企业管理咨询顾问知识课件
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企业咨询-咨询经典——管理咨询师入门经典培训课件
17
项目目标的两个层次
WHY 本次项目希望达到什么效果？
WHAT 本次项目希望得到什么成果？
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一个好的目标（SMART）
S——Specific具体化的 M——Measurable可测量的 A——Agreed-to一致同意的 R——Realistic现实的 T——Time framed有时间限制的
4. 乌克兰人喝茶
5. 有绿色大门的房子紧挨着有象牙色门的房子的右边
6. 吃蘑菇的人养蜗牛
7. 有黄色大门的房子里的人吃苹果
8. 中间那栋房子里的人喝牛奶
9. 挪威人住在左边的第一栋房子里
10. 吃洋葱的人住在养狐狸的人的隔壁 11. 吃苹果的人住在养马人的隔壁 12. 吃蛋糕的人喝橙汁
本题的世界记 录是10分钟
Empower Inside
如何提升专业的力量
目录
1. 关于专业的故事 2. 关于专业的实践 3. 关于专业的修炼 4. 关于咨询力提升
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2
目录
Байду номын сангаас
1. 关于专业的故事
a) 我专业吗 b) 专业之路 c) 专业基础
2. 关于专业的实践
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两个问题
我们的专业是什么？
某个职能领域，还是某个行业领域，还是… 那些令人一见倾心的…问题、游戏、工具和软件…
我们的专业有用吗？
客户、员工、自己、家人… 那些令人难以忘怀的…餐巾、白板、玻璃和面试…
管理咨询顾问-企业发展中不可或缺的“医生”
管理咨询顾问——企业发展中不可或缺的“医生”如果没有意外的中止，人的一生必然会经历孕育、成长、成熟和衰老的生命周期，并在成长过程中遭遇许多疾病和意外。
人的成长充满着艰辛和惊险，要在不断战胜疾病、克服困难中前行，在这个历程中，无论我们是否接受，医生都将成为我们一生中最不可或缺的人之一，我们需要他们运用专业的医术为生命保驾护航。
企业如人，也有自己的生命周期(企业生命周期曲线如图1) ，并且从它的初创期开始就是“发展”和“问题”并存，企业在发展历程中同样充满艰辛和风险。
纵观企业发展的历史，有太多的企业“壮志未酬身先死”，有的在孕育期流产，有的在初创期夭折，有的在成长期猝死，有的在成熟期未老先衰、病入膏肓。
而细究其原因，我们赫然发现有许多企业往往不是死于“疑难杂症”，而是由于“无医”救治，被常见的“感冒发烧”所击倒！这令人扼腕。
所以，企业在发展的整个生命周期中，也同样需要能为其保身健体、诊治疾病、呵护生命的“医生”——管理咨询顾问。
所谓管理咨询顾问，就是一群掌握了系统的管理理论、有着丰富的管理实践经验的人，他们能针对客户要求咨询的问题，深入调查研究，运用科学的方法，进行定量和定性研究分析，找出客户组织、经营管理中存在的问题，提出具体的改进方案，并指导帮助客户实施改善方案，以提高客户的经营管理水平和经济效益。
如借用医学术语，管理咨询顾问就犹如企业医生，能为企业进行“体检、诊断”，找出“虚弱部位或病因”，然后“对症下药”，开出“处方”，帮助企业祛病强身。
犹如我们在人生历程中医生将保护我们一生健康，管理咨询顾问也应该伴随企业的整个生命周期。
在企业孕育、初创阶段，创业者心中的蓝图想要转化为现实，将面临着许多考验：创业方案是否可行？创业资金如何筹集？如何办理公司注册？如何组建团队？如何规避风险……创业者就如毫无生育经验的年轻准妈妈，兴奋和担忧交织，这个时候，他们是多么渴望能得到富有经验的“保健医生”——创业管理咨询顾问的指导！所以，这需要顾问们用自己的专业知识和经验为创业者提供政策咨询、方案论证、资金安排、团队训练、企业创立规划等服务，他们的专业服务必将大大减少先天不足的企业出世，防止“夭折”悲剧的大量发生。
《企业管理咨询公司》ppt课件
企业管理咨询公司的服务内容
战略咨询： 制定企业战 略规划，帮 助企业实现
战略目标
组织结构： 设计合理的 组织结构， 明确各部门 职责和协作
关系
流程优化： 梳理企业业 务流程，提 高工作效率 和降低成本
人力资源管 理：制定人 力资源管理 体系，招聘、 培训、考核
等环节
市场营销： 分析市场需 求，制定营 销策略和销
持续创新和适应变化：随着市场的不断变化，咨询公司需要持续创新和适应变化，以保 持其竞争优势和市场地位。
企业管理咨询公司的未来发展策略探讨
数字化转型：利 用大数据、人工 智能等技术提升 咨询效率和质量
国际化战略：拓 展海外市场，吸 引更多国际客户
多元化服务：提 供更广泛的服务 类型，满足客户 多样化需求
全球企业管理咨询公司的市场规模 国内企业管理咨询公司的市场规模 企业管理咨询公司的增长速度 企业管理咨询市场的发展趋势
企业管理咨询公司的市场结构和竞争格局
市场份额：各家企业管理咨询公司在市场中的份额分布情况
客户群体：各类企业客户对管理咨询服务的消费需求和特点 竞争态势：各家企业管理咨询公司的竞争优势、劣势以及相互之间的 竞争关系 市场趋势：未来几年企业管理咨询市场的趋势和发展方向
国际企业管理咨 询公司概况
国内外咨询公司 的比较分析
未来发展趋势和 展望
企业管理咨询公司的业务范围和内 容
03
企业管理咨询公司的业务范围
战略咨询：制定企业战略规划，解决企业发展方向问题 组织结构咨询：优化企业组织结构，提高组织效率 人力资源咨询：提供人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等咨询服务 流程优化咨询：梳理企业业务流程，提高业务流程效率 市场营销咨询：提供市场调研、营销策略、品牌建设等咨询服务 风险控制咨询：提供企业风险评估、风险防范等咨询服务
