流程设计理论和方法-陈牧之-中华讲师网
企业管理培训之用流程解放管理讲义04优质流程的四个环节、五种思维及六大基本步骤
课时4：优质流程的四个环节、五种思维及六大基本步骤知识要点：✓理解流程开发的四个环节。
✓理解流程设计的五种突破性思维。
✓掌握流程设计六步法。
金句：1.当一个企业做到最好的时候，它最大的敌人就是自己。
2.客户挑剔最多的地方往往是流程最需要改进的地方。
3.写流程的人要有用者的自觉，最好让流程连笨蛋都能够看得懂。
精华解读：一、流程开发的四个环节流程的开发要找本企业最优秀的员工和本行业标杆的公司，做出跨行业学习的计划，满足挑剔客户的需求。
本企业最优。
优质的流程来源于优质的实践，要把企业中优秀员工的工作经验给提炼成几个步骤。
本行业标杆。
如果做超市就向沃尔玛、麦德龙学习，做汽车加油站就向美孚石油公司学习，做快餐店就向麦当劳学习。
跨行业学习。
企业多学习其他行业的经验，这样的公司才更有活力、动力和创造力。
挑剔的客户。
客户挑剔最多的地方往往是流程最需要改进的地方，企业需要花大量的精力进行客户访谈，了解客户的意见。
案例：美孚石油怎么寻求自我突破当一个企业做到最好的时候，它最大的敌人就是自己。
美孚石油当年做的非常优秀，但是还想寻求自我突破，就发了4000份问卷去做客户满意度调查。
调查结果是只有20%的人对于美孚石油很忠诚，其余的80%的人对客服、速度和自己没有得到认可表示不满意。
美孚石油围绕这三个问题组建了服务团队、速度团队和安抚团队。
服务团队去当时服务最好的丽思凯尔顿酒店学习，速度团队去当时速度最快的F1赛车学习，安抚团队去当时忠诚度最高的企业家庭仓库学习。
学习完了之后，这三只团队组建成统一的新团队，开展友好服务计划。
这个计划有开始日期和结束日期、规划、行动、配套资源、总部支持、地区配合的跨部门跨公司，非常的认真。
在短短四个月试用期之后，8000个加油站的销售额增加了10%，这相当于多开了800个加油站。
事实证明，通过这次友好服务的计划，美孚石油在接下来的两年中销售额增加了1.2倍。
二、流程设计的五种突破性思维系统思维。
BPM流程设计理论介绍 (2)
BPM流程设计理论介绍
物理流程
逻辑流程
不考虑约束条件
要考虑约束条件
谁来做 录入订 做什么 单细节 怎么做
发生了什么
成本
地点
时间
录入 订单
业务角度
流程角度
三、流程结构化设计方法
逻辑性流程表达方法 流程地图
BPM流程设计理论介绍
一般用流程地图来表达LO-L2级流程，描述具体的业务领域业务模块 之间的逻辑关系。
03 做什么
CMP
信息流
部门/角色
04 做什么
01 LOOP
人机互动 信息系统 CSF
手动 自动
在线操作 批处理
时间周期
现状 目标
1天 1天
3表达技术
LOVEM图基本符号介绍 活动框
文本框由两部分构成，上半 部表示活动编号，格式为两位 阿拉伯数字，从01至99，按活 动发生的时间顺序来编号；下 半部描述活动内容，用动词词 组来描述活动活动框须按照活 动发生的时间顺序来排序；活 动之间使用单项箭头链接，按 照右出左进原则。
四、物理流程的表达技术
流程说明书的编写要求
BPM流程设计理论介绍
业务流程说明书包含11部分：业务流程表头，术语定义，流程目的，适用范围， KPI指标，流程图，上下游关系，流程说明，支持文件，补充说明，文档历史等
业务流程表头
流程名称 Document： 【】 流程编码 Reference No.: 【公司标识字-业务领域代码 （部 门标识字） -业务层级代码 位） （4 】 版本 Version: 【】 拟制 Prepared by: 【】 流程责任人 Process Owner： 【】 生效日期 Effective Date： 【】 业务模块 Business Module ： 【】 流程审核人 Reviewer: 【】
[优选文档]-团队教练理论课程中华讲师网PPT
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人的改变模式
人出现”死火”的原因是面对”改变”.容易将焦点定位在损失上,而不会将焦点放在机遇,学 习与提升上.而社会的变化已经成为主流,企业人面对改变的态度决定了企业的生存力与竞 争力.
