岗位价值评估表-点因素评估法
岗位价值评估之要素分级与点数表_最全精修版
2 3 4 5
6
14.法律及商务责任。解释：因工商、税务、金融、劳动、安全生产、招投标、技术合作等事项，对可能产生的 政策、法律或商务风险应承担的责任。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 基本无法律商务责任要求。 按照公司要求执行或解释公司法律文书（包括各类标书及合同）、具体操作政府相关法规在公司内 部的执行、办理公司相关资质证书等，该岗位需要承担一定的法律商务责任 按照公司要求制作/草拟/修订公司法律文书、贯彻执行政府相关法规，该岗位需要承担较多的法律 商务责任。 审核或批准公司法律文书，并对其结果负有主要责任；或在公司授权范围内签署部分协议或合同， 并对其结果负有全部责任。 审核或批准公司主要法律文书，并对其结果负有全部责任；或代表公司签署协议或合同，并对其结 果负有全部责任。
点数 1 2 3 4 5 6
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难 度。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 6 完成简单、常规的事务性工作或操作。 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。 工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 定的技巧。 工作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。 工作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变 通及大量的协调工作。
点数 1 2 3 4 5 6
6.组织及决策力要求。解释：为保证工作顺利进行，对组织、策划能力的要求及面对不确定甚至风险性事务时 决策的质量要求。 等级 等级说明 1 2 3 4 5 处理的工作基本为常规、例行、重复性事务，简单，变化性小，对组织及决策力要求低。 工作内容具有多样性及变化性，需要一定的组织协调能力；工作内容及结果不确定性小，风险微小 。 工作内容、过程及结果存在较多的不确定性，需要有良好的组织策划能力，组织决策影响可以控制 在部门内部。 工作内容、过程及结果重要且存在较多的不确定性及一定的风险，需要有良好的组织策划能力和承 担责任的能力，决策直接影响通常超出部门业务本身。 工作内容中经常涉及公司生存及发展有重大影响的重大事项，组织资源的能力要求高，决策风险性 高。
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估表
要素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和 指导员工人数和层次进行判断。
分值
得分
1 无监督指导下属
0
2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
5
3 监督指导2个以下的一般员工
10
4 监督指导3至10个一般员工
15
5 监督指导10至20个一般员工
20
25
4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大
40
10、要素名称：工作环境
指标 序号
要素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
分值 得分
1 80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉
10
2 工作需要外出，有时感觉环境较不舒适
20
3
经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有 一定的损害
6 监督指导部门总监
30
7 监督指导公司的全面工作
40
7、要素名称：工作关联（协调沟通）
指标 序号
要素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来 ”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
分值
得分
1 基本上与他人没有沟通协调的事项
2
2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来
4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作
分值 得分
0 5 10 15
5 负责部门的全面工作
20
6 协助公司领导负责公司多个部门的工作
30
7 负责公司的全面工作
40
5、要素名称：责任轻重
指标 序号
岗位价值评估表
彩饰车间
包装领班
贴花工 彩饰车间
装出窑工
镶金工 窑炉调节 工 转运工
包装工
剪花纸工
电梯工
XX有限
(400)
知
外部协调 工作结果 组织人事 法律上的 决策的层 最低学历
责任 的责任 责任
责任
次
要求
40
40
40
30
40
30
XX有限公司岗位价值评估表
知识技能因素
(300)
知识多样 性
熟练期
粘接附件 成型一车 成 砂/型洗领坯班
间 领班 舍得领班
滚压工 砂/洗坯
工 粘接工
修坯工
转运工 注浆成型
工 塑压成型
工 主任
副主任 窑炉组领
班 施釉组领
班 窑炉调节
工
装出窑工
烧成车间
施/喷釉 工
调釉工
打磨组组
长 打磨补釉
工 磨底工
转运工 施釉技术
员 主任
副主任
贴花领班 镶金、釉 下底印领 窑炉领班
企管部
经理 战略管理 员 绩效管理 员 企业文化 管理员 经理
保安主管
后勤主管
车队主管
保安 保卫部
招工专员
驾驶员 报废产品
运输员 清洁工 宿舍管理
员 经理
副经理 支持副经 理 片区经理
销售部
驻厂员
销售内勤 外销业务 员 库管主管
库管员 信息调研 及分析员
经理 副经理 总设计师 设计主管 设计师 种模设计 及 资机 料器 鉴雕 定 员兼统计 新产品开 造型师 发部 翻/修模 工 样品管理 塑压工 滚压工 注浆工 施釉工 线切割工 过程数据 控制员 经理 副经理 总账会计 财务部 销售会计 成本会计 出纳 统计 经理 副经理 主管 成型工程 师 成兼 型组 工长 程 师兼副组