《企业管理咨询》PPT课件
企业管理咨询
2021/1/21
1
第一章 企业管理咨询概论
学习概论的目的，主要是为了掌握企业管理咨 询的基本原理，要求深刻地认识企业管理咨询的性 质和特点，了解它的任务和作用，搞清企业管理咨 询的各种类型。
2021/1/21
2
第一节 企业管理咨询的产生和发展
企业管理咨询在发达国家的产生的发展 企业管理咨询的产生起源于企业解决内部矛盾和 外部矛盾的需要，以适应市场需求，达到提高效率 和经济效益和目的。 咨询业首先在美国兴起，逐步推广到西欧、日本 等发达国家，再逐步普及到发展中国家。 企业管理咨询在咨询主体、咨询内容、咨询层次 、咨询时限等方面都获得很大发展。
10
第四节 企业管理咨询的类型和程序
企业管理咨询的类型 按咨询的内容不同，可划分为专题性咨询和综合性 咨询。 按参与管理咨询主体的不同，可划分为企业外来人 员的咨询、企业内部人员咨询。 按咨询的时限不同，可划分为短期咨询、中期咨询、 长期咨询。 按咨询对象不同，可划分为对个别企业的咨询、对 企业群的咨询。
9
企业管理咨询者的工作作风 咨询作风的类型 封闭式，操纵式，参与式。 咨询工作作风的选择考虑因素： 客户的要求，咨询课题的性质，客户企业内部的人 际关系，咨询顾问与客户领导的关系。 一般说来，工作作风要与工作任务相适合，参与式 的工作作风比较有利于帮助企业完成管理转型的任 务。
2021/1/21
2021/1/21
3
管理咨询在我国的兴起和发展 我国企业管理咨询是在改革开放的80年代初从发达 国家引进的。 我国企业管理咨询的兴起，是我国企业解决生产经 营活动的内部和外部的各种矛盾的客观需要，是我 国商品经济和市场经济发展的必然结果。 我国企业管理咨询由最初的协助企业进行整顿性的 咨询，逐步发展为建设性的咨询和开发性的咨询。 企业管理咨询的内容从执行性、战术性的咨询逐步 向决策性、战略性的咨询拓展；从企业内部基层的 生产经营现场管理咨询，到专业性的中层咨询、再 发展到对企业最高管理层的综合性全局性的咨询。
2021/1/21
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第一章 企业管理咨询概论
学习概论的目的，主要是为了掌握企业管理咨 询的基本原理，要求深刻地认识企业管理咨询的性 质和特点，了解它的任务和作用，搞清企业管理咨 询的各种类型。
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第一节 企业管理咨询的产生和发展
企业管理咨询在发达国家的产生的发展 企业管理咨询的产生起源于企业解决内部矛盾和 外部矛盾的需要，以适应市场需求，达到提高效率 和经济效益和目的。 咨询业首先在美国兴起，逐步推广到西欧、日本 等发达国家，再逐步普及到发展中国家。 企业管理咨询在咨询主体、咨询内容、咨询层次 、咨询时限等方面都获得很大发展。
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第四节 企业管理咨询的类型和程序
企业管理咨询的类型 按咨询的内容不同，可划分为专题性咨询和综合性 咨询。 按参与管理咨询主体的不同，可划分为企业外来人 员的咨询、企业内部人员咨询。 按咨询的时限不同，可划分为短期咨询、中期咨询、 长期咨询。 按咨询对象不同，可划分为对个别企业的咨询、对 企业群的咨询。
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企业管理咨询者的工作作风 咨询作风的类型 封闭式，操纵式，参与式。 咨询工作作风的选择考虑因素： 客户的要求，咨询课题的性质，客户企业内部的人 际关系，咨询顾问与客户领导的关系。 一般说来，工作作风要与工作任务相适合，参与式 的工作作风比较有利于帮助企业完成管理转型的任 务。
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管理咨询在我国的兴起和发展 我国企业管理咨询是在改革开放的80年代初从发达 国家引进的。 我国企业管理咨询的兴起，是我国企业解决生产经 营活动的内部和外部的各种矛盾的客观需要，是我 国商品经济和市场经济发展的必然结果。 我国企业管理咨询由最初的协助企业进行整顿性的 咨询，逐步发展为建设性的咨询和开发性的咨询。 企业管理咨询的内容从执行性、战术性的咨询逐步 向决策性、战略性的咨询拓展；从企业内部基层的 生产经营现场管理咨询，到专业性的中层咨询、再 发展到对企业最高管理层的综合性全局性的咨询。
企业管理咨询.ppt
绝不能忽略。
2019-10-2
谢谢你的关注
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7s——战略
战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为 求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到 目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中 体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划 和计划的基础。
2019-10-2
2019-10-2
谢谢你的关注
3
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
求的目的； 识别引起和影响问题的因素和要点； 为找到解决问题的方法准备必要的信息；
（在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息）
2019-10-2