保护
批判
启发
抗拒,否定 当下状态 接受,学习
希望的状态
提供专业的建议及意见 ■ TCCLP团队教练持续学习计划
□ 教练不是老师，不会告诉你问题的答案，甚至不会比你自己懂得更多。
了定解出自 公己司的长固远有目的标管和这理策是模略团式队教练技术最大的价值.
■ 教练理论
HAWK(汪之墨)
□ 教练不是老师，不会告诉你问题的答案，甚至不会比你自己懂得更多。
一边听一边演绎，实际上状态
启发 接受,学习
教练理论
走向第三代管理
第3代——教练式管理 Coacher：团队引导者： 基本方式——创造可能
教练型领导： CM（Coacher Manager） 象教练一样带领团队达成目 标的领导。
第2代——指令式管理 Leader：团队督导者 基本方式——布置任务
第1代——示范式管理 Member：团队带动者 基本方式——身体力行
减少干扰也就是心态迁善了.
P求=知p-（i 真(表的现有=意潜什向能接-么干受是扰客)户教传练递的?信息）
发挥员工的创意和潜能
教练的对象是人,是人的心态和信念.
P=p-i (表现=潜能-干扰) 教练的对象是人,是人的心态和信念.
团队教练理论课程中华讲师网
课程目录
训练师:Hawk(汪之墨)
课程内容
训练师
■ 教练理论
HAWK(汪之墨)
■ 教练能力
■ 教练步骤
管理流程设计和流程再造 恅紫
目录课前自评 (3)第一讲流程变革的意义（上） (4)一、企业的困惑 (5)二、什么是“流程” (5)三、中国企业在管理上的三大“癌症” (5)四、流程的五大特征（上） (5)第二讲流程变革的意义（中） (6)一、流程的五大特征（下） (6)二、传统企业的流程体系 (6)三、宝塔式企业的组织结构 (7)第三讲流程变革的意义（下） (8)一、流程变革的必要性 (8)二、流程变革的作用 (8)三、不同的管理变革比较 (8)四、流程变革与ISO9000的区别 (9)五、流程变革的思考逻辑 (9)第四讲流程与战略的关系 (10)一、企业战略与运营系统的关系 (10)二、案例通用电气战略变革 (11)三、流程与战略目标的关系 (12)第五讲流程与战略/客户的关系 (14)一、流程变革与战略的关系 (14)二、战略规划流程与其他流程接口 (15)三、平衡计分法的启迪 (16)四、客户的价值确定 (16)第六讲流程与客户的关系 (18)一、确定客户要求及其解决方法 (18)二、寻找差异及其解决方法 (22)一、流程优化成功因素 (26)二、流程的分类和决策流程 (27)三、业务流程的层级结构 (29)第八讲建立企业流程框架（下） (29)一、核心流程 (29)二、支持流程 (33)第九讲流程变革的程序（上） (37)一、流程变革的流程 (37)二、流程变革的阶段一：准备期 (38)三、流程变革的阶段二：计划评估期 (39)第十讲流程变革的程序（中） (40)一、流程变革的阶段三：流程评估与改造 (40)二、流程变革的阶段四：流程实施与改善 (42)三、流程变革的阶段五：管理评估 (42)四、COPQ冰山论和流程优化 (43)第十二讲流程实施与控制 (45)一、流程变革指标的确定 (45)二、规章制度与流程的关系 (52)课前自评1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏：正确∙ A .对管理的认知和足够的重视∙ B .对资本的认知和足够的重视∙ C .对制度的认知和足够的重视∙ D .对流程的认知和足够的重视2.不属于流程变革的流程的是：正确∙ A .识别影响战略的核心业务流程∙ B .展示所有核心业务流程的现状∙ C .明确企业发展战略方向和目标∙ D .分析制定各个流程方案和任务3.在传统的理解中，流程就是：正确∙ A .工作的“目标”∙ B .工作的“关键”∙ C .工作的“任务”∙ D .工作的“程序”4.制订试行计划的目标是：错误∙ A .制订大规模解决方案计划∙ B .制定试行计划必备要素∙ C .试行试行计划如何实行∙ D .制订小规模解决方案计划5.不属于流程规划图内容的一项是：正确∙ A .基础管理∙ B .供应链∙ C .学习/革新∙ D .质量第一讲流程变革的意义（上）∙∙中国的企业在传统观念的影响下，有极强的组织意识和组织观念，但往往十分缺乏对流程的认知和足够的重视。
浅析业务流程管理(BPM)理论及应用实践
发表时间：2021-5-11 颜爱民序伟来源：万方数据关键字：业务流程管理BPM随着席卷全球的信息化革命的到来和日益剧烈的国际竞争统一大市场的形成，我国企业原有的组织结构和复杂的业务流程已无法应对所面临的挑战。
面对市场和经营环境的变化，我国企业必须加以调整、改造企业的组织结构、生产流程、业务流程及产品结构。
企业的业务流程管理就是为适应变化的环境，以经营过程为中心和改造对象，对现有经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计的一种先进的企业变革管理思想。
