的首要工作已得到普遍验证。

西蒙曾说过:“管理就是决策”。

决策是行为的选择,行为是决策的执行,正确的行为来源于正确的决策。

对于每个主管人员来说,不是有无必要做出决策的问题,而是如何作出更好、更合理、更有效的决策的问题。

不同管理层次上的决策,其影响不同。

因而,改进管理决策、提高决策水平,应当成为各级主管人员经常注意的重要问题之一。

风险管理决策

风险管理决策


4
确定型决策的方法

在自然状态的发生为已知的情况下进行的决策
求出各方案在已知自然条件下的收益或损失值,进行对比分析
新产品在三个方案、三种状态下的收益率如下
销量好 销量中等 12% 17% 15% 销量差 8% 4% 1%
方案A 方案B 方案C
16% 19% 25%

5
如果肯定未来市场是销量中等,则选择方案B
23
以火灾风险为例
单位:元
方案 1.自留风险且不采取 措施 2.自留风险但采取措 施
发生火灾后的损失 财产损失100000 间接损失5000 合计;105000 财产损失100000 间接损失5000 措施成本2000 合计;107000 保费支出3000
不发生火灾的费用 0
措施成本2000
3.转移风险投保
0.3 250 280 260
销路差
0.2 -50 -10 80

新建方案期望收益=500*0.5+200*0.3-50*0.2=300 扩建方案期望收益=380*0.5+280*0.3-10*0.2=270
新建方案期望收益=300*0.5+260*0.3+80*0.2=244
7
不确定型决策的方法

对未来可能发生的情况虽有所了解,但无法确定或估计其发生 概率时的决策。 常见的不确定型决策方法


– – –
最大收益值(率)法 最大最小收益值(率)法 最大最小后悔值法 乐观指数法 完全平均法
8
最大收益值(率)法:乐观法

求出各方案在各种自然状态下可能的最大收益值(率),然后 比较选出最大的方案,即“大中取大”