到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它
是企业201战9-1略0-2贯彻实施的组织保证。谢谢你的关注
20
7s——制度
制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而 实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以， 在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企 业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要 洞察是否有背离战略的制度出现。
战略转型与系统变革分析模型 基于竞争力的分析模型GREP 组织有效性分析模型（麦肯锡7S模型、
ETA模型） 各专业模块分析模型
2019-10-2
谢谢你的关注
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战略转型与系统变革分析模型 （六大模块）
企业战略 文化与人力资源系统 智力结构与组织 产品与市场系统 财务与资本系统 企业家与职业经理人
2019-10-2
谢谢你的关注
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企业咨询-企业管理咨询课件(PPT160页)
2、咨询客体的增多
由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、 农业等各业部门进行咨询。 3、咨询内容的扩大 由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术 和战略相结合。 4、 咨询层次的提升 对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨 询，逐步发展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到 企业高层次的战略管理咨询
4
二、企业管理咨询工作者的使命
1、成功推动企业管理转型的变革者（管理咨询人 员必须是变革者，管理咨询人员起着引导、设计 和推动变革的作用。他认真负责、满腔热情地向 企业说明变革的必要性和紧迫性，引导、激发企 业干部职工的变革热情和参加变革的积极性，要 为企业设计变革的蓝图和具体方案，并推动变革 方案的实施。当变革遇到困难时，咨询人员要拿 出勇气，坚定信心，克服困难，与企业共命运， 稳定情绪，鼓舞士气。
6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工 作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。
7、艰苦性 管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。
8、机动性 咨询工作通常要在较短的时间内集中力量，突击完成客户委托的课题， 同时还要灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求。
二、企业管理咨询的发展
企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪 初推广到西欧各国，20世纪中叶再推广到 日本等发达国家，20世纪70年代以后逐步 普及到发展中国家。
企业管理咨询的发展主要表现在以下方面：
1、咨询主体 由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨 询组织如咨询公司进行咨询。
5、咨询时限的延伸 由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨
询。
由向工业企业咨询发展到向商业、交通运输业、服务业、 农业等各业部门进行咨询。 3、咨询内容的扩大 由初级的战术性问题发展到战略性问题咨询为主，战术 和战略相结合。 4、 咨询层次的提升 对企业管理咨询层次，由对企业基层的生产经营现场咨 询，逐步发展到对企业中层的专业管理咨询，再发展到 企业高层次的战略管理咨询
4
二、企业管理咨询工作者的使命
1、成功推动企业管理转型的变革者（管理咨询人 员必须是变革者，管理咨询人员起着引导、设计 和推动变革的作用。他认真负责、满腔热情地向 企业说明变革的必要性和紧迫性，引导、激发企 业干部职工的变革热情和参加变革的积极性，要 为企业设计变革的蓝图和具体方案，并推动变革 方案的实施。当变革遇到困难时，咨询人员要拿 出勇气，坚定信心，克服困难，与企业共命运， 稳定情绪，鼓舞士气。
6、艺术性 咨询组织要在了解客户领导及企业文化的基础上，慎选咨询顾问和工 作方式，注意表述方法和分寸，以利于咨询意见被客户理解和接受。
7、艰苦性 管理咨询工作体力、脑力劳动的繁重和精神压力与负担的沉重。
8、机动性 咨询工作通常要在较短的时间内集中力量，突击完成客户委托的课题， 同时还要灵活地调动和组织力量，以适应各种不同咨询任务的要求。
二、企业管理咨询的发展
企业管理咨询首先在美国兴起，20世纪 初推广到西欧各国，20世纪中叶再推广到 日本等发达国家，20世纪70年代以后逐步 普及到发展中国家。
企业管理咨询的发展主要表现在以下方面：
1、咨询主体 由请企业外部的咨询顾问（有关专家）进行咨询，发展到请专业咨 询组织如咨询公司进行咨询。
5、咨询时限的延伸 由对企业短期性生存问题的咨询，发展到对企业中长期的发展问题的咨
询。
《咨询顾问培训课件》
调整计划与应对风险
根据实际情况调整项目计划， 并采取措施应对潜在风险。
制定项目计划
根据项目需求和资源，制定详 细的项目计划和时间表。
监控项目进度
