埃森哲业务流程再造BPR方法论
某公司业务流程再造BPR方法论课件(共56页)
业务流程是指在组织内部“流转” 的一系列相关的活动
业务流程是由一系列活动构成的， 不仅仅限于一个单一的功能或者单 一的部门
业务流程能够贯穿始终地反映经营 情况
流程与业务运营息息相关并向客户 提供价值
如果企业能够将人为实现的流程和 通过系统实现的流程进行无缝整合, 企业将因此获得核心的竞争优势
有效利用新的技 术实现方式
减少重复无用的 流程环节
提高人员效率 降低人工成本
14
目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
15
业务流程再造的基本原则 Principle
• 实现从职能管理到面向 业务流程管理的转变
• 实现团队工作方式，强 调协作和组织
核心思想
• 建立扁平化组织，缩 短管理者和员工、顾 客的距离
• 权力下放，向员工授 权，充分发挥每个人 在整个业务流程中的 作用
纵向压缩 缩短管理条线
实现 集约化经营
技术上的功能集成 管理上的职能集成
8
业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司 原来的流程
1st
XX
设计端到端 解决方案
应用成熟的 信息技术
致力于 持续提高
全面质量控制
减少非价值 创造活动
重新审查传统 政策和程序
重新部署 各类服务
剥离可离线 处理的活动
平行开展 独立活动
将大量的重复 活动标准化
提高灵活性 和相应能力
运用局外人 思考模式
业务流程再造得到的五项收益
效率的提升
提高客户满意度
效果的提升
浅析以流程再造(BPR)为中心的组织变革
浅析以流程再造（BPR）为中心的组织变革作者：程博李蛟来源：《人力资源管理》2013年第01期摘要：本文以流程再造为出发点，拟从流程再造理论的产生和发展、以流程再造为中心的组织变革模式、实施原则、实施步骤及注意事项等几个方面，浅析以流程再造为中心的组织变革，并阐述其具体内容。
关键词：流程再造组织变革上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命（也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”）。
它突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。
从国际来看，流程再造理论在得到广泛关注和普遍认可的同时，它的应用和实践情况却喜忧参半、不容乐观。
在Ford、AT&T、IBM等一批企业通过实施流程再造取得喜人成绩的同时，有数据显示，约70%的流程再造项目在5年后却归于失败。
从国内来看，上世纪90年代末期流程再造开始在国内企业界兴起，包括海尔、联想、中国电信等许多企业通过实施流程再造，实现了组织绩效的重大改善和组织价值的有效提升。
但更多企业的流程再造则名不符实，最后不了了之，也就根本无法实现流程再造的初衷。
一、流程再造理论的产生和发展1.产生的历史背景伴随着经济全球化和信息化的发展，企业所处的商业环境“日新月异”。
企业在“红海”挣扎，竞争日趋激烈；市场从卖方市场转向买方市场，顾客需求更加个性化和多样性。
企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。
2.理论的发展（1）“业务流程重新设计”概念的提出。
最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯·H·达文波特的定义为代表，其使用的是“业务流程重新设计（Business Process Redesign，BPR）”这一概念。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义课件
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程 技术，而不是新产品技术。
－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
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BPR概念的提出
BPR 的关键要素
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
技 术 改造对象
流程
IT
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管
理 主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
38
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段
活动
s1
总体规划
s2
项目启动
s1A1
得到管理层支持 与委托
s2A1
项目启动大会
•渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程；
•全新设计法（Clean sheet approach）：从根 本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白 纸上重新设计流程。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
24
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