我国的许多企业确实存在管理混乱的弊病，但同时更存在着大量的重复无效的业务流程，这正是要通过企业业务流程管理解决的问题。
因此研究企业务流程管理理论的成因与开展，对于促成业务流程管理思想由理论到实践的转变，以过程的观点重构企业的经营管理模式，提高企业对市场变化的承受能力，将起到十分重要的作用。
一、流程管理起源流程管理本身并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程及其相应的管理。
因此，随着管理水平的不断进步，业务流程管理也不断在进步。
20世纪80年代末Hammer等提出了业务流程重组思想，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新。
业务流程重组的思想受当时商业环境与信息技术开展的影响。
在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等。
几乎没有一样是可以预料或保持不变的。
现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。
一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。
影响我们时代的企业的三股力量就是:顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为“3C'。
与此同时，电子技术、自动化技术以及计算机技术等飞速开展，在企业生产以及企业管理中得到了广泛应用。
3经典生产管理培训课程-生产现场IE(ppt93)
分析实施改 进方案
1.2 工序改善的步骤
问题的发生和发现
应该改善什么？
现状分析
作业是怎样进行的？
发现问题的重点
改善的对象以及目标？
改善方案的制定
如何排除不合理与不均衡的现象
实施与评价改善方案 跟踪处理改善方案
按照改善方案进行是否达到目的？ 依据方案进行标准操作，防止反弹
基于PQCDSM的改善表
基于6W+3H+1C的调查表
产品工序分析一般包 括四种类型：
复合型
直列型 分支型
合流型
产品工序分析的目标
产品工序分析的目的是设计或改善作 业顺序，必须遵循“改善四原则”。
• 是否有不必要的停滞？ • 搬运次数是否太多？ • 搬运距离是否太长？ • 搬运方法是否存在问题？ • 加工与检查是否可以同时进行？ • 研究和分析以下三项是否适当？
⑤制定改善方案5-5
⑥ 改 善 方 案 实 施 与 评 价
⑦改善方案标准化
1.5 作业人员工序分析法
按照作业顺序调查作业人员的作业动 作，并用表示“作业”、“检查”、 “移动”、“待工”的工序图记号， 将这些动作图表化，找出问题点并加 以改善的分析方法称为“作业人员工 序分析法”。
作业人员工序分析的目标：
工序分析法的种类
产品工序分析法
工
序
作业人员工序分析
分
析
联合工序分析法
人-机器分析法
法
共同作业分析法
事务工序分析法
工序图记号2-1
工 序 图 记 号
2-2
1.4 产品工序分析法
什么是产品工序分析 法？
以原材料、零部件或 产品为对象，分析工 序时如何进行的，是 将着眼点放在物流方 面进行分析调查的一 种方法。
产品设计的流程及消费者导向的设计
企業之策略
ABCD 概念 工程 試產 量產
專案之間彼此學習
消費者導向的設計 3
消費者導向的設計
►對顧客的反應作收集及研究。 ►與客戶需求同步 ►將偏好與需求作分解及定義顧客屬性。
工業設計(industrial design)
►為美學及使用者的設計 ►低度設計
▪ 無法維修零件、操作太複雜、設定或控制不合邏 輯
價值工程(Value Analysis) 與價值分析(Value Engineering)
► 價值分析用來降低成本的方法 ▪ 用來確認及消除不必要的成本 ▪ 採購部份常使用這個工具來降低成本
► 價值工程用在避免成本的目標 ▪ 簡化產品及製造流程 ▪ 以便能維持或創造較佳的績效
► 腦力激盪是常用的手法
製造流程結構
►零工流程 ( job shop ) ►批次 ( batch ) ►裝配線 ( assembly line ) ►連續流程 ( continuous flow )
聲防 音水 傳 達
X=Us A=Comp.A B=Comp.B (5 is best) 1 2 34 5
x AB
◎
x AB
◎
x AB
◎
A xB
○ x AB
6 923
降 保 降 降 保保
低 持 低 低 持持
目標值
動 目 力 動 目目
力 前 量 力 前前
到 水 到 到 水水
7.5 準 9 7.5 準 準
►過度設計
▪ 提供超過需求的配備，無法操作所有的功能
品質機能展開 (Quality Function Deployment, QFD)
►將顧客的聲音反應到產品的品質設計
►跨功能團隊
?《流程圣经》拆书：流程分析与设计：10个必选步骤《流程绩效》学习系列?
《流程圣经》拆书：流程分析与设计：10个必选步骤《流程绩效》学习系列⑮流程分析与设计：10个必选步骤王翔大家好，今天应该讲《流程圣经》的第十章。