岗位价值评估方法
任职资格 问题解决 环境条件
影响
沟通 美世IPE美世IPE-3：四要素 IPE 创新
1.由4个要素、10个维度、48个职级构成，总分1225； 2.分别对四要素分级配点； 3.岗位评估分=∑四要素得分 4.根据分数与职级转换表，得出职级
知识 知识与技能 影响/责任 解决问题/制定决策 行动自由度 沟通技能 工作条件
1.较小分数差不能反映岗 位价值本质的不同，可利 用分数与职级转换表，得 出最终岗位价值评估； 2.可以把不同规模不同类 型的企业置于同一个比较 平台之上. 3.更简单实用
翰威特：六因素 翰威特
1.每一项因素都分成若干个级别，每个级别有详细的定义和说明，并 且对应不同的分数； 2.岗位评估分=∑要素得分*权重 安全性 稳定性
职位需要的投入：知识与 技能、沟通技能； 职位价值实现的过程：行 动自由度、工作条件； 职位产出的价值：影响/责 任、解决问题/制定决策
海式：三要素，八维度 海式
解决问题能理
职责范围
美世IPE美世IPE-2：七要素 IPE 沟通
1.由7个要素、16个维度、46个职级构成，总分1200； 2.分别对七要素分级配点； 3.岗位评估分=∑七要素得分 4.根据分数与职级转换表，得出职级
1.较小分数差不能反映岗 位价值本质的不同，可利 用分数与职级转换表，得 出最终岗位价值评估； 2.可以把不同规模不同类 型的企业置于同一个比较 平台之上.
岗位评估模型列表
岗位评估系统 要素 知识技能 维度 专业理论知识 管理诀窍 人际技能 思维环境 思维难度 行动的自由度 职务责任 职务对结果的作用 组织规模 对组织的影响 下属种类 下属人数 工作多样性 工作独立性 业务知识加分 沟通能力 沟通频率 内外部联系 工作经验 教育背景 操作性 创造性 环境 风险 影响层次 贡献度 组织规模 沟通性质 沟通情景 创新要求 复杂性 知识要求 团队角色 应用宽度 评估方法 1.分别对三要素进行分级配点，其中解决问题能力为知识技能的相对 百分值，其他为绝对分； 2.判断岗位形状，确定权重： （1）岗位形状取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这 一因素的影响力的对比与分配，设为α、β. （2）类型：上山型、平路型、下山型 3.岗位评估分=知识技能得分*（1+解决问题得分）*α+职务责任得分* β 备注 1.岗位投入：知识技能， 生产过程：解决问题能 力，岗位产出：承担的职 务责任 2.它有效地解决了不同职 能部门的不同职务之间相 对价值的相互比较和量化 的难题
岗位价值评估表
需要上级的参与
和指导。
遵循既定职责权 限范围，在一般 被认可的工作范 围内可做重要决 定，但一般需要 通报上级。
遵循既定的管理原则 在既定战略目标的 下，在多个领域内做 范围内独立做出重 出有广泛而重大影响 大决策。所做决策 的决策。在决定前有 在中长期内对公司 时需要征询公司其他 的未来发展及经营 高层管理者的意见， 有广泛的影响。 但个人仍湎负全责。
断，发生意外务必 环境条件的要求 和思考，在涉及复杂 全盘分析和思 艰巨的研究和探索， 活动对未来造成的
请示。
和限制进行简单 概念的工作分析中， 考，在涉及大量 在解决重大实际问题 影响，从中进行取
2
判断，确定工作 做出有效的判断和必 复杂概念和相关 中，做出有价值的判 舍。
步骤和过程。 要的创新，即在现有 因素的重新组合 断和重大的创新。
岗位。
一项复杂流程的
中间环节。
硕士或以上
高级职称
4年 工作涉及多方面 的问题并具有相 当的复杂性。需 要经常和不同的 部门和岗位进行 沟通、协调。
此项最高分为4分，评分时勿超出最高分值
此项最高分为4分，评分时勿超出最高分值
5年～10年
10年以上
从事跨越多种职能的 所从事的多种职能
工作。把管理及发展 有广泛的不同。负
施或长期户外工作 全预防措施或间
。
断的户外工作。
此项最高分为3分，评分时勿超出最高分值 此项最高分为3分，评分时勿超出最高分值
按程序制度解决： 按政策规定解 需要寻求新的解决方 需要进行预测判 需要进行风险性决策 需要把握全局，平
无需或较少需要判 决：要根据有关 法：要通过深入调研 断解决：要通过 解决：需要通过较为 衡各种创新与改善
岗位价值评估要素分类表
岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。
岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。
因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。
但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。
岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。
一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。
2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。
二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。
其判断标准为接受正规教育的程度。
专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。
评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。
三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。
2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。
岗位i价值评估之--28因素法
10
0
3工作性质因素（250）
序号
3．1工作复杂性(50)
分数
1
2
3
4