计量决策法的名词解释

计量决策法的名词解释

计量决策法的名词解释在现代社会中,计量决策法是一种常用的决策工具,它是通过定量分析、度量和比较不同因素之间的关系来帮助人们做出决策的一种方法。

计量决策法的基本原理是通过建立定量模型,将决策问题转化为数学表达式,以便通过运算和分析得出最优解或最佳决策方案。

本文将对计量决策法的几个重要概念进行解释和说明,帮助读者更好地理解和应用这种决策方法。

一、效用函数在计量决策法中,效用函数是一种用来度量人们对不同决策结果偏好程度的工具。

通过效用函数,我们可以将决策结果映射到一个数值范围内,方便进行比较和分析。

效用函数可以是线性的,也可以是非线性的,根据具体的决策问题进行选取和定义。

例如,在购买商品时,我们通常会考虑价格、品质、功能等因素。

我们可以将这些因素的重要程度通过效用函数进行量化,然后将商品按照得到的数值进行排序,选择效用最大的商品作为最佳购买选择。

二、决策准则决策准则是指在计量决策中用于评价不同方案或决策结果的标准或规则。

常用的决策准则包括期望收益、风险偏好、效用最大化等。

期望收益是一种决策准则,它通过对每个决策结果的收益进行加权求和,计算出期望收益,以此来选择最优方案。

在实际应用中,我们通常会根据不同决策结果的可能性和收益大小,计算出每个决策结果的期望收益,然后选择期望收益最大的方案。

风险偏好是指在决策过程中,个体对风险的态度和偏好。

有些人对风险比较敏感,更偏向于选择风险较小的方案,而有些人则更愿意承担一定的风险来追求更高的收益。

在计量决策中,我们可以通过风险偏好参数来度量个体对风险的态度,从而选择最符合个体需求的方案。

三、决策矩阵决策矩阵是一种用来系统化和整理决策问题的工具。

它由决策因素和各个方案的评价结果组成。

通过构建决策矩阵,我们可以将不同决策因素以及对应的权重和评价结果进行整合,形成一个可视化的决策框架。

在构建决策矩阵时,我们需要明确决策因素、权重和评价结果的具体内容,并确定评价结果的度量标准。

3管理学决策

3管理学决策
BACK
22
经营单位组合分析法的步骤
经营单位组合分析法的步骤通常如下: (1)把企业分成不同的经营单位; (2)计算各个经营单位的市场占有率和业务增长
率; (3)根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个
经营单位的相对规模; (4)绘制企业的经营单位组合图; (5)根据每个经营单位在图中的位置,确定应选
13
决策的方法(二)
(二)名义小组技术 在集体决策中,如对问题的性质不完全了解且
意见分歧严重,则可采用名义小组技术。在这 种技术下,小组的成员互不通气,也不在一起 讨论、协商,从而小组只是名义上的。 (三)德尔菲技术 这是兰德公司提出的,被用来听取有关专家对 某一问题或机会的意见。
14
决策的方法(三)
C、产品开发,即企业通过增加花色、品种、规格 、型号等,向现有市场提供新产品或改进产品。
40
2.扭转型战略(核心能力企业外扩张战略)
战略联盟:企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场 销售等方面进行合作,以相互利用对方资源。 虚拟运作:企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技 术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系,从而将企 业价值活动集中于自己优势方面,而将非专长方面外包出 去。 出售核心产品:企业将价值活动集中于自己少数优势方面 ,产出产品或服务,并将产品或服务通过市场交易出售给 其他生产者进一步生产加工。
30
处于区域3的经营单位市场前景虽好,但竞争能 力弱。要根据不同的情况来区别对待这些经营单 位:最有前途的应得到迅速发展,其余的则需逐 步淘汰, 这是由于企业资源的有限性。
31
处于区域5的经营单位一般在市场上有2~4个 强有力的竞争对手。应分配给这些经营单位足 够的资源以使它们随着市场的发展而发展。

第五章 决策

第五章 决策

决 策 时 考 虑 5“R” , 全面提高决策质量。
一、风险(Risk)。针对决策实施后的各种不利因素或副 作用,制定相应对策。
二、对手(Rival)。知己知彼,考虑对手的决策,善于双 赢,才能确保企业立于不败之地。 三、关系(Relation)。每一个决策都不是孤立的,它牵 扯到方方面面的利益关系和人际关系。只有理顺关系, 决策才能成为现实。 四、报酬(Reward),激励实干者,提高决断力。
1 2 3 ………
M
1
option
2
M×N
·
result
·
· N
二、决策的重要性
▪ 1、决策是主管人员的首要工作,贯穿于管 理过程始终;
▪ 2、决策能力决定管理者水平高低(信息时 代);
▪ 3、决策关系到组织生存与发展(秦池); ▪ 4、科学、快速、准确的决策是整个社会对
决策理论的强烈需求。
三、决策的类型
▪ 教学时间安排:本章教学时间为5课时
引言
▪ 世界闻名的克莱斯勒汽车公司,规模仅次于通用 汽车公司和福特汽车公司,1979年9月亏损达到 7亿美元之巨,企业面临倒闭的危险。原因是当 世界性的石油危机到来时,克莱斯勒公司仍生产 耗油量大的大型汽车,造成汽车大量积压。
▪ 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后, 由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策,终于使克莱斯 勒公司起死回生。
第二节 决策理论的演进
▪ 1、古典决策理论 ▪ 决策目的是为了获得最大的经济利益。 ▪ 主要内容观点: ▪ (1)最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境
的信息情报,充分了解备选方案的情况,决策者是 理性的、能按最优化的原则作选择。 ▪ (2)决策者应建立一个自上而下的执行命令的组 织体系。 ▪ (3)决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。