在讲这一章之前，我插播一条新闻。
在第四章串讲的时候，我记得群里面的优秀学习分子Larry先生提过一个问题，他说表4.1业务流程样例，其中有两个流程很类似，为什么把它分到两个流程类别里面？那个流程是“正式战略策略规划”，它被分在“通用知识流程”类，而“战略与策略规划”被分在“通用管理流程”类。
当时我说我没有太注意这个问题，然后我要请教原书的作者，现在还在世的第二作者，实际上第二作者是总的执笔，这本书是他一笔一笔写出来的，就是艾伦·布拉奇先生。
我当时答应这件事情以后，就忙忘记了，两周以前我突然想起这件事情，所以就赶快和艾伦·布拉奇先生发E-mail，他很热情，很快就回复了E-mail。
借今天，我把他的回答发给大家，供大家参考。
The genericmanagement process of "strategy and tactical planning" is theday-to-day, informal strategic decision-making and planning that managers do(e.g., deciding whether to pursue business in a new market, planning toimplement a new organization structure)."Formal strategy and tactical planning" is the standard, documented process that some companies have for planning. Its formality comes from having established steps, established document formats, and an established timetable. The formal process is often overseen by a individual or department whosesole mission is planning.现在让我们翻到167页，谈第十章“流程分析与设计：10个必选步骤”。
产品设计与流程选择
（extent of contact）接觸程度
顧客參與服務之時間佔
6-2
完成顧客服務總時間的百分比。
6-2 服務作業的分類
銀行體系中高度與低度接觸系統之差異
設計決策 高度接觸系統 (分行)
低度接觸系統 (支票處理中心)
設 置 地 點 接近客戶
接近供給、運輸、勞工
設 備 佈 置 滿足顧客心理、身理需求與期望
大量客製化 面對面
寬鬆規格
面對面
例:法律醫
嚴密規範
療服務
電話接觸 網站與網路
例:速食餐廳、 迪士尼
郵件接觸
低
高
服務接觸程度vs.作業創新特性
顧客/服務的接觸程度
低
高
員工所需 的能力
行政能力 客服能力
溝通能力
作業程序 的能力
業務能力
問題診斷 的能力
作業焦點 資料處理 需求管理 電話技巧 流程控制 產能管理 顧客組合
谢 谢 大 家 021 1:28 AM3/27/2021 1:28 AM21.3.2721.3.27
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。27-Mar-2127 March 202121.3.27
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, March 27, 202127-
2.分散愉快，集中痛苦 分散感覺時間變長
3.讓顧客控制流程 增加滿意度
4.注意規範與習慣 5.容易歸咎於人而非系統
常見於後端進行的複雜服務 6.對服務錯誤選擇適宜的補償
任務錯誤or接待錯誤
6-3
簡報大綱
服務的本質 服務作業的分類 應用行為科學於服務接觸 服務組織的設計 服務系統設計矩陣 服務藍圖與防呆裝置 三種代表性的服務設計
流程法
核心动力是创新
第12页
行动模式是改变
2015
QCMC IE Report
提问在于研究和探讨改进的可能性，改进时常遵 循ECRS四大原则。
核心动力是创新
第13页
行动模式是改变
2015
QCMC IE Report
三、流程程序分析的步骤
核心动力是创新
第14页
行动模式是改变
2015
QCMC IE Report
核心动力是创新
第9页
行动模式是改变
2015
QCMC IE Report
基本动作经济原则
1． 与人体动作有关的原则
（1） 双手应同时开始并同时结束动作；
（2） 除规定的休息时间外，双手不应同时空闲；
（3） 两臂的动作应对称、反向并同时进行； （4） 手的动作应尽可能用最低等级且又能获得满意结果的动作来完成；
1
1 2
2 3 1 3 4 5 6
4
去公文柜 开公文柜 拿出一叠报价单 带报价单回办公桌 找出需要的报价单 核对 带报价单回公文柜 放回报价单 关公文柜 回办公桌 回邮件
核心动力是创新
办公桌 燕宇
公 文 柜
第7页
行动模式是改变
2015