因素定义：指在由于工作本身的复杂而造成履行职责的复杂程度。其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
工作要求高度的判断力和计划性。要求积极地适应不断变化的环境并解决问题。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的解决问题的能力。
工作环境舒适。2到3人共用办公室。
工作环境非常舒适，无不良感觉。办公环境为独立办公室。
30
24
18
12
6
5年以上/5个类似项目经验以上。
2-5年/3-5个类似项目经验。
1-2年/2个类似项目经验。
6-12个月/1个类似项目经验。
6个月以内/没有类似项目经验。
50
40
30
20
10
2．3管理知识技能(40)
1
2
3
4
因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素质和能力。判断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作产生的影响。
需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。
工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。
不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。
35
25
16
8
1．7决策的层次（30）
1
2
3
4
5
因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
1
2
岗位价值评估表
30 40
5 10 15 20
分值
4.工作环境因素
4.1职业病 因素定义：因工作所造成的身体疾病。 无职业病的可能。 会对身体某些部位造成轻度伤害。 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。 对身体某些部位造成损害致使产生痛苦。 4.2工作时间特征 因素定义：指工作要求的特定起止时间。 按正常时间上下班。 基本按正常时间上下班，偶尔需要早到迟退。 上下班时间根据工作具体情况而定，但有一事实上的规律，自己可以 控制安排。 上下班时间根据工作具体情况而定，并无规律可循，自己无法安排控 制。 4.3环境舒适性 因素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。 非常舒适，没有不良感觉。 不舒适时间占全部时间的10%~25%。 不舒适时间占26%~50%或极不舒适时间占10%~25%。 不舒适时间占51%以上或极不舒适时间占26%~50%。 极不舒适时间占51%以上 4.4危险性 因素定义：指工作本身可能对任职者身体所造成的危害 没有可能对人身造成任何伤害。 不注意可能造成人体轻度伤害。 发生意外可造成明显伤害。 工作危险性大，有可能造成很大的伤害。 计数 得分
1 2
3 4
1 2 3 4
等级
工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。 为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中、每 天下班时经常明显感到疲劳。 3.9工作的均衡性 因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。 一般没有忙闲不均的现象。 有时忙闲不均，但以偶规律性。 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间 。
等级
岗位 1.责任因素
分值
1.1经营损失的责任 因素定义：指为保证经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经 1 极少有风险，造成损失的可能性极小。 5 2 仅有一些小的风险，一旦发生问题，会造成较小的损失。 15 3 有一定的风险，一旦发生问题，会造成较大的损失。 30 4 有较大的风险。一旦发生问题，会造成重大的损失。 45 有极大风险。一旦发生问题，会造成不可估量的损失，会导致经营危 5 60 机。 1.2领导管理的责任 因素定义：指在正常权利范围内所有用的正式领导管理职责，其责任的大小根据 0 不领导或管理任何人，只对自己负责。 0 1 领导或管理一般人员。 5 2 领导或管理一般管理人员。 10 3 领导或管理岗位中有中层管理人员 15 4 领导或管理岗位中有部门第一负责人 20 5 领导或管理岗位中有高层管理人员 30 1.3协调责任 因素定义：指在正常工作中，需与之合作，共同顺利开展业务的协调活动。其责 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、与本部门的一般职工 1 5 进行协调。 仅与本部门职工进行工作协调、偶尔与其他部门进行一些个人协调， 2 10 协调不力一般不影响自己和他人工作。 与本部门和其他部门职工或外界有密切的工作联系，协调不力会影响 3 15 双方的工作。 几乎与本公司所有一般职工有密切的工作联系，或与部分部门经理有 4 工作协调的必要，或工作需要与外界固定的一般人员发生较频繁的业 25 务联系，所开展的业务属于常规性。协调不力会公司有一定影响。 与各部门的经理及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时 的联系和沟通，协调不力对整个公司有重大影响。或需要与上级或其 5 35 他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通、联系的原因往往涉及 重大问题或影响决策。 1.4工作后果的责任 因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作后果对公司影响的大小作为判 1 只对自己的工作结果负责 5 2 需要对自己和所领导员工的工作结果负责。 10 3 对整个部门（业务部门或只能部门）的工作结果负责。 20 4 对多个部门的工作结果负责。 30 5 对整体的工作结果负责。 40 1.5人力资源的责任 因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等方 0 不负有人力资源责任。 0 1 仅对一般员工有工作分配任务、考核和激励的责任。 10 2 对一般员工具有选拔、使用和管理的责任。 15 3 对一般管理人员有选拔的权力。 20