统计假设检验中的三个决策准则

统计假设检验中的三个决策准则

统计假设检验中的三个决策准则1. 什么是假设检验假设检验是一种统计方法,用于判断样本数据是否支持某一个关于总体的假设。

在进行假设检验时,我们会建立两个互补的假设,即原假设和备择假设。

原假设是我们要进行验证的假设,备择假设是与原假设互相排斥的假设。

通过利用样本数据,使用统计学方法来评估原假设的真实性。

在进行假设检验时,需要进行三个决策:接受原假设、拒绝原假设或无法拒绝原假设。

这些决策是根据统计学的原理和一些统计指标得出的。

2. 第一个决策准则:确定显著性水平显著性水平(Significance Level),通常用符号α表示,是在进行假设检验时我们事先设定的一个阈值。

它代表了我们允许犯错误的概率,也就是拒绝原假设的风险。

常见的显著性水平有5%、1%等。

在进行假设检验时,我们需要根据问题的特点和样本数据的质量来选择合适的显著性水平。

一般来说,如果我们对假设检验的结果要求较高的准确性,那么就应该选择较小的显著性水平。

相反,如果我们对假设检验的结果要求不那么严格,那么就可以选择较大的显著性水平。

3. 第二个决策准则:计算检验统计量检验统计量是用来度量样本数据与原假设之间的差异的一个统计量。

它的计算方法是根据假设检验的问题而定的,常见的统计量有t统计量、z统计量、卡方统计量等。

计算检验统计量需要依赖样本数据和原假设的具体表述。

在计算检验统计量时,我们通过观察计算出来的统计量与理论上的期望值进行比较,并考虑到样本容量等因素,来判断是否有足够的证据去拒绝原假设。

4. 第三个决策准则:拒绝或接受原假设在计算了检验统计量后,我们需要将计算得到的统计量与临界值进行比较,以做出决策是否拒绝原假设。

临界值是在给定显著性水平下,与检验统计量相对应的临界点。

如果计算得到的统计量超过了临界值,那么我们会拒绝原假设,即假设检验的结论是“拒绝原假设”。

相反,如果计算得到的统计量没有超过临界值,那么我们就无法拒绝原假设,即假设检验的结论是“无法拒绝原假设”。

决策的制定过程

决策的制定过程

如果保持原来的利润水平,新的生产能力(Q*)应为 Q*=(2200000+250000)/[150(1-6%)-100(1-10%)] =48040(台) 也就是说,只要生产能力(销量)超过48040台时,扩 大生产的方案才是可行的,如果要提高利润,产量还必
须继续增加,否则就应该维持原方案。
2、决策树法
决策的制定过程可描述为八步(见下 图):
识别问题
确定决策的 标准
给标准分 配权重
拟定方案
评价决策 效果
实施方案
选择方案
分析方案
决策制定过程
换车决策的 标准及权重
标准
起价 车内舒适性 耐用性 维修记录 性能 操作性
重要性
10* 8 5 5 3 1
*此例中标准的最高为10分
方案
按决策标准对13个方案的评价
32
八、集体决策的游戏:沙漠求生
33
九、案例分析
34
第六章 计划原理
一、目标与目标管理 二、计划工作的概述 三、制定计划的方法 四、计划和绩效的关系 五、案例分析
35
第六章 计划原理
一、目标的含义 目标的含义:目标表示期望的结果。 1、目标的性质 (1)、目标的层次性
36
1、社 会经济
的宗旨
(1)、某种产品的产量为多少时,可达到盈亏平 衡? (2)、同一产品在不同产销水平时,其盈亏情况 如何? (3)、当产品单价、单位变动成本既定的情况下, 需要多少产量(Q1)才能获得预定的目标利润 (M。)?其公式为:Q1=(F+M。)/(P—V)
15
(4)、当产品单价、销售量既定的情况下,变动成本 应控制在什么水平(V*),才能获得预定的目标利 润(M。)?其公式为:

决策的要素与类型

决策的要素与类型
做法是,针对需要解决的问题,召集相关专家聚集在一起, 在不受约束的条件下敞开思路、畅所欲言,形成多样化的决 策思路和方案。
下一页 返回
3.3 决策的方法
2.名义群体法 名义群体法是一种“限制性”的群体决策方法,它适用于群
体成员对决策问题的了解程度存在较大差异,或彼此的意见 存在较大分歧。名义群体法要求参与决策的所有小组成员都 必须参加会议,但他们的思考是独立的。 3.德尔菲法 德尔菲法(Delphi Technique)是一种较耗时、更复杂的 群体决策方法。德尔菲法最初是由美国“今德公司提出的, 用来听取有关专家对某一问题或决策的意见。
上一页 下一页 返回
3.3 决策的方法
(1)乐观法。乐观法又称冒险法或大中取大法,是指决策者 认为未来会出现最好的自然状态,在方案取舍时以各方案在 各种状态下的最大损益值为标准(即假定各方案最有利的状态 发生),在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。
(2)悲观法。悲观法又称保守法或小中取大法,是指决策者 对未来持一种悲观的态度,在进行方案取舍时以每个方案在 各种状态下的最小值为标准(即假定每个方案最不利的状态发 生),再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。
法。
上一页 下一页 返回
3.3 决策的方法
盈亏平衡点法又称量本利分析法或保本分析法,是进行产量 决策时常用的方法。该方法的做法是把成本分为固定成本和 可变成本两部分,然后与总收益进行对比,以确定盈亏平衡 时的产量或某一盈利水平的产量。盈亏平衡点分析中的一个 重要概念是盈亏平衡点,在这一点上,企业生产经营活动正 好处于不盈不亏的状态,也就是所得的收入恰好等于所投入 的成本的状态,这个状态的产量被称做保本点。
盈亏平衡点分析中,可变成本与总收益为产量的函数,当可 变成本、总收益与产量为线性关系时,总收益、总成本和产 量的关系如图3-1所示。

马工程管理学-决策知识点整理

马工程管理学-决策知识点整理

马工程管理学-决策知识点整理●第三章决策的概述●决策及其任务●决策的概念和要素●(一)决策的概念●(二)决策的要素●1.决策主体●2.决策制度●3.决策方案●4.组织目标●5.不确定性情境●决策与计划●(一)决策与计划的关系重点●1.决策与计划工作往往相互渗透、紧密联系并交织在一起。

●2.确定组织目标和拟定实现目标的总体行动计划是计划工作的首要职能,而确定组织目标和拟定行动计划的过程,其实质就是决策。

●确定组织目标和拟定行动计划:实质是决策;计划的首要职能●3.决策为计划的任务安排提供了依据,计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。

通常,计划工作与决策工作密不可分●决策为计划提供依据,计划为决策提供实施保证●4.计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作。

其中目标的确定是最高层次的决策,而其他的则是常规性的决策。

●(二)计划的步骤重点●计划体系通常分为以下基本阶段,而每个阶段及其步骤与决策都密不可分。

●第一阶段,筹划。

●每个企业或部门都有自己的产出,包括产品和服务,需要明确本企业或本部门的任务和产出。

这些任务和产出既是企业或部门存在的理由,也是企业成功的关键因素,需要首先在决策中予以考虑。

●第二阶段,分析。

●对收集的数据进行分析比较,即找出本企业与目标企业在绩效水平上的差距、在管理措施和方法上的差异,确立追赶的绩效目标,明确应该努力的最佳实践。

●第三阶段,综合与交流。

●反复交流、征询意见,根据全体员工的建议,修正决策方案,这也是计划能否成功的关键。

●第四阶段,行动。

●制定具体的行动方案,包括计划、安排实施的方法和技术以及阶段性的成绩评估等。

必要时可聘请专家进行指导。

而且,对工作进展要及时总结,并对新的情况、新的发现进行进一步的分析,提出新的目标,以便进行下一轮的计划决策,最终,将此作为企业经营的一项职能活动融合到日常工作中去,使之成为一项固定制度连续进行。