QCMC IE Report
表2 流程图派生的复合活动符号
核心动力是创新
四、流程程序分析的种类
流程程序根据研究对象不同可以分为以下两种：
材料或产品流程程序分析：主要用于记录生产过程中材料、 零件、部件等被处理、被加工的全部过程。 （物型——如例2）模具加工 人员流程程序分析：主要用于记录工作人员在生产过程中 一连串活动。 （人型——如例3）实验室
核心动力是创新
流程组织设计的方法和原则
•
3、Patience is bitter, but its fruit is sweet. (Jean Jacques Rousseau , French thinker)忍耐是痛苦的，但它的果实是甜蜜的。08:305.26.202108:305.26.202108:3008:30:575.26.202108:305.26.2021
式将各种流程固化下来，从而成为企业管理活动中的行为
准则
示意
•绘制流程图使我们可以理解并记录 公司核心活动背后的关键细节 •明确完成流程所需的步骤 •明确流程中的关键决策点 •明确与流程相关的文档记录 •明确相关任务的负责人 •实现现有流程可视化 •将复杂流程分解为简单步骤
流程设计（包括后续优化）是软件实施的基础工作、前提 条件
• 2、Our destiny offers not only the cup of despair, but the chalice of opportunity. (Richard Nixon, American President )命运给予我们的不是失望之酒，而是机会之杯。二〇二一年五月二十六日2021年5月26 日星期三
1.1企业策略规划流程 1.2项目投资管理流程 1.3绩效管理流程
2. 财务管理
2.1预算规划流程 2.2资金管理流程 2.3应付款流程 2.4应收款流程 2.5成本管理流程
3. 人力资源管理
3.1人力规划流程 3.2招聘流程 3.3培训流程 3.4薪资规划流程 3.5晋升管理流程
明确清晰的管理流程能够帮助企业解决很多管理运作过程 中遇到的问题
•
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
流程管理(BPM)方法
执行层
管理流程 （效率性） 人力资源 / 财务 / 信息系统管理流程
厚朴管理咨询
P. 6
业务流程优化的主要工作
评价企业现有的业务流程状况 删减重复的、未增值的业务活动 疏通流程中的瓶颈和效率受制点 根据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程 获得对业务流程优化的概念、方法、工具与技术等等具体、详细的理解
8厚朴管理咨询?使企业对内部和外部客户反应速度加快?在工作的过程当中设置质量检查机制?质量控制是工作过程的一个部分只有工作的成果符合质量标准工作才告完成?对于任何工作在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多?高质量的产品是做出来的而不是检验出来的?使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止造成成本增加?部门之间的沟通决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成流程设计应遵循的原则p
–
–
大多数的工作过程中的问题是由交接引起的
大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
厚朴管理咨询
P. 10
流程设计应遵循的原则
在工作过程中建立绩效考核机制
– 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作
建立工作过程的内在激励机制
– – 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控
在工作的过程当中设置质量检查机制
• 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成 • 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多 • 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的
掌握演讲流程设计的方法
掌握演讲流程设计的方法在这个开口表达就可以创造价值的时代，演讲是每个人必须要掌握的一项加分技能!你的思维变了，你的表达方式就变了，你的演讲流程经过设计了，你的影响力就来了!以下是小编整理了关于掌握演讲流程设计的方法，希望你喜欢。
一、演讲前的三定思维1、定向定方向。
不仅仅是演讲前要定方向，我们做任何事情都有要一个方向结果感，比如去拜访客户，在拜访之前，我们一定先是清晰自己此次拜访的目的，恰谈什么事情，如果没确定目的，那么最后结果就是跟客户闲聊，耽误对方也浪费自己的时间。