定期检查项目进度，确保项目 按计划进行。
沟通与协调
保持团队内部的有效沟通，协 调内外部资源，确保项目顺利 进行。
项目风险与质量控制
识别风险
分析项目潜在的风险因素，并制定应 对策略。
保达到预期目标。
咨询顾问的技能与工
03
具
咨询方法论
咨询方法论
案例分析
掌握咨询行业的常用方法论，如 SWOT分析、PEST分析、五力模型等， 以便为客户提供专业的分析和建议。
通过对成功和失败案例的分析，学习 如何在不同情境下应用咨询方法论， 提高解决问题的能力。
行业研究
了解不同行业的趋势、竞争态势和主 要问题，以便更好地理解和解决客户 的问题。
现场调研与诊断
深入了解客户的实际情况，识别 问题并提出解决方案。
项目总结与评估
对项目进行总结和评估，提出改 进意见和建议。
方案实施与跟踪
协助客户实施咨询方案，并持续 跟踪方案的执行情况。
方案设计与制定
基于调研结果，设计咨询方案， 并确保方案符合客户需求。
项目管理与执行
分配任务与资源
根据团队成员的专长和能力， 合理分配任务和资源。
时间管理
学习如何高效地管理时间， 提高工作效率和质量。
团队协作
了解团队协作的工具和方 法，如敏捷开发、团队沟 通等，以便更好地与团队 成员合作。
咨询项目的流程与管
04
理
咨询项目的流程
初步洽谈与合同签订
明确客户的需求、目标和期望， 并签订咨询服务合同。
最新企业管理咨询第章(共26张PPT)精品课件
问题。如果咨询机构不想陷入(xiànrù)太深，该如何处理?
第二页，共二十六页。
一、管理 问题 (guǎnlǐ)
（三）推动实施
管理咨询(zīxún)不仅是提供建议，咨询(zīxún)过得需要和企业共同组建 项目团，共同完成咨询(zīxún)方案，并帮助企业推动实施。
1、可操作性 管理咨询是策划，而不仅仅是建议。因此，策划方案要具有可操作
3、对于管理水平的提高需要与时俱进：用发展的眼光看待管理
问题。不断学习，借鉴先进的方法和经验，运用到管理中。
第十页，共二十六页。
三、管理 境界 (guǎnlǐ)
（三）管理促进：实现管理在层次和程度上的越。 1、方向牵引
只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样 的动力来源才被称为有序方向牵引。企业围绕着获利、发展成长努 力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源， 使事业组合能达到预期的效果。
（2）企业不断强化战斗力，防止产生意志力及企业职能的畸变。企业
（二）辅助决策
管理本质在于决策，决策在企业管理过程经常发生。管理咨询制 定实施方案，企业要决定是否实施方案。
1、方案策划
管理咨询过程中，要制定实施方案，这属于决策过程的一部分。
2、多元策略 对于解决同一个问题，可以有多个方案，需要制定多个备选
方案，即有多个策略。 3、整合分歧 企业有时希望通过管理咨询来协调、解决，企业内部纷争的
第四页，共二十六页。
二、管理 方法 (guǎnlǐ)
（二）理论工具：管理咨询需要借助管理工具和分析方法。 1、市场信息：进行管理创新需要了解市场信息和消费者需求，
通过市场调研和标杆分析这两种工具来帮助对需求的了解。 实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产 品、服务(fúwù)、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
第二页，共二十六页。
一、管理 问题 (guǎnlǐ)
（三）推动实施
管理咨询(zīxún)不仅是提供建议，咨询(zīxún)过得需要和企业共同组建 项目团，共同完成咨询(zīxún)方案，并帮助企业推动实施。
1、可操作性 管理咨询是策划，而不仅仅是建议。因此，策划方案要具有可操作
3、对于管理水平的提高需要与时俱进：用发展的眼光看待管理
问题。不断学习，借鉴先进的方法和经验，运用到管理中。
第十页，共二十六页。
三、管理 境界 (guǎnlǐ)
（三）管理促进：实现管理在层次和程度上的越。 1、方向牵引
只有当事物发生的动因来源真实，而不是出于主观臆断或误断，这样 的动力来源才被称为有序方向牵引。企业围绕着获利、发展成长努 力，就必须研究新事业产生的动因，寻找有序方向性牵引动因来源， 使事业组合能达到预期的效果。
（2）企业不断强化战斗力，防止产生意志力及企业职能的畸变。企业
（二）辅助决策
管理本质在于决策，决策在企业管理过程经常发生。管理咨询制 定实施方案，企业要决定是否实施方案。
1、方案策划
管理咨询过程中，要制定实施方案，这属于决策过程的一部分。
2、多元策略 对于解决同一个问题，可以有多个方案，需要制定多个备选
方案，即有多个策略。 3、整合分歧 企业有时希望通过管理咨询来协调、解决，企业内部纷争的
第四页，共二十六页。
二、管理 方法 (guǎnlǐ)
（二）理论工具：管理咨询需要借助管理工具和分析方法。 1、市场信息：进行管理创新需要了解市场信息和消费者需求，
通过市场调研和标杆分析这两种工具来帮助对需求的了解。 实施标杆分析的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产 品、服务(fúwù)、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
企业管理咨询5-6ppt课件
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第二节 问题功能
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企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研 发和财务五大部门。构成了企业成功运营的中层 部分。 功能轴指的是企业的五大支柱——产、销、人、 发、财