▪ 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做 什么，ERP关注如何实现；但在进行流 程设计时要考虑ERP的可实现性及其实 现方式
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
30
BPR与其他管理理论的关系
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。…
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
12
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
业务流程重组BPR理念与实施
业务流程重组BPR理念与实施
4
BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具
• 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果 （TOC，TQM等）。 • BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题 •BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具
进行多渠道信息 的匹配分析
业务流程重组BPR理念与实施
建立流程图 填写调研问卷
26
案例: A公司销售处理流程
用户 业务科
业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；
计划科 财务科
计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；
当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提 货单，根据用户资金情况审核提货单；
业务流程重组BPR理念与实施
8
BPR与BPI
两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有 流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上 重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上 重新设计流程。
卷烟厂 业务流程重组与ERP实施项目
业务流程重组（BPR）的理念与实施
业务流程重组BPR理念与实施
日程
业务流程重组（BPR）的理念 BPR的实施路线 BPR的愿景 业务流程描述与管理诊断阶段的工作计划 Q&A
业务流程重组BPR理念与实施
2
日程
业务流程重组（BPR）的理念
❖ BPR的提出背景怎样？
模块培训 *ERP实施解决方案前 *项目小组、业务骨干 *ERP的知识转移 *投入、主动
企业流程再造---方法论
企業流程再造方法論介紹
本方法論提供一個企業流程再造方法入 門的參考，方法論是死的，實際進行專 案時需要因地制宜的修正，應多加思考 每一步驟所提出的基本問題，作為最高 的行動綱領。
10
企業流程再造五項核心工作
一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求
誰是我們的顧客﹖企業所服務的客戶應 該是目前的大客戶或是未來潛在的客戶 ﹖是經銷商還是消費者﹖應該是Marketshare-Oriented或是Profit-oriented?
了解現行企業經營 方向，以及產業 內競爭需求，作 為流程設計目標
經營環境
評估項目
1.
競爭者
2. 關鍵顧客或供應商
3.
代替的產品/服務
4.
新的加入者
5. 競爭的強勢及弱勢
6. 產業的趨勢與企業所面臨的挑戰與機會
經營策略
1. 產品/服務目標市場 2. 競爭定位
3. 經營目標與策略 4. 關鍵性成功因素
的依據。
項次
評估項目
同意
不確定
不同意
1
獎賞是憑團隊工作與團隊績效
2
獎賞是根據顧客滿意而非財務結果
3
正式的獎賞辦法存在貴企業
4
非正式的獎賞和肯定是經常且適切的
5
管理是參與式的而非命令性的
6
管理的焦點是集中於領導與指導
7
主管視員工為最有價值的資產
8
決策係由受該決策影響之人經達共識而後定
9
決策是授權至能影響改革之最低層級的人
信用分析
工具 連線系統 信用審核系統
連線系統
連線系統
會計歷史資料 信用審核系統
——
——
——
——
32
业务流程再造(BPR)
– 就广达股份而言，中 销站与该地区经销站设在同 一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。
地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单 所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急 的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需 的货品
广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不 通。即便是急需件，整个流程需１１天时间
〔４〕维修工人根据调度员的安排，约时间上 门修复线路或设备。
再造成前的流程
用户 修理科职员 检修技工 技术员或高度员 维修工人
再造前的流程