点因素法----岗位价值评估
点因素法——七维度评估
对组织的影响 管理 职责范围（含：职责范围加分项） 沟通 问题解决 任职资格 环境条件
一、对组织的影响
二、管理三、职责范围职责范围加分四、沟通
五、任职资格
六、问题解决
七、环境条件
其他：
分层级 选取标杆岗位
谢谢
制作《工作分析表》； 对岗位作价值评估； 分层级； 作薪酬调查，制定薪酬战略； 计算K值（地区薪酬系数），得出年薪； 计算年底奖金与月度工资； 计算五级工资； 计算固定工资与绩效工资； 修订不合理工资。
价值评估办法——点因素法
特点： 此方法评估较难、准确率较高、学习 较难、但应用性较多。
薪酬管理
点因素法----岗位价值评估
序：主要名词解释
价值薪酬：一个岗位根据对岗位的上岗人 员的知识要求、能力要求、承担责任要求， 细分为多个因素，胜任该岗位后必须获得 的有价值的工资。 工资组成：价值工资+奖励工资（含部门效 益、集团效益奖励） 价值工资：岗位价值*地区薪酬系数=价值 年薪
价值薪酬设计流程
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法
一、工作内容评估法
工作内容评估法是指通过分析岗位的工作职责和要求，评估该岗位对组织目标的贡献程度。
评估的主要内容包括工作任务的重要性、难度和复杂度等。
评估者可以采用问卷调查、面谈等方式，对岗位进行综合评估和打分。
二、市场行情法
三、岗位关键因素评估法
岗位关键因素评估法是指通过分析岗位的关键性因素，评估该岗位的价值。
关键性因素包括专业知识要求、技能要求、决策权和影响力等。
评估者可以通过与岗位相关人员进行面谈，了解和分析岗位的关键因素，并进行评估。
四、职位评估法
职位评估法是指根据岗位的工作职责和要求，按照一定的评估标准，对各项工作职责进行权重分配，并计算得出岗位的总评分。
评估者可以根据岗位职责的重要程度和组织目标的需要，为各项职责确定不同的权重。
通过职位评估法，可以将岗位进行量化评估。
五、员工贡献评估法
员工贡献评估法是指评估岗位对员工贡献的程度。
评估者可以通过与员工进行面谈、考核等方式，了解员工在岗位上的表现和贡献，并结合岗位的要求，对员工贡献进行评估。
综上所述，岗位价值评估方法具有多样性，组织可以根据自身需求和情况选择适合的评估方法。
评估过程中，应该注重公平和公正，充分考虑岗位的工作内容、市场行情、关键因素和员工贡献等因素，以确保评估结果的准确性和可信度。
岗位价值评估的目的是为了实现公平薪酬、激励员工和提高组织效益，因此评估结果应该得到各方人员的认可和接受。
合益HayGroup点因素法岗位评估体系
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具，岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中，合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中，将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法，用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值，以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立，为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中，岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外，该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征，确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤：第一步是岗位评估预备，该步骤中，评估员将了解评估岗位的职责和用途，使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料，从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估，这个步骤中，评估员将使用评估表，对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能，并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值，并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现，报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础，从而更公平地管理薪酬和福利问题。
因素计点法
因素计点/评分法简介因素计点/评分法是目前最流行的岗位评估方法，国内比较知名的咨询公司，如和君创业、北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估。
因素计点/评分法要求组建评价机构后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点（分），以建立评价标准。
之后依据评价标准，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数）。
最后，将岗位评价点数转化为货币数量，即岗位工资率或工资标准。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度，即责任、知识技能、努力程度和工作环境，并将每一纬度分为若干因素，共有大约39个评价因素，然后对每一岗位按事先设定的标准进行打分，最后得出岗位评估的结果。
因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。