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27
• 一、企业能力 • 二、因果分析 • 三、问题举例
1、鱼骨图 是一种透过现象看本质的分析方法。由日本管理 大师石川磬先生发明，又名石川图&“因果图”
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2、鱼骨图的作用在于：
① 使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历 史或组员不同的个人观点
② 使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧 和意见，有助于找到有效的解决方案
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① 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战 略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、 技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等
② 企业组织结构是企业流程运转、部门设置及职能规划等 最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、 分权、直线以及矩阵式等。
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3.企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴和时间轴。层次轴 是三大系统轴的中轴，
4.企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次；企 业的三个层次必须界定清楚，不能把高层当中层用，也不 能把中层当基层用；各个层次的权责应该分明
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第一节 问题层次
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• 一、企业结构 • 二、问题举例
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企业管理咨询培训课件
用于制定企业关键绩 效指标，明确管理目 标和考核标准。
5S管理
用于规范现场管理和 工作流程，提高工作 效率和品质。
PDCA循环
用于制定项目管理计 划和实施步骤，确保 项目按计划推进。
咨询效果评估
目标达成度评估
通过对比咨询前后的目标达成情况， 评估咨询方案的实施效果。
02
员工满意度评估
通过调查问卷和访谈等方式，了解员 工对咨询方案的接受度和满意度。
详细描述
某企业在进行战略管理咨询时，首先进行了市场调研和内部资源评估，明确了企业的优势和劣势、机会和威胁。 在此基础上，咨询公司为企业制定了长期和短期的发展战略，并提供了战略实施和监控的方法和工具，确保企业 能够实现战略目标。
案例二：某企业的组织结构优化
总结词
组织结构优化是指通过对企业组织结构的调整和改进，提高企业的运营效率和组织绩效，增强企业的 竞争力。
定义 企业管理是对企业生产经营活动进行 计划、组织、指挥、协调和控制等一 系列活动的总称，目的是实现企业的 长期发展目标。
特点
企业管理具有系统性、综合性、科学 性和艺术性等特点，需要综合考虑各 种因素，运用各种管理手段，实现企 业资源的合理配置和高效利用。
企业管理的重要性
提高企业竞争力
激发员工潜力
初步洽谈
了解客户需求，明确咨询目标和范围，确定 合作意向。
签订合同
双方达成合作意向后，签订正式的咨询合同， 明确双方权利和义务。
诊断分析
对企业的管理现状进行深入诊断，找出存在的问 题和原因，明确改进方向。
方案设计
根据诊断分析结果，制定针对性的咨询方案，明确 实施步骤和措施。
实施辅导
协助企业实施咨询方案，提供必要的培训和辅导 ，确保方案的有效实施。
5S管理
用于规范现场管理和 工作流程，提高工作 效率和品质。
PDCA循环
用于制定项目管理计 划和实施步骤，确保 项目按计划推进。
咨询效果评估
目标达成度评估
通过对比咨询前后的目标达成情况， 评估咨询方案的实施效果。
02
员工满意度评估
通过调查问卷和访谈等方式，了解员 工对咨询方案的接受度和满意度。
详细描述
某企业在进行战略管理咨询时，首先进行了市场调研和内部资源评估，明确了企业的优势和劣势、机会和威胁。 在此基础上，咨询公司为企业制定了长期和短期的发展战略，并提供了战略实施和监控的方法和工具，确保企业 能够实现战略目标。
案例二：某企业的组织结构优化
总结词
组织结构优化是指通过对企业组织结构的调整和改进，提高企业的运营效率和组织绩效，增强企业的 竞争力。
定义 企业管理是对企业生产经营活动进行 计划、组织、指挥、协调和控制等一 系列活动的总称，目的是实现企业的 长期发展目标。
特点
企业管理具有系统性、综合性、科学 性和艺术性等特点，需要综合考虑各 种因素，运用各种管理手段，实现企 业资源的合理配置和高效利用。
企业管理的重要性
提高企业竞争力
激发员工潜力
初步洽谈
了解客户需求，明确咨询目标和范围，确定 合作意向。
签订合同
双方达成合作意向后，签订正式的咨询合同， 明确双方权利和义务。
诊断分析
对企业的管理现状进行深入诊断，找出存在的问 题和原因，明确改进方向。
方案设计
根据诊断分析结果，制定针对性的咨询方案，明确 实施步骤和措施。
实施辅导
协助企业实施咨询方案，提供必要的培训和辅导 ，确保方案的有效实施。