就用户而言，这样的维修流程实难令人 满意，其中的不确定性很大，维修申报 案例“离手〞太频繁，而维修工人却使 不上劲。用户一直忧虑和担忧的是：不 通的 到底什么时候可以修复？
4个月 2个月 1个月
确定研究方案 聘请医生
征得医院同意
2个月
医生试验并收齐表格
大量的时间
数据输入与修正
管理革命的演进
劳动分工原理 第一次管理革命 公司再造
两个多世纪之前拟订的原那么
迈克尔．哈默和詹姆斯．钱皮在１９９３年合 著的?再造公司?一书的导论第一段就开宗明义， 发出了向巨人挑战的号角：
公司再造的案例
福特应付帐款部 联邦莫格汽车零部件公司 通用 电子公司 ＩＢＭ信贷公司 惠普公司
福特应付帐款部的采购流程
再造前有５００多名员工〔北美〕，负责审核 并签发供给商供货帐单的应付款项。
再造前：
〔１〕采购部门在向供给商订货时给应付帐款 部送去一份定购单副本存底；
〔２〕供给商把货物发送到福特公司指定的码 头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格， 说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送 应付帐款部；
业务流程重组BPR的理念与实施(PPT66张)
51
案例：某电信企业客户服务流程--变革后
客户联系部门 客户
诊断系统
故障研究与分类部门
派工维修
知识库
检查维修情况
52
引起的变革
客户联系部门的员工素质提高； 检查部门的人员可以大大减少； 分出一部分人员从事故障研究与分类， 对知识与经验进行归纳与总结；
利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。
自动化
速 流 程运 转 ， 提 高 流 程
运 行 质 量 ：
数 据 收 集
数 据 传 输
数 据 分 析
36
案例：IBM信贷过程
IBM推销员
接收台
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过 电话等向IBMCC接收台提出申请； 四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部 通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在 纸上，送到业务部；
产销协调
营销
生产指 令
车间生产
物流
固定资产
计划
作业与稽核
产成品生产 辅助生产
领料单
总帐
计划控制
请购单 检验
MRP
成本
供应商
采购单
采购
库房 应付
49
案例：某电信企业客户服务流程
客户
客户联系部门 联系记录
诊断
检查维修情况
诊断单 派工
维修记录单
维修
50
存在的问题 到了第三个部门才对客户作出响应； 单据在传递中的延误与丢失； 解决问题的水平一直徘徊在低水平。
进展
项目组成立
时间
18
路线模拟第1步：项目组的成立
建立项目领导小组 建立项目推动小组 建立项目职能小组、流程 改进小组
企业流程再造BPR
企业流程再造BPR企业流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是指企业通过彻底重新设计和重组业务流程，以实现战略目标，提高效率和质量。
BPR是一种革命性的管理思维和方法论，旨在消除无效的工作流程，提高工作效率和组织灵活性。
BPR的基本原则包括：关注顾客价值、重新设计流程、组织重构、全面创新、信息技术支持和培训与教育。
首先，企业应该从顾客的角度出发，确定价值和需求。
其次，企业应该重新设计流程，消除不必要的环节和重复操作，提高效率和质量。
然后，企业需要进行组织重构，优化人员配置和组织结构，以提高工作效率和灵活性。
此外，企业还应该全面创新，引入新的技术、方法和思维方式，以适应不断变化的市场环境。
信息技术是支持BPR的重要工具，它可以帮助企业实现流程的自动化和数字化。
最后，企业应该重视培训与教育，提高员工的专业素质和创新能力。
BPR的实施包括以下几个步骤：识别和选择业务流程、分析和评估当前状态、设计和实施新流程、监控和持续改进。
首先，企业需要明确识别和选择需要改进的业务流程，优先考虑与战略目标相关的流程。
其次，企业需要对当前状态进行详细的分析和评估，包括工作流程、资源配置、组织结构等方面。
然后，企业需要设计和实施新的流程，包括制定新的工作流程、调整组织结构、引入新的技术等。
最后，企业需要监控新流程的执行情况，并进行持续改进，以确保流程的有效性和优化。
BPR具有许多优点和潜在的益处。
首先，通过重新设计流程，企业可以消除不必要的环节和重复操作，提高工作效率和质量。
其次，BPR可以帮助企业减少成本和资源消耗，提高利润和竞争力。
此外，BPR还能提高企业的灵活性和适应能力，使其能够更好地应对市场的变化和挑战。
最重要的是，BPR可以帮助企业实现战略目标，提高企业的长期竞争力和可持续发展能力。
然而，BPR也存在一些风险和挑战。
首先，BPR可能引起组织内部的不稳定和冲突，需要管理层充分的沟通和合作。
对企业实施有效业务流程再造BPR的几点思考
对企业实施有效业务流程再造BPR的几点思考对企业实施有效业务流程再造BPR的几点思考一、企业流程再造的内涵流程再造(ＢＰＲ)一词最早源于计算机领域,是软件维护过程中的反向工程概念,1990年由管理大师Ｍｉｃｈａｅｌ.Ｈａｍｍｅｒ首次将ＢＰＲ引入企业管理界,从而全面提出企业流程再造的管理思想。
这是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式,打破了传统的部门职能界限,破除了业务流程的分散性,从根本上重新思考彻底改变企业流程,把全面流程作为一个整体进行全程管理,从而全面提高企业绩效。