演讲亦是如此，如果你在台上讲半天，没个重点，自己都不知道自己要表达什么，听众就更是云里雾里了。
如何确定演讲前要讲什么?这里有一个重点。
我们所有人都喜欢讲自己天天在研究的内容，不管是跟别人交谈还是做演讲形式的分享，我们所表达的都是最近的思考、想法、观点，我们研究的内容不一定是听众想听的、想要的，所以记住，不要一昧的分享你想讲的东西，而是要研究听众想听什么。
演讲不单单是讲话那么简单，还要掌握对人性的了解。
定方向前分析听众是第一步：(1)听众来此的目的;(2)听众有什么困惑;(3)听众希望通过你的演讲解决什么问题。
最好用本子，把这些问题及调查后的答案用关键词罗列下来。
为什么演讲时很多语言落不了地，就是因为感觉听众要的东西很多，或者感觉自己想要讲的东西很多，所以到演讲前也没有清晰确定自己演讲的内容。
写下来的好处，就是让我们对演讲内容更加了解，可以从中筛选非讲不可的内容，删减不必要讲的内容，这样马上清晰听众想听什么，确定下来主题，演讲重点即刻突出。
2、定点定观点，先了解听众的四个共同点：(1)注意力时间短。
假如你的演讲时间是半个小时，而听众注意力集中的时间只有前面的6到8分钟，并且你的演讲内容还要有吸引力，不然听众连一分钟都没法集中注意力。
现在有很多短视频APP，往往是十几秒的短视频很受大家喜欢，一分钟的视频都嫌太长，这是用户心理，结合到演讲，所以我们就知道，听众注意力是最难集中的，如果你的语言没有经过精心的设计，反复的推敲、调整，那么你的内容很难让听众百分百接收的。
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劳动分工前
劳动分工前，每个人 都是处理自己工作的 所有的流程和活动， 自己来处理流程的变 更和活动的内容。
劳动分工
亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂 工作分解，同时也将流程割裂为若干 部门和人员同时工作，流程的活动很 多是过度的控制、协调、制衡，成为 制约企业发展的摩擦力。
流程管理的核心
业务活动可以分为：增值性／非增值 性。 要尽可能去除那些不增值的活动，让 流程的尽可能多的活动是增值的。
源
讨论确定
第二层次分 类
业务模 型
概念 计划 开发 验证 发布 生命 周期
对各类业务， 讨论确定流程
清单
第三层次分类
业务流 程
主流 程：一级子流程：
二级子流程：
模板/表 格
3
战略流程 关键业务流程 管理支持流程
— 17 —
为什么要进行流程分类/分级
分类/分级是理清企业管理结构的过程，是认识企业的科学视角
迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有 价值的输出的活动。 Ｔ· H ·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动 集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 Ａ· L ·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系 列客户、供应商关系。 Ｈ· J ·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关 活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输 出。 ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互 作用的活动。
对流程进行分级: 一级流程 二级流程 三级流程
建立流程清单
分级分类后的流 程清单
确定描述规范
对现状流程进行 描述和分析 流程总图 •详细流程图
4 关键流程界定
根据现状流程分 析、业务模式进 行关键流程识别
和界定
5 关键流程优化
按照流程优化的 方法，对界定的 关键流程进行优
化
6
关键流程责任矩阵 流程管理制度的建立
从信息来源地一次性的获取信息。
—6—
目录
一．什么是流程和流程管理 二．为什么要做流程 三．怎么做流程 四．三级流程编写说明
—7—
什么因素促使企业重视流程管理
削减成本
7%
客户满意度低
7%
企业兼并
7%
管理层变更
9%
丧失市场份额
9%
标杆瞄准
14%
重大市场机遇
16%
规则转变
16%
竞争压力
64%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部
信贷部
通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到 业务部
业务部
按要求制订标准的贷款契约书
核价部 办公室
IBM推销员
定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上 办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中 实施贷款赊销
