1415业绩评价与报酬激励
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–委托人（如股东）被认为只对投资回报感兴趣。
（一）委托人与代理人的目标分歧
• 2、代理人与委托人在风险偏好方面具有分歧
– 代理理论认为，财富越多，管理者就会越满足， 但满意度却会降低。
– 代理人——风险规避者
• 将自己的财富（财务上的和自身价值）与公司价值联 系在一起；
• 对于风险性投资，其期望价值高于投资的实际价值， 因为其不容易对他们的风险进行多元化。
• 如，财务部门对现金流量进行预测用以辅助 制wenku.baidu.com现金计划，包括：收入、费用和其它影 响现金流的项目状态的估计。
• 从管理层角度看
– 财务预测只是一项计划工具 – 预算既是一项计划工具，又是一项控制工具 – 所有的预算都包括预测的要素
四、预算的用途
• 编制营业预算有四个目的
– 1、实现战略计划——预算揭示公司整体业绩， 或公司一个事业部的业绩，为实现战略计划奠定 基础
• （四）事业部经理与利润操纵
– 事业部经理的努力与股票价格之间的关系和CEO的努力 与股票价格之间的关系相比要弱得多。
– 公司按事业部的净利润发放经理的红利奖金。该契约仍
然存在代理问题。
• 代理人可以通过会计操纵，增加净利润，但不会增加 公司价值。
• 如销售市场价值高于账面价值的固定资产
第二节 业绩评价对预算行为的影响
• 预算，是一项管理计划，其隐含的假设是——编制 预算的经理会按照计划经营企业。
• 预测，是对未来可能发生的事情进行估计，预测者 不一定会努力使其成为现实。
• 预测的特点
– 不能用货币性术语进行描述 – 期间跨度可以任意长 – 预测者不负责预测结果的实现 – 不需要高层权威人士批准 – 新信息出现，预测要更新 – 预测产生的差异不需要进行正式或定期分析
异并做出解释
二、预算与战略计划的联系
• 1、时间
– 预算过程——集中于一年的活动 – 战略计划——在预算之前，为年度预算的制订提
供一个框架 – 从某种意义上说，预算是组织战略计划中一个为
期一年的计划。
• 2、主体
– 战略——按产品线或其它规划安排 – 预算——按责任中心安排，影响和评估经理业绩
三、预算与预测的比较
• （三）CEO报酬与股票所有权计划
• 以股票期权支付红利奖金，仍存在代理问题
– 二者风险偏好不同，代理人是风险规避者，不会 采取委托人期望的高风险、高收益项目。
– 代理人的努力与股票价格之间缺乏因果联系，因 为股票价格还受其它因素（如总体经济状况、政 府干预）影响。
• 尽管如此，股票所有权激励性契约仍比没有激励性 条款的契约受欢迎。
– 2、协调——各个责任中心之间 – 3、分配任务——与任务匹配的授权 – 4、绩效评估的基础
五、营业预算的内容
• 战略计划
– 每个重大计划的收入与 费用
– 不如营业预算详细 – 更多费用是可变的 – 几年的时间
• 营业预算
• 针对组织总体和各个事业部 • 按事业中心分类
– 收入 – 成本 – 费用 – 把一年按月或季度进行划分 – 与战略计划总体一致
• 公司中的委托-代理关系
– 股东（所有者）——CEO（经营者） – CEO ——事业部经理
• 在委托代理链中，问题的关键是：如何激励代理人，使他们 能够像委托人一样具有积极性。（二者偏好不同）
（一）委托人与代理人的目标分歧
• 1、所有的人都按自己的个人利益行事。
–代理理论认为，代理人不仅从财务报酬中得到满 足，而且从代理关系中的额外津贴中也能得到满 足，如大量的闲暇时间、吸引人的工具环境及弹 性工作时间等。经理人的努力会提高公司价值， 而闲暇却不会。
现金预测 预算资产负债表
六、营业预算种类
• 1、收入预算 – 收入预算=预测销售数量×期望销售价格
• 2、生产成本和销售成本预算 – 以产品组合计划产品水平上的标准材料和人工成 本 – 采购预算
• 3、营销费用 – 销售部门、销售人员 – 广告费用 – 物流费用
• 4、管理费用
– 职能部门的管理费用 – 酌量性费用，授权规模合理
第十四章 业绩评价与报酬激励
• 本章主要内容
–代理理论与代理成本 –业绩评价对预算行为的影响 –报酬与激励契约的主要方式和特点 –业绩评价标准 –EVA和平衡计分卡
第一节 代理理论与代理成本
一、概念 • 代理关系：
– 当一方（委托人）雇佣另一方（代理人）来执行某种服务，并且同 时把决策制定的权力授予代理人时，我们就说当事双方此时存在代 理关系。
• 5、研发费用
– 总量控制——把当前支出水平加以调整；汇总每 个已经批准项目的支出，加上可能发生的费用。
– 委托人——风险中性者
• 可以通过多元化或持有多家公司股票来分散风险。
（二）代理人行动的不可观察性