其中,衡量企业绩效核心指标包括产品及服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
企业流程再造的出发点是顾客,而不是上级领导,顾客满意度的高低是成为员工绩效评估的唯一标准,这也是企业流程再造的本质所在;其次,企业流程再造不是单纯改变层级组织机构,而是对自己处理相关业务的流程进行再造,由此而来改变自己组织形式;最后,企业流程再造也不是单纯依靠电子信息技术或自动化,而是根本改造原有不合理流程。
二、企业流程再造存在的困难企业流程再造理论的思想以其先进性、合理性与变革的彻底性吸引了全世界众多企业的关注,其中许多企业由于实施企业流程再造取得了巨大的成功,比如ＩＢＭ、西门子、ＡＴ＆Ｔ公司等,但是企业流程再造失败的案例也屡见不鲜了。
据统计,全世界有近70%左右的企业流程再造项目五年后均归于失败。
为此,中国企业必须明确现代企业流程再造存在哪些困难,而不应盲目引进。
1.企业流程再造的时机难以准确把握。
由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势彻底丧失。
2.流程再造的环节难以选择。
任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。
3.企业流程再造对企业团队要求很高。
一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。
BPR的理论与方法总结
天； • 效率低，处理的业务量少； • 无人对整个流程负责，因而不能及时回答
客户的询问：贷款申请办理得怎么样了？ 何时能处理完？ • 顾客满意度差，常常失去客户。
BPR的基本原理
另一个BPR典型案例：IBM信贷过程的重组 重组：
推
销
中央数据库
员
DSS
客户关系管理中的业务流 程重组
• 企业业务流程重构，即BPR，是Business Process Reengineering 或Business Process Redesign的缩写。
• 在我国，有多种译法：业务流程重组、企业 再工程、企业重构等。
• BPR是九十年代初西方企业管理界提出的一 种全新的管理思想，是九十年代管理领域学 术界和企业界的热门课题。
• 米歇尔.汉默教授于1990年，首次提出了BPR 的概念。
• 1993年米歇尔.汉默和詹姆斯合著一书《 企业 重组—经营管理革命的宣言书 》，成为当年 美国商业类畅销书榜首。
• 欧美70%多的企业正在实施BPR计划。
• 我国企业界和学术界正在积极关注BPR。
内容提要
• BPR产生的背景 • BPR的基本原理 • 实施BPR给企业带来的收益与变化
• 这正是BPR思想形成和实践的外部驱动力。
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式的形成
• 18世纪亚当.史密斯的“劳动分工论” • 19世纪纪弗雷德里克.泰勒的“人们亚制度化
管理理论” • 20世纪初，亨利.福特发明“移动流水线”
BPR产生的背景
企业现行经营管理模式存在的几个问题
• 强调劳动分工分工过细 • 无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为
BPR-业务流程重组1
业务流程重组业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。
强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。
BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。
关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。
尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。
业务流程重组BPR的理念与实施
业务流程重组BPR的理念与实施业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）是一种管理方法论，旨在通过重新设计组织的核心业务流程，从而实现全面和持续的业务改进。
BPR理念和实施方法可以帮助组织优化流程，提高效率，降低成本，增强竞争优势。
BPR的理念主要包括以下几个方面：1. 以客户为中心：BPR的核心理念是以客户为中心，关注和满足客户需求。
通过重新设计业务流程，使其能够更好地适应和满足客户的期望和要求，提供高质量的产品和服务。
BPR强调将所有活动都与客户价值相关联，避免无效和重复的工作，确保高效的客户体验。
2. 彻底重构流程：BPR不是只对流程进行微调和改进，而是要对流程进行彻底重构和重新设计。
BPR提倡从零开始思考和构建流程，摒弃过去的框架和传统做法，以整体和全新的视角重新设计流程。
重构流程可能会涉及到业务流程切割、合并和重组，以实现更高效、更灵活和更具竞争力的流程。
3. 强调信息技术的应用：BPR认为信息技术是实施流程重组的重要推动力。
通过应用信息技术，可以实现流程的自动化、集成和优化。
BPR鼓励组织使用新技术和平台，如人工智能、物联网和大数据分析等，以提高流程的智能化和高度自动化。
4. 采用横向整合的组织架构：BPR主张采用横向整合的组织架构，以实现跨部门和跨功能的流程协同和协作。
传统的垂直组织架构往往导致信息孤立、决策滞后和流程阻碍，BPR强调打破组织壁垒，将相关人员和部门组织成跨职能的流程团队，以加速信息流动和决策。