之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。
最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。
这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。
案例案例背景：Y公司是一家装备制造的大型集团企业。
在2003年到2008年间，整个行业超常规发展，该行业人才需求量急剧上升，大面积出现人才短缺现象，导致业内各企业间人员流动频繁。
Y公司此时又上马了两个大型制造基地，为取得合适的人力资源，采取了先招人满足生产，再择机进行内部管理优化的做法。
但这导致引进人员与原有人员间职位和薪酬的失衡。
此外，Y公司对各工程部门及分公司采用“承包制”，各岗位价值不明确，部门间工资差异大，工资发放具有较大随意性。
进入2009年来，受金融危机影响，整个行业进入下行通道。
Y公司对外面临着订单减少、交货期延长、回款减缓等困难；对内面临着岗位层级不清晰、价值不明确、薪酬缺少内部公平性的员工抱怨。
在此情况下，Y公司与人力资源咨询H公司合作，理顺内部人力资源管理体系。
岗位价值评估模型
(第一因素：对企业的影响)因素定义因素计分公式子因素名称子因素定义等级划分级别说明子因素名称子因素定义等级划分级别说明对企业的影响指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。
衡量一个岗位对企业的重要性以及对企业贡献的大小。
“对企业影响”因素分值=“基本影响”分值+“成长促进”分值= (成本/费用+ 收入+ 质量)分值+“成长促进”分值对企业的影响之基本影响基本影响之收入按该岗位对公司收入的影响程度，分为六级。
1无直接的影响基本影响之成本/费用2关系到某个方面 (区域/产品/品牌/领域)的局部收入3关系到某几个方面 (区域/产品/品牌/领域)的局部收入4关系到某个方面 (区域/产品/品牌/领域)的整体收入5关系到某几个方面 (区域/产品/品牌/领域)的整体收入6关系到全局的收入按该岗位工作中的成本(费用)管控范围对公司整体成本(费用)的影响程度，分为五级。
12345关系到某一项工作的部份成本关系到某个领域的部份成本关系到某个领域的全部成本关系到某几个领域的成本关系到全公司成本备注子因素名称子因素定义等级划分级别说明备注(1)领域：指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等。
)基本影响之质量质量指产品或者工作质量。
以质量责任大小来分7 级。
对质量没有任何影响体系包括企业管理体系、1对某类作业活动局部环节的质量负责2对某类作业活动的质量负责3对某类产品或者领域的质量负责4对某类体系所涉质量的一个方面负责5对某类体系所涉质量的两个以上方面负责财务管理体系、客户服务体系、营销体系、研发体系等。
6对公司产品或者所有体系的整体质量负责对企业的影响之成长促进子因素名称对企业的影响之成长促进子因素定义按该岗位对公司中长期发展战略的贡献，或者对公司整体运营风险的控制程度分为7 级。
等级划分1234567级别说明无明显贡献单个方面的局部贡献某个领域的单个方面的贡献某个领域的多个方面的贡献某个领域的贡献对子战略贡献对整体战略性贡献备注 (1) 方面：指基本的业务单元，如培训、招聘、成本核算等；(2) 领域：指某个专业领域(包括研发设计、软件测试、市场推广、销售管理、培训管理、客户服务、人力资源、财务管理等。
岗位i价值评估之--28因素法.doc
.1 责任因素（ 400）序号1． 1 风险控制责任（ 80）分数因素定义：指在不确定的条件下，为保证公司经营、投资、项目开发、1 工程建设及其他项目顺利进行，并维持公司合法权益所担负的责任，该802 岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准。
503 有极大风险。
一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会304 致使公司经济危机甚至倒闭。
155 有较大的风险。
一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。
0有一定的风险。
一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。
无任何风险。
1． 2 经营损失责任（60）因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、1 利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多602少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
483 364 造成不可估量的损失。
245 造成重大的损失。
12造成较大的损失。
造成较小的损失。
一般不会造成损失。
1． 3 工作结果责任（60）因素定义：指在个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。
以1工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
602 483 对公司整体的工作结果负责。
364 对两个以上部门 / 项目整体的工作结果负责。
245 对一个部门 / 项目整体的工作结果负责。
12需要对自己本职工作和所监督指导者的工作结果负责。
只对自己的本职工作结果负责。
1． 4 指导监督责任（50）因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。
其责任的大1小根据所监督指导人员的层次进行判断。
502 303 监督指导的岗位中有高层管理人员。
15监督指导一般人员。
不监督指导任何人，只对自己负责。
1． 5 组织人事责任（40）因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、1 激励等具有的权力，并承担相应的责任。