决策的准则

决策的准则

决策的准则决策准则是决策者在决策全过程中应该遵循的原则。

其中包括决策的思维方式、决策组织、拟定备选方案等方面的原则要求。

按照“经济人”的模式,人们在对各种可行方案进行评价和选择时,总是采用“最优化的原则”。

即人们总是希望通过对各种可行方案进行比较,从中选择一个最好的方案作为可行的方案。

对于这种决策准则,西蒙认为,它需要满足以下几个条件:(1)在决策之前,全面寻找备选行为;(2)考察每一可能抉择所导致的全部复杂后果;(3)具备一套价值体系,作为从全部备选行为中选定其一的选择准则。

也就是说,在采用最优化原则进行决策时,决策者在进行决策之前,必须要找到所有可能的决策方案,同时必须能对每个方案实施的结果进行预先的估计,最后还必须有一个统一的价值准则能对各种方案的结果的优劣进行连续而一贯的排序。

但是,最优化原则的这几个条件在现实生活中却是经常不能具备的。

人们由于知识、经验、认识能力的限制,使得人们不可能找出所有可能的行动方案。

即使人们有充分的能力来寻找所有可能的行动方案,人们由此所花费的时间和费用也会使人们感到这样做是得不偿失的。

既然由于各种各样的原因使得人们不可能找出所有可行的备择行动方案,而“最优”的方案可能恰恰就在这些被遗漏的方案中,这就使得人们不可能真正贯彻最优化原则。

假设第一个条件有可能成立,即人们有可能在决策之前找到所有可能的决策方案,第二个条件也是经常不能成立的,即人们很难对各种备择方案的实施结果给予预先的估计。

这涉及到两个方面的因素:一是未来变化的不确定性使得人们很难对各种方案的实施结果进行预先的估计;二是人们的认识能力的有限性也使得人们很难对各种方案的结果进行预先的估计。