企业管理咨询简介ppt课件
4、研发能力
新产品、新技术、新材料开 发能力
5、制造能力 提供商品或服务的能力
6、用人能力
充分发挥每人之长，避每人 之短
7、内控能力 内部管理秩序井然、效率高
主要指标举例
决策正确率高，按程序决策，决而行
企业边际利润率，产品边际利润率
获取市场信息能力，老客户保持年限， 新客户开发率，销售渠道能力，销售 队伍能力
4、战略目标构想
战略目标有四个层次的内容： （1）财务目标（结果） （2）业务目标（媒介） （3）管理目标（整合） （4）人才目标（能力）
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（四）战略确定
1、战略方案的评价和筛选 筛选标准：可行性，使用性，可接受性 筛选原则：整体优势最大化，竞争优势最大化，行业优势最大化
2、筛选主要方法 定性方法：德尔菲法，“头脑风暴法” 定量方法：评价平分法
购买者威胁。（见《企业管理咨询实务》P92 ） （2）竞争者（或竞争对手）分析
（见《企业管理咨询实务》P94 ）
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（三）外部环境分析结论
1、外部环境的综合评价
序号
1
机 会
2
N
1
威 胁
2
N
关键外部因素
权重 影响程度（分数） 加权平分
2、评价结论 依据评价表的结果，做出评价结论。
3、评价结论的应用 企业定位，战略发展方向，有利因素和成长机会，不利因素和制约因素
主要威胁（T）
ST 利用企业优势 WT 面对企业存在
和避免环境风险的 劣势和外部环境风
战略方案
险战略方案
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（2）BCG波士顿分析பைடு நூலகம்
BCG矩阵是采用相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位，采用 产业或行业的市场增长率作为纵坐标，反映产业或行业的吸引力。将企业每项业务 （或战略事业单位）标在上述矩阵坐标中，形成四种组合。
企业管理咨询课件ppt课件
二、企业财务分权分层管理 （二）“两权三层”管理的内容 P34
（1）股东大会 （2）董事会 （3）经理层
精选ppt课件
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第五节 财务管理的体制
三、企业内部财务管理方式 企业内部财务管理方式主要是规定企 业内部各项财务活动的运行方式，确 定企业内部各级各部门之间的财务关 系。
精选ppt课件
26
第五节 财务管理的体制
优点：两人或两人以上彼此同意合作就可订和约， 手续较简单；比独资企业，资本和人力更充裕 一些；合伙人负无限责任，信用较强。
缺点：合伙人意见易存在差异，延误决策；负无 限责任，责任大，容易产生戒心；财力有限。
精选ppt课件
33
三、法律环境
（一）企业组织形式
3.公司制企业：
有限责任公司：由两个以上的有限责任投资者组成 的公司。
要求，从提高企业经济效益的理财目标出发，在 若干个可以选择的财务活动方案中，选择一个最 优化方案的过程。 （一）确定决策目标 （二）拟定备选方案 （三）评价各种方案，选择最节
三、财务计划 运用科学的技术手段和数学方法，对目标进行综
合平衡，制定主要计划指标，拟定增产节约措施， 协调各项计划指标。 （一）分析主客观条件，确定主要指标 （二）安排生产要素，组织综合方案 （三）编制计划表格，协调各项指标
五、分级分口管理原则：在企业总部统一领导的前 提下，合理安排各级单位和各级职能部门的权责 关系，充分调动各级各部门的积极性。
六、利益关系协调原则：在财务管理中利用经济手 段协调国家、投资者、债权人、赊销客户、经营 者、劳动者、企业内部各部门各单位的经济利益 关系，维护有关各方的权益。
精选ppt课件
15
第四节 财务管理的环节
一、财务预测 根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条
（1）股东大会 （2）董事会 （3）经理层
精选ppt课件
25
第五节 财务管理的体制
三、企业内部财务管理方式 企业内部财务管理方式主要是规定企 业内部各项财务活动的运行方式，确 定企业内部各级各部门之间的财务关 系。
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26
第五节 财务管理的体制
优点：两人或两人以上彼此同意合作就可订和约， 手续较简单；比独资企业，资本和人力更充裕 一些；合伙人负无限责任，信用较强。
缺点：合伙人意见易存在差异，延误决策；负无 限责任，责任大，容易产生戒心；财力有限。
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33
三、法律环境
（一）企业组织形式
3.公司制企业：
有限责任公司：由两个以上的有限责任投资者组成 的公司。
要求，从提高企业经济效益的理财目标出发，在 若干个可以选择的财务活动方案中，选择一个最 优化方案的过程。 （一）确定决策目标 （二）拟定备选方案 （三）评价各种方案，选择最节
三、财务计划 运用科学的技术手段和数学方法，对目标进行综
合平衡，制定主要计划指标，拟定增产节约措施， 协调各项计划指标。 （一）分析主客观条件，确定主要指标 （二）安排生产要素，组织综合方案 （三）编制计划表格，协调各项指标
五、分级分口管理原则：在企业总部统一领导的前 提下，合理安排各级单位和各级职能部门的权责 关系，充分调动各级各部门的积极性。
六、利益关系协调原则：在财务管理中利用经济手 段协调国家、投资者、债权人、赊销客户、经营 者、劳动者、企业内部各部门各单位的经济利益 关系，维护有关各方的权益。
精选ppt课件
15
第四节 财务管理的环节