— 12 —
举例：流程优化后，签发贷款从7天降低到4个小时
—5—
流程管理的核心思想
流程管理的九大思想 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 将各地分散的资源视为一体。 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 流程多样化。 单点接触顾客。
1
2
能够超越传统的组织部门墙，建立起部门之间有机 的联系
能够系统化连接企业中许多相互分离的活动，有效识 别企业的竞争优势
流程管理体系的建立
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1 流程分类/分级
对流程按一定标准进行分类/分级是识别和描述流程的重要方法。一般将按管理层次 按分为三个级别，它们分别是： - 一级流程：按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。 - 二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程。 - 三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。
IBM推销员
交易员 IBM推销员
如果问题比较复杂，则请 专家来帮助来处理
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目录
一．什么是流程和流程管理 二．为什么要做流程 三．怎么做流程 四．三级流程编写说明
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流程设计的总体思路
流程梳理框架
1 流程分类
2 流程清单
3 流程描述/分析
对流程进行分类: 战略流程（SP) 关键业务流程（KP) 管理支持流程（MP)
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流程六要素
输入资源 活动 活动的相互作用（结构） 输出结果 顾客 价值
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程为 我创造了价值
输出结果
相互作用
顾客
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流程管理的本质：让流程增值
定义：流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流 程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 本质：构造卓越的业务流程——让流程增值
面对客户：快速响应 部门之间：协同高效 IT建设：发挥实效 面对变化：持续创新 …… 如何做？ 如何兼顾大企业的规模和小企业的灵活？
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把“多岗位多部门如何配合做事情”作为管理贷款赊销流程以前平均需要花费七天
IBM推销员
接收台
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBM 接收台提出申请
流程设计理论和方法
北大纵横管理咨询公司
2011年3月
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目录
一．什么是流程和流程管理 二．为什么要做流程 三．怎么做流程 四．三级流程编写说明
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什么是流程
流程 Process
注：可以有多个选项。
来源：CSC INDEX
来源：CSC INDEX
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企业经常遇到的问题：本位和呆板
局部 效率
企事业
坚固的部 门墙
**
**
**
**
部
部
部
部
门
门
门
门
× × × × × 死板× ×
× 孤活×立动 × 缓慢× ×
××
××× ×× ××
××
关 上××注 司
× ×
× ×昂贵 ×
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很多企业在思考这样的问题
公司/企业
一级流程
二级流程
三级流程
求证
论证
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流程分类/分级
•流程分类始于整体的观察企业 •类别和层次构成了流程体系 •分类的原则：完全穷尽，相互独立－－MECE原则
需要首先讨
企业模 论确定
第一层次分
市理场管集 品成 开产 发客 系户管关理
集成 供应
客户服 务
采购 链
类
型
IT 人财力务资
需要进一步