即使第一个条件与第二个条件能成立,贯彻最优化原则的第三个条件也是经常不能成立的,即人们要对各种方案的结果的优劣进行连续而一贯的排序是很困难的。

这是因为各个决策方案执行所实现的结果往往是多目标的,而在这多个目标之间有时又是相互矛盾的,所以决策者就很难以一个统一的价值准则对各个方案的优劣进行排序。

决策的准则知识点总结

决策的准则知识点总结

决策的准则知识点总结在个人生活和工作中,我们每天都会面临各种各样的决策。

有些决策可能是简单明了的,而有些则可能会对我们的未来产生重大影响。

为了能够做出明智的决策,我们需要遵循一些决策准则知识点,以帮助我们更好地评估选择和做出最佳决策。

以下是一些常见的决策准则知识点总结。

决策准则知识点总结1. 目标明确在做出任何决策之前,首先需要明确自己的目标和期望。

这有助于我们更好地了解自己的需求,并能够更好地选择适合的决策方案。

如果我们不确定自己的目标,那么我们很难做出明智的决定。

2. 收集信息在决策过程中,我们需要收集尽可能多的信息来帮助我们做出明智的选择。

这意味着我们需要了解有关决策的相关信息,包括可能产生的影响和后果。

通过收集足够的信息,我们可以更好地评估选择,并做出明智的决定。

3. 评估选项一旦我们收集了足够的信息,我们需要评估各种选择和选项。

这意味着我们需要比较不同的选择,并确定它们的优缺点。

通过评估不同的选项,我们可以更好地了解它们的可能影响,并做出最好的决策。

4. 制定计划一旦我们做出了决定,我们需要制定一个计划来实施。

这意味着我们需要考虑每一个步骤,并确定我们要采取的行动。

通过制定计划,我们可以更好地组织自己的行动,并确保我们的决策能够得到有效实施。

5. 确保行动最后,我们需要确保我们能够有效地实施我们的决策。

这意味着我们需要监控我们的行动,以确保它们按照计划进行。

如果需要,我们还可以进行调整和改进,以确保我们的决策能够得到最佳的结果。

以上是一些常见的决策准则知识点总结。

通过遵循这些准则,我们可以更好地做出明智的决策,并为我们的生活和工作带来更好的结果。

希望这些知识点可以帮助你更好地处理各种决策,并做出最佳选择。

正确决策的准则

正确决策的准则

正确决策的准则正确决策是每个人在生活和工作中都必须面对的问题。

无论是个人还是组织,做出正确的决策都是成功的关键。

但是,正确的决策不是一件容易的事情。

它需要我们深思熟虑,理性分析,全面考虑各种因素,才能做出明智的决策。

本文将探讨正确决策的准则,帮助读者更好地应对各种挑战。

一、明确目标决策的第一步是明确目标。

如果我们不知道自己想要什么,就无法做出正确的决策。

因此,在做出决策之前,我们必须明确我们的目标是什么。

这样可以帮助我们更好地理解问题的本质,并找到最佳的解决方案。

二、搜集信息搜集信息是做出正确决策的关键。

我们需要收集尽可能多的信息,以便更好地理解问题的本质。

这包括了解相关的法律、政策、市场趋势、竞争对手、客户需求等。

通过搜集信息,我们可以更好地了解问题的复杂性,并找到最佳的解决方案。

三、分析问题问题分析是做出正确决策的另一个关键。

我们需要对问题进行全面、深入的分析,以便找到最佳的解决方案。

分析问题可以帮助我们更好地理解问题的本质,并找到最佳的解决方案。

我们可以使用各种工具和技术,如SWOT分析、PEST分析、五力模型等,来帮助我们更好地分析问题。

四、评估选项在做出决策之前,我们需要评估各种选项。

我们需要考虑每个选项的优点和缺点,并选择最佳的解决方案。

在评估选项时,我们需要考虑各种因素,如成本、效益、可行性、风险等。

通过评估选项,我们可以找到最佳的解决方案,并做出正确决策。

五、做出决策做出决策是最后一步。

在做出决策之前,我们需要考虑各种因素,并选择最佳的解决方案。

我们需要根据我们的目标、搜集的信息、问题分析和选项评估来做出决策。

在做出决策时,我们需要考虑各种因素,如成本、效益、可行性、风险等。

通过做出决策,我们可以解决问题并实现我们的目标。

六、实施决策做出决策后,我们需要实施决策。

实施决策是将决策转化为行动的过程。