BPR的实施包括以下几个步骤：1. 识别和评估潜在的改进机会：首先，需要对组织的核心业务流程进行全面的调查和分析，识别出可能存在的问题和改进机会。
通过与相关人员和客户的沟通，了解当前流程的瓶颈和痛点，并进行评估和优先级排序。
2. 设计和规划新的流程：在识别和评估基础上，开始设计和规划新的流程。
这需要与相关方共同合作，建立跨职能的流程设计团队，明确新流程的目标、职责、工作流程和相关指标。
流程再造BPR、流程改进BPI、流程梳理BPM三者区别、联系和案例
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索2011/3/23 来源：万方数据作者：李鹏飞何桢本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
流程管理及业务流程重组BPR
业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering)目录1 BPR简介2 BPR旳产生旳背景3 BPR旳重要程序4 BPR旳重要措施5 BPR旳特性6 BPR旳应用7 实行BPR旳战略因素8 实行BPR旳效果与问题★BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、公司流程再造、是90年代由美国MIT专家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出旳，1993年，在她们联手著出旳《公司重组—公司革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，2来，人们始终遵循亚当·斯密旳劳动分工旳思想来建立和管理公司，即注重把工作分解为最简朴和最基本旳环节；而目前应环绕这样旳概念来建立和管理公司，即把工作任务重新组合到首尾一贯旳工作流程中去。
她们给BPR下旳定义是：“为了奔腾性地改善成本、质量、服务、速度等现代公司旳重要运营基本，必须对工作流程进行主线性旳重新思考并彻底改革。
”它旳基本思想就是—必须彻底变化老式旳工作方式，也就是彻底变化老式旳自工业革命以来、按照分工原则把一项完整旳工作提成不同部分、由各自相对独立旳部门依次进行工作旳工作方式。
★BPR旳产生旳背景公司再造理论旳产生有深刻旳时代背景。
2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使公司旳经营环境和运作方式发生了很大旳变化，而西方国家经济旳长期低增长又使得市场竞争日益剧烈，公司面临着严峻挑战。
有些管理专家用3C理论论述了这种全新旳挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中旳主导权转到了顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大旳选择余地；随着生活水平旳不断提高，顾客对多种产品和服务也有了更高旳规定。
(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争旳方式和手段不断发展，发生了主线性旳变化。
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• 产品质量控制 • 设备使用效率 • 技能共享
成本
• 生产成本 • 操作成本 • 现金流 • 财务数据的准确性和及时性
时间
• 计划和实际控制 • 业务处理时间 • 重复性工作的周期
12
GOAL
流程再造的工作原则
基于产出
设定弹性目标
压缩交易时间
建立专业化机构
合理授权， 提高管理跨度
关注客户价值
1st
XX
设计端到端 解决方案
应用成熟的 信息技术
致力于 持续提高
全面质量控制
减少非价值 创造活动
重新审查传统 政策和程序
重新部署 各类服务
剥离可离线 处理的活动
平行开展 独立活动
将大量的重复 活动标准化
提高灵活性 和相应能力
运用局外人 思考模式
业务流程再造得到的五项收益
效率的提升
提高客户满意度
效果的提升
重新定义 行业规则
创建 最佳实践
实施 最佳实践
提高效率
流程优化的模式
理顺、改进
企业转型 重组、再造
国内电力行业
单一功能 核心流程 企业流程 整合价值链
转变的程度
转变的范围
企业必须明确自身目标，分析内外部环境，选择适合自己的流程优化模式。
业务流程再造关注的四个方面
服务
• 客户响应速度 • 客户服务 • 技能共享
3
业务流程至少包括以下要素
明确的目标 有逻辑顺序的行为 影响行为的决策点 明确的输入和输出 对结果的责任落实 系统和工具的使用
业务流程再造的概念
美国的Michael Hammer教授于上世纪九十年代初期提出业务流程 再造（Business Process Reengineering, BPR）观点:
流程分散
碰到的问题
•业务处理效率低 •业务运营成本高 •跨部门工作职责不清 •组织架构臃肿 •客户服务周期过长
……
6
业务流程再造的警号
以下是企业对业务流程再造需求的诊断信息，其中一些已成为某些机 构的典型“警告信号”:
资产的利用率下降 竞争能力下降 客户满意程度降低 新近出台的政府改革／立法 行业趋势变化 陈旧的信息技术应用
业务流程是指在组织内部“流转” 的一系列相关的活动
业务流程是由一系列活动构成的， 不仅仅限于一个单一的功能或者单 一的部门
业务流程能够贯穿始终地反映经营 情况
流程与业务运营息息相关并向客户 提供价值