一、财务预测 根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条
咨询顾问培训课件
项目 行政
项目 沟通
项目 预算
项目 范围
项目 成员
时间 安排
2020/11/12
58
项目管理
项目沟通
• 最充分地了解客户对项目的期望
• 准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）
• 确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与 沟通频率，并让所有相关人员了解
机会 挑战
2020/11/12
24
常见的分析模型
战略 技能
7 S 模型
结构
共有 价值观
职员
Байду номын сангаас
系统 风格
2020/11/12
25
高 指标水平
分析模型
底 价格
餐饮
休息室
舱位选择 转机 竞争要素
服务
速度
航班频率
2020/11/12
26
“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子”
2020/11/12
2020/11/12
10
以问题作为关注点
客户目 前的位
置
明确问题
解决问题
沟通解决问 题的方案
2020/11/12
产生 想法
组织 想法
制定研 究计划 分析 获得的 信息
客户希 望达到 的位置
11
解决问题的思路
• 根据事实 • 以假设为导向 • 进行有结构的逻辑推理
• Issue-based problem solving techniques can be used to tease out the real issues and the
2020/11/12
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优势
机会
威胁
劣势
平衡记分法
财务
客户
革新和学习
内部优势
五种竞争力模型
供应者 购买者 替代品 行业竞争对手 潜在进入者
企业管理透析
企业管理的20%在哪里？
负责法则/Pareto定律/二八法 则/犹太人宇宙根本大法： 20%的功能决定80%的效应 20%的人做80%的事 20%的人拥有80%的财富 20%的事获取80%的收益 成功者重要的是 知道这20%是什么，在哪里
超越自我 超越对手
医生、教练、麦肯锡
管理有方法、成功无定式
•
即使道路坎坷不平，车轮也要前进； 即使江 河波涛 汹涌， 船只也 航行。 。22.3.2 322.3.2 3Wednesday, March 23, 2022
•
世界会向那些有目标和远见的人让路 。。00: 25:2900 :25:290 0:253/ 23/2022 12:25:29 AM
销售队伍组织 销售队伍技术基础
促销策略 产品质量
包装 消费者广告策略 原材料的获得
生产程序 分销系统
企业家警示标
超 行驶
速
广 战略
告
专 迷失
业
浅 管理
薄
随 多元
机
角 混淆
色
开发专用方法
聚焦当代管理
PETRR SENGE系统思考
MBA教程模块 silbiger
1、营销 2、商业道德 3、会计 4、组织 行为 5、数量分析 6、金融 7、经营 8、经济学 9、战 略 10、MBA微型课程
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
竞争能力 5 18 40 42 55 80 80 75 75 生存限阈 5 15 25 40 45 55 60 65 77 85
营造独享优势
先入优势
独特的发展历程 和经验曲线。
白沟。日销售2000多万元， 年销售60亿
细节优势
无数的 小决策
市场机遇 3、国外咨询业的先进的管理经验给国 内企业提供了很好的学习和成长机 会 4、我国经济的深层次转型，给咨询业 发展带来了机遇 5、加入WTO后企业面临的竞争和压力
使企业有了引入“外脑”的内在需求 6、新技术带来的新机遇
中国管理咨询业面临的挑战和威胁：
1、企业对咨询的理解不成熟，存在偏 差
2、宏观管理乏力，缺乏政策引导和行 业规范管理
核心竞争力分析
问题解决经营
P
A
D
C PDCA循环
P：Plan（计划） D:Do（实行） C:Check（控制） A:Action（行动）
PDCA循环的八个步骤
找原因 找问题 提出新问题
1 找要因
总结经验
7
8
2 3 订计划 44
6 5 执行
检查
麦肯锡问题树
改变销售策略
增
加
饰
改善营销策略
品
销
售
降低单位成本
企业竞争能力 ：
企业超越竞争对手，获得
长期利润的内部资源系统。
刷新管理程序
超越学习 怎样才能保证竞争优势？
习武-枪炮、坦克-飞机
生产-销售、产品-品牌
经验-学习、学习-超越 4P产地促价-整合营销
赢得竞争
OMBA-摹拟训练目标
超越竞争
S-overC 之演示版
参与竞争
重装程序 云顶之赌
构建系统优势
咨询业发展
人力资源
发展态势
•2001年中国国内生产总值9.6万亿元，咨询业的营业额却只 有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%,而且这100亿中还 包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对 企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿。大概只能占 国内生产总值的万分之一。美国达到1600亿。在未来10年中， 中国管理咨询行业需求将以每年10位的速度递增，到2010年 中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。