我们需要制定实施计划,并确保计划能够得到有效执行。

在实施决策时,我们需要考虑各种因素,如时间、资源、人员、风险等。

最大可能准则决策法

最大可能准则决策法

最⼤可能准则决策法⼀、概述最⼤可能准则决策法是⼀种统计学和决策理论中的⽅法,主要⽤于处理不确定性和⻛险。

这种⽅法的核⼼思想是在缺乏⾜够的信息或数据时,通过最⼤化某⼀种可能性或概率,来做出最优的决策。

最⼤可能准则决策法在很多领域都有⼴泛的应⽤,如⻛险管理、预测分析、经济学、⾦融学等。

⼆、最⼤可能准则决策法的原理最⼤可能准则决策法的原理是,在不确定的环境下,选择⼀个最有可能带来最优结果的⽅案。

具体来说,就是将不确定事件发⽣的概率最⼤化,然后根据这个最⼤概率值选择最优⽅案。

这个⽅法的关键在于如何估计和选择最有可能的事件和概率。

三、最⼤可能准则决策法的应⽤场景1.⻛险管理:在⻛险管理中,最⼤可能准则决策法可以帮助企业或个⼈在⾯临不确定性和⻛险时,选择最有可能带来最优结果的策略。

例如,⼀个企业在决定是否进⼊⼀个新的市场时,可以使⽤最⼤可能准则决策法来评估各种可能的结果和对应的概率,然后选择最有可能带来成功的结果。

2.预测分析:在预测分析中,最⼤可能准则决策法可以⽤于预测未来事件的可能性。

例如,在股票市场中,投资者可以使⽤最⼤可能准则决策法来预测某只股票未来⾛势的概率,从⽽做出投资决策。

3.经济学:在经济学中,最⼤可能准则决策法可以⽤于研究不确定条件下的经济⾏为和经济现象。

例如,在研究消费者⾏为时,可以使⽤最⼤可能准则决策法来分析消费者在不同价格⽔平下购买某⼀商品的概率,从⽽理解消费者的购买决策。

4.⾦融学:在⾦融学中,最⼤可能准则决策法可以⽤于评估投资组合的⻛险和回报。

例如,投资者可以使⽤最⼤可能准则决策法来选择⼀个最有可能带来最优回报的投资组合。

四、最⼤可能准则决策法的优缺点优点:1.简单易⾏:最⼤可能准则决策法是⼀种简单易⾏的⽅法,只需要估计事件的概率就可以做出决策。

2.适⽤于不确定环境:最⼤可能准则决策法适⽤于不确定的环境,可以帮助决策者快速做出决策。

3.可以处理⼤量数据:最⼤可能准则决策法可以处理⼤量的数据,提⾼决策的准确性。

  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
最右列,再从此列中选出最大者,以它对应的策略为决策者应
选的决策策表略9.2,悲计观主算义见决策表准9则.2计。算实例
策略a 事件s
0
0
0
10
9.2 决策准则
9.2.1 不确定性情况下的常用决策准则
不确定性决策是指决策者对环境情况一无所知,这时决策者是 根据自己的主观倾向进行决策。 不确定性决策的三种常见准则: (1)悲观主义决策准则 分析各种最坏的可能结果,然后从中选择最好者,以它对应 的策略为决策策略。 (2)乐观主义决策准则 考虑每个策略所引起的可能后果中的最大效益,然后再在这些 效益中取一个最大值,与之相应的策略正是最后所取的决策。 (3)折衷主义准则 该准则同时考虑各种方案的最大和最小收益。
不确定型决策不但不能确定未来将出现哪一种自然状态, 甚至对于各种自然状态出现的概率也一无所知,也没有任 何统计数据可循,全凭决策者的经验和态度做出决策。
9.1 决策概述
9.1.2 决策的类型
按决策的目标数量分:单目标决策和多目标决策。 仅有一个目标的决策问题是单目标决策,如某企
业为单纯追求经济效益所作的决策。 有两个或两个以上的决策问题称为多目标决策,
9.1 决策概述
9.1.2 决策的类型
按人们对自然状态规律的认识和掌握程度分:确定 型决策、风险型决策以及不确定型决策。
确定型决策能确切知道将发生怎样的自然状态,可以据此 选择最佳行动方案,一般用数学规划来解决。
风险型决策不能准确知道未来出现哪种自然状态,但其出 现概率可以估计出来,一般采用以概率论为基础的方法加 以解决。
9.1 决策概述
9.1.1 决策与科学关信息的基础 上,依据科学方法、科学程序、科学手段所进行的 决策工作。 科学决策具有以下主要特点: (1)有科学的决策体系和运作机制 (2)遵循科学的决策过程 (3)重视“智囊团”在决策中的参谋咨询作用 (4)运用现代科学技术和科学方法