其责任的大小视所负责人员的402层次而定。
岗位评价的方法：工作排序法、职务分类法、因素比较法等
岗位评价的方法：工作排序法、职务分类法、因素比较法等岗位评价的方法岗位评价的方法有许多种：工作排序法、职务分类法、因素比较法、要素计点法、海氏三要素评估法等，而这些方法都是基于报酬要素来量化排列的。
中小企业可根据企业情况，选择其一进行。
如表所示。
表常用的报酬要素排序法岗位评价排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。
小结：排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及企业中包含差别较大的不同子单位的情况，这时可以对不同子单位内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。
在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。
交替排序法交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。
现以表为例，说明交替排序法岗位评价过程。
（1）选择岗位评价者。
一般评价者要有5～10人。
（2）确定需要评估的岗位。
（3）通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。
（4）确定岗位排序因素。
综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。
（5）进行评价排序。
以评价者B为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号“1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号“7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上“2”“6”“3”“5”“4”，这样评价者B就完成了岗位评价。
表交替排序法岗位评价（6）评价结果统计。
将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。
配对比较法配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。
岗位i价值评估之--28因素法
序号1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4指在的条件下,为保证公司经营、投资、项目开辟、工程建设及其他项目顺利进行 ,并维持公司合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以及失败后损失影响的大小作为判断标准.有极大风险。
一旦发生问题,对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会导致公司经济危机甚至倒闭.有较大的风险。
一旦发生问题,会给公司带来较严重的伤害。
有一定的风险.一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。
仅有一些小的风险.一旦发生问题,不会给公司造成多大影响.无任何风险.指在正常工作状态下，因而可能造成的成本、费用、利息等少作为判断基准,并造成不可估计的损失。
造成重大的损失。
造成较大的损失。
造成较小的损失。
普通不会造成损失。
指在 .以工作结果对公司影响的大小作为判断责任大小的基准.对公司整体的工作结果负责。
对两个以上部门/项目整体的工作结果负责。
对一个部门/项目整体的工作结果负责。
需要对自己本职工作和所监督指导者的工作结果负责.只对自己的本职工作结果负责。
小根据所监督指导人员的监督指导的岗位中有高层管理人员。
监督指导的岗位中有中层管理人员.监督指导普通人员。
分数8050301560483624126048362412503015不监督指导任何人，只对自己负责。
1 2 3 41 2 3 41 2 3 4 51 2 3,对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有的权力，并承担相应的责任 .其责任的大小视所负责人员的.对公司部门经理及以上人员具有任免权、考核权。
对公司部门经理具有分配任务、考核和激励的责任对本部门所属员工有分配任务、考核和激励的责任。
不负有组织人事的责任。
指在正常工作中需维持面所负有的责任,其责任大小由工作重要性作为判断标准。
需要与外部单位(厂商、政府或者其他机构等)的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者影响决策.需要与外部单位 (厂商、政府或者其他机构等)保持密切联系,联系原因只限于具体业务范围内。
点数法-岗位评价
点数法-岗位评价点数法也称评分法，是目前大多数国家最常用的方法，指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，并据以定出工资等级的一种技术方法。
这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。
然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。
在实际实施中，大多数点数法方案都是借鉴几个著名的传统方案，并根据具体情况加以调整来制定的。
其中一个方案曾在30年代末，在美国两个有影响的行业委员会“全国电气制造协会”（NEMA）和“全国金属贸易协会”（NMTA）中实行，而至今经过某些修改仍在很多企业使用。
点数法从一开始就要对起实施程度提出明确的要求。
一旦确定了评价的因素及其加权系数，整个计划的执行比非分析法简单。
由于它是通过运用明确的因素对工作进行个别的判断，因此主观判断的随意性要比非分析法小得多。
企业类型与工资制度和形式决定采用何种计点法。
英国、美国等西方国家多采用500点计点法，我国多采用600点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。