企业家精神。创业期遇到的多是不确定性、 非常规问题，贵在眼力和勇气。那种洞烛先 机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆 识，明显地体现为企业家精神。在相当多的 情况下，在跨过一道道沟堑，稍一迟疑—— 就会掉下深渊。过分追求精细和稳妥，反而 会精而不确，稳而无当；
经理人素质。则要讲究慢功细活， 贵在耐心与精细，这个时候，棋 到中盘，细腻方显出功力，方经 理人的素质上升为成功的要素， 许多能能征惯战的企业家会越来 越感到不适应，主动或被动让位 给经理人。
Mail-box
组织优势
社会性质复杂的资源和能力 ——如声誉、信用、友谊、 团队工作和文化等组织现象
创新优势
做永远的先行者， 始终先行一步。
竞争优势整合
夕阳芳草无情物清袁枚
身无彩凤双解飞用翼都唐李为商隐绝《妙无题词》 大师
心有灵犀一点通 专家
辛苦日多乐日少唐王建《水夫谣》
前驿迢迢波淼淼 入门
PETRR SENGE第一项修炼
•
差之毫厘，谬以千里。—宋·陆九渊。 22.3.23 00:25:2 900:25 Mar-222 3-Mar-22
•
凡能独立工作的人，一定能对自己的 工作开 辟一条 新的路 线。。0 0:25:29 00:25:2 900:25 Wednes day, March 23, 2022
•
不把半步、一步积累起来，就不能走 到千里 远的地 方，不 把细流 汇聚起 来，就 不能形 成江河 大海。 。22.3.2 322.3.2 300:25: 2900:2 5:29Ma rch 23, 2022
针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确 定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为 所提出的建议提供帮助。
美国管理咨询协会（MCA)
认识管理咨询
企业发展过程
性质上，科学与艺术。
产品上，点子与系统。 运作，个人与团队。 功效，治本与治标。 抛弃与扬弃。
创业期 成长期
策划
成熟 期
管理咨询业务流程
沟通反馈
联系洽 谈项目
预备咨询
正式咨 询阶段
方案实 跟踪服 施阶段 务阶段
企业管理咨询的方法
管理顾问工作流程
信息
假设
合约
组织
事实
诊断
方案
预儆
预备 正式
聪明与专业
急救 治理
固化
优化
企业诊断处方
性量概述
问题
性量概述
对策
逻辑分析
原因
企业诊断路八步
问题归类 综合整理 判定性质 诊断综述
3、产业结构不合理，配套的企业少 4、国外咨询机构纷纷进入中国市场，
国内咨询市场的竞争将更加激烈
中国管理咨询业的劣势：
1、咨询公司自身缺乏准确的核心业务 定位，缺乏竞争力
2、管理机制还不健全 3、缺乏成熟、规范的动作模式和管理
体系 4、从业人员的状况令人堪忧
咨询业，沃土还是瘠地？
产业发展的瓶颈
思想观念
成功模式解析
１９９7年，2个人 ３万多元起家
取胜诀窍： 将２国１现２０家０代００开０I０T０发０技０年银 万术年底行 ，与营，开 请经业从价 它典额香管已港理达 咨上进询７市行相０公全结０司方合０亚位，万洲管通，物理过20流改业0融1务年资流计 程５造重划０。组达０老，2亿０总使元万说企。元“业以现。每后在总个顾部业问迁务 在至３一年香０条薪港０流最，万水高拥以线达有下上１全的自０国案动０十高万几效。 地家子运分少行公接。司，忙不过来！”
第三阶段
渐趋专业化、规范划阶 段
市场竞争十分激励
第四阶段
传统管理咨询与IT技术 融合阶段
90年代后期
中国管理咨询业的SWOT分析
中国管理咨询业的优势： 1、了解中国的国情、企情 2、具体成本优势
中国管理咨询业面临的机会： 1、中国各方面环境对于管理咨询业发
展很有利 2、加入WTO给管理咨询带来了巨大的
•1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业。 •管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。 •全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨 询公司。 •美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面 咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。 •95%的公司接受过管理咨询服务。
核心竞争能力与系统竞争能力 基 能本 力核心能力
= + 系统竞争能力
核心 能力
基本 能力
坦克 攻守全能
炮 进攻
企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。
车
防守& 支持进
攻
核心竞争能力(Core—Competence) 是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位 的关键能力。
基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。
管理
衰退期市Βιβλιοθήκη 游戏之迷思辨两类管理企业形成一个完整的价值循环为标准。也就是供产销 流转大体正常，收入支出基本平衡。
管理趋势 管理手段 管理特性
创业管理
打破均衡。正是由于有了这些不平衡，才会 形成强烈的势能和动能。而一旦创业成功， 组织本身就会产生归于平衡的要求。
一般管理 维持均衡。
人缔造制度。企业从人治到法治，机动性让 人遵从制度。 位于规律性，
焦点检测 因果分析 确认症状 查找病因
客户访谈 系统扫瞄 明确目的 发现疑点
诊断
2.2
•企业医生 •传输中介 •管理雇佣军 •专业技能专家 •策划人 •企业家辅导者 •管理知识供应商
顾问的角色
专业性
顾问的特性
管理咨询能够为解决管 理和经营中的实际问题 提供技术知识和技巧。
管理顾问的职责是提出 高度客观的建议，并没 有权力决定或实施变革，