如果企业能够将人为实现的流程和 通过系统实现的流程进行无缝整合, 企业将因此获得核心的竞争优势
埃森哲业务流程再造项目方法论
2017年1月
目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
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什么是业务流程？
PROCESS A group of interrelated activities that together create value for the customer.
提升创新能力
提高人员效率
降低成本 降低循环周期 提升生产力 降低审批流程复
杂性 减少无价值的行
为活动
提高客户反应速 度减少Fra bibliotek户投诉 提高客户服务管
理对生产运营的 支持
开发新的业务能 力
更好的工作方式 提升质量 提升服务水平 提升易用性和适
应性 提升员工满意度
和积极性
提供新的产品或 服务
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业务流程再造的核心思想
“纵向压缩，横向集成”的流程优化思想可以使企业成为面向客户、流 程导向的灵活组织，减少流程环节中不创造价值的活动，同时消除跨部 门间的协作沟通障碍，从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标 ，设计和优化流程中的各项活动，实现集约化经营。
横向集成
打破传统的职能型运作 模式
• 实现从职能管理到面向 业务流程管理的转变
• 实现团队工作方式，强 调协作和组织
核心思想
• 建立扁平化组织，缩 短管理者和员工、顾 客的距离
• 权力下放，向员工授 权，充分发挥每个人 在整个业务流程中的 作用
纵向压缩 缩短管理条线
实现 集约化经营
技术上的功能集成 管理上的职能集成
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业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司 原来的流程
• 彻底性的再设计：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既 存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。
• 根本性的改善：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作 效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
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业务流程再造的必要性
根据专门从事管理变革研究的机构Prosci于2002年6月出版的《业务流程 再造最佳实践报告》，低效、割裂、高成本的业务流程已经成为企业在 以“顾客、竞争和变化”为特征的新环境中运营的难题。而进行业务流 程再造工作是企业适应新经营环境的必然。
“对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计， 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善”
-Michael Hammer
• 根本性的再思考：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式， 对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业 流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。
有效利用新的技 术实现方式
减少重复无用的 流程环节
提高人员效率 降低人工成本
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目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
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业务流程再造的基本原则 Principle
流程结果创造价值 Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
要创新，不要重复 Innovate, Don’t
Duplicate
卓越的业务流程 需要优秀的责任主体 Excellent Processes
Need Excellent Owners
要求信贷
信用审查
确定利率
推销员
办公室
信用部
拟订合同
寄送文件
信贷利率组
合同组
推销员
7天过去了， 我的客户全跑 光了！！
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业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司（续） 更新的流程
小组1
小组4
小组2
小组3
4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！
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业务流程再造模式多种多样，其所带来的回报和 承担的风险各不相同