信息准全性原则。
9.1 决策概述
9.1.4 决策的过程
著名学者H.A.西蒙认为决策过程主要由4个阶段组成: ① 情报活动:确定决策目标,获取相关信息; ② 设计活动:拟订各种备选方案; ③ 选择活动:从各种备选方案中进行选择; ④ 评价活动:执行所选方案,对整个过程及其结果
进行检查、评价,将所得信息备做下次决策的参 考,或者提出新问题,启动新一轮决策过程。
按性质分:结构化决策、半结构化决策和非结构化 决策。
结构化决策是一种有章可循的决策,问题的本质与结构清 楚,解决问题的方法与步骤是已知的和确定的,可制定固 定程序来完成决策。
非结构化决策表现为问题新颖,对问题的本质与结构不甚 了了,解决问题的方法与步骤也知之甚少。
半结构化决策则介于其间,对问题的本质与结构有所了解 但不够清楚,解决问题可能采用的方法及其相互间的关系 基本知道但不确切,解决问题的步骤尚难确定,要通过启 发式的探索来做出决策。
如企业决策的同时需要考虑经济、社会等效益。
9.1 决策概述
9.1.3 决策的原则
决策的好坏关系到管理的效果,决策的民主化和科 学化是提高决策质量的重要保证。 科学决策的基本原则: (1)在指导原则设置上,应考虑方向性、效益性、
实践性、整体性原则。 (2)在决策方案评价上,应遵循可行性、择优性、
超前性、动态性原则。 (3)在决策手段运用上,应遵循科学性、民主性、
9.2 决策准则
9.2.1 不确定性情况下的常用决策准则
例9.1 设某工厂按批生产,并按批销售某产品。每件产品的 成本和批发价格分别为30元和35元。若每月生产的产品当月 销售不完,则每件损失1元。工厂每投产一批是10件,最大月 生产能力是40件。假设决策者对其产品的需求情况一无所知, 试问这时应如何决策?
9.1 决策概述
9.1.2 决策的类型
按重要性分:战略决策、战术决策和执行决策三个 层次。 战略决策是涉及到组织的发展和生存的全局性、
长远性、方向性的决策。 战术决策是为完成战略决策所规定的目标而进行
的决策。 执行决策是根据战术决策的要求制定执行方案的
选择。
9.1 决策概述
9.1.2 决策的类型
9.1 决策概述
四个阶段可分成更详细的九个步骤。如下图所示:
情报活动 设计活动 选择活动 评价活动
提出问题 确定目标 价值准则 拟定方案 分析评估 选择方案 实施验证 普遍实施 反馈检验
追 踪 决 策
修 改 决 策
9.2 决策准则
决策准则:在决策分析中,一个基础问题是要确定 决策者在选择策略时所依据的效益计算方法。 决策准则用于衡量各备选方案,包括目的、目标、 属性和正确性的标准。 不同的决策准则会导致不同的最优策略,对于不同 的决策问题应当有与之相适应的决策准则。 选择什么样的决策准则是在决策之前应该加以考虑 的。一般地,这取决于决策者面对问题所向往的目 标以及在处理此类问题时愿意承担多大的风险。
9.1.1 决策与科学决策
从宏观讲,决策就是制定政策;从微观讲,决策就 是作出决定。 决策就是要对未来的方向、目标以及实现途径作出 决定,它是指个人或集体为了达到某一目标,借助 一定的科学手段和方法,从若干备选方案中选择或 综合成一个满意合理的方案,并付诸实施的过程。 决策具有以下特征: 目的性、超前性、创新性、管理性。 长期以来,决策主要依靠人的经验,称为经验决策.
解:构造决策矩阵
表9.1 例9.1的决策矩阵
策略a 事件s
0
0
0
10
20
30
40
0
0
0
0
10
-10
50
50
50
50
20
-20
40
100
100
100
30
-30
30
90
150
150
40
-40
20
80
140
200
9.2 决策准则
1. 悲观主义(max min) 决策准则 即是从各“策略-事件”对的结果中选出最小值,将它们列于表 的
[学习目标]
(1)掌握决策与科学决策的基本理论; (2)了解不确定性情况下常用的决策准则,掌握风
险情况下常用的决策准则; (3)掌握决策信息的类型,决策对信息质量的要求,
决策过程中的信息流动过程,信息分析方法,以 及基于泛信息思想的一般决策模型; (4)了解基于综合效用度的信息决策方法。
9.1 决策概述
相关文档
最新文档