一般来说，美国较为广泛的分配比例是：智能占50%左右；责任占20%左右；体能和工作环境占15%。
但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。
其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。
点数法的运作步骤1、选择并确定影响岗位的因素。
选择岗位的影响因素是实施点数法的第一步，因为这些因素是该方法的基础。
因此，这些因素必须具有大多数工作人员和管理人员公认的共同特征，并能对工作之间的重要程度进行区分。
一般而言，企业不同，其选择的因素也不尽相同，但可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。
在确立五大因素后，要根据实际需要，再进行因素细分。
因素数量的多少应根据需要决定，但如果因素过多，评价过程则太费时间，也更加困难。
因此，大多数方案使用的因素在4~12个之间。
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166
198
185 204
221 244
组织首脑及董事会主席（注：多为董事长）
180
224
268
10%-20%
因 素 一
程度 1 对工 作领 域有 影响 D级岗 对职能部门、业务 位 对 单位有影响 （批 整 企业 个 一般 组 员工 织 及基 有 层管 影 理人 响 有限影响 员） C级岗位 （指企业 中层管理 一些影响 人员，包 括部门部 重要影响 长、大部 门主管 有限影响 等） 主要影响 B级岗位 （指企 业高 管，包 括副总 经理、 总监、 大部门 部长 等） 一些影响 重要影响 主要影响 或担任组 织副首脑 极小的可 以忽略的 影响 小（边缘 边界）影 响 有限影响 一些影响 重要影响 专家 影响 主要影响 （批 需要 专业 性技 术或 通过 专业 技术 施加 影响 力的 岗位 某一领域有一些影 响 某一领域有重要影 响 某一领域有主要影 响 对某一职能部门/业 务单位有一些影响 对某一职能部门/业 务单位有重要影响 对某一职能部门/业 务单位有主要影响 对组织业绩有一些 影响 对组织的业绩有重 要/主要影响
2 3 4 5 6 7 8 组 织 首 脑
对 组 织 的 影 响
9 10 11
12
13 14
受其他组 织强烈影 A级岗位 响的组织 （指企 首脑 业首脑 、包括 决策层 受其他组 、董事 织部分影 会、监 事会成 组织首脑 员）
会、监 事会成 员） 15 :
有限，主要是协调性质，对组织的贡献小于10% 一些，通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献，对组织的贡献小于10%-20% 重要，较显著，常具有一线或主导性质，对组织的贡献小于20%-30% 主要，对完成主要业绩起到重要/显著作用，对组织的贡献大于30%
2000万 2000万 5000万 以下 对应分数 5 5 5
10 24 50 59 68 77 86
10 28 62 73 84 95 106
10 32 74 87 100 113 126
95 104 119
117 128 147
139 152 175
134 或执岗人对一个组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责或 担任组织副首脑（参见处于程度14有组织影响的首脑） 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部/或及其他组织的部分影响（注：多为总经理） 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能 受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生什么影响） （注：多为集团总裁） 149 164
销售额 内容 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制。极小影响 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。小影响(注：多为后勤 类一线员工） 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。对工作领域有限影响（注：多为普通办公室职员） 执岗人提出建议/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作 。对工作领域有些影响（注：多为有一定专业或技术要求的办公室职员） 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作。（注：多指岗位在该部门很重要或为同类型 岗位引领者） 执岗人对职能部门/业务单位有业绩的负有有限影响。或执岗人对工作领域有重要影响。（注：多为 基层管理人员、跨部门协调者） 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。（注：多为小主管） 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） （注：多为支持部门部长、大主管） 执岗人对一个组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对职能部门/业务单位有业绩 有重要影响的活动负责（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响）（注：多为支持部门部长） 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责（注：多为大部长、小总监） 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影 响的专家（注：多为大总监） 有一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部/或其它组织的强烈影响（具体的政策、价格、 财务战略、市场战略等）（注：多为副总、分子公司总经理）