• 1、当委托人不能轻松地监督代理人的行动时，会 出现报酬与额外津贴相关的差异化偏好。 – 股东不能每天监督CEO的行动 – 委托人不能掌握足够的代理人的业绩信息（或努 力程度对业绩的作用）——信息不对称
• 一、预算的特点
– 1、对事业部的利润潜力做出估计 – 2、用货币性术语进行陈述 – 3、一般时间跨度为一年 – 4、是一项管理承诺，即经理们同意承担达到预算目标的
责任
– 5、预算建议要经过职位高于编制者的权威人士的审核与 批准
– 6、一旦批准，只可能在特定的情况下才能改变 – 7、实际财务业绩要定期与预算进行比较，同时要分析差
• 2、代理人有信息优势 • 以上两者会导致代理人向委托人误传信息——道德
风险。
二、控制机制
• 代理理论认为，处理差异化目标与信息不对称问题， 有两种方式：监督和激励。
• （一）监督 – 委托人可以设计一个控制系统来监督代理人的行 动，限制以牺牲委托人的利益来提高代理人利益 的行动。 – 如聘请独立的第三方对财务报表进行审计，然后 送交股东。 – 如果代理人的任务定义清晰，且监督中使用的信 息或“信号”准确，监督就会较为有效。
• （二）激励性契约
– 委托人可以建立合适的激励性契约来限制不同的 偏好。
– 代理人的奖励对业绩指标的依赖程度越高，代理 人改进指标的激励效果就越好。
– 委托人应规定好财务指标，以使它能强化自身的 利益。
– 当契约能够激励代理人按照委托人的最大利益工 作时，该契约就被认为达到了目标一致。
– 代理成本 = 额外奖金+监督费用+剩余损失
（一）委托人与代理人的目标分歧
• 2、代理人与委托人在风险偏好方面具有分歧
– 代理理论认为，财富越多，管理者就会越满足， 但满意度却会降低。
– 代理人——风险规避者
• 将自己的财富（财务上的和自身价值）与公司价值联 系在一起；
• 对于风险性投资，其期望价值高于投资的实际价值， 因为其不容易对他们的风险进行多元化。
• 如，财务部门对现金流量进行预测用以辅助 制wenku.baidu.com现金计划，包括：收入、费用和其它影 响现金流的项目状态的估计。
• 从管理层角度看
– 财务预测只是一项计划工具 – 预算既是一项计划工具，又是一项控制工具 – 所有的预算都包括预测的要素
四、预算的用途
• 编制营业预算有四个目的
– 1、实现战略计划——预算揭示公司整体业绩， 或公司一个事业部的业绩，为实现战略计划奠定 基础
• （四）事业部经理与利润操纵
– 事业部经理的努力与股票价格之间的关系和CEO的努力 与股票价格之间的关系相比要弱得多。
– 公司按事业部的净利润发放经理的红利奖金。该契约仍
然存在代理问题。
• 代理人可以通过会计操纵，增加净利润，但不会增加 公司价值。
• 如销售市场价值高于账面价值的固定资产
第二节 业绩评价对预算行为的影响
• 预算，是一项管理计划，其隐含的假设是——编制 预算的经理会按照计划经营企业。
• 预测，是对未来可能发生的事情进行估计，预测者 不一定会努力使其成为现实。
• 预测的特点
– 不能用货币性术语进行描述 – 期间跨度可以任意长 – 预测者不负责预测结果的实现 – 不需要高层权威人士批准 – 新信息出现，预测要更新 – 预测产生的差异不需要进行正式或定期分析
异并做出解释
二、预算与战略计划的联系
• 1、时间
– 预算过程——集中于一年的活动 – 战略计划——在预算之前，为年度预算的制订提
供一个框架 – 从某种意义上说，预算是组织战略计划中一个为
期一年的计划。
• 2、主体
– 战略——按产品线或其它规划安排 – 预算——按责任中心安排，影响和评估经理业绩
三、预算与预测的比较
• （三）CEO报酬与股票所有权计划
• 以股票期权支付红利奖金，仍存在代理问题
– 二者风险偏好不同，代理人是风险规避者，不会 采取委托人期望的高风险、高收益项目。
– 代理人的努力与股票价格之间缺乏因果联系，因 为股票价格还受其它因素（如总体经济状况、政 府干预）影响。
• 尽管如此，股票所有权激励性契约仍比没有激励性 条款的契约受欢迎。
– 2、协调——各个责任中心之间 – 3、分配任务——与任务匹配的授权 – 4、绩效评估的基础
五、营业预算的内容
• 战略计划
– 每个重大计划的收入与 费用
– 不如营业预算详细 – 更多费用是可变的 – 几年的时间
• 营业预算
• 针对组织总体和各个事业部 • 按事业中心分类
– 收入 – 成本 – 费用 – 把一年按月或季度进行划分 – 与战略计划总体一致
• 公司中的委托-代理关系
– 股东（所有者）——CEO（经营者） – CEO ——事业部经理
• 在委托代理链中，问题的关键是：如何激励代理人，使他们 能够像委托人一样具有积极性。（二者偏好不同）
（一）委托人与代理人的目标分歧
• 1、所有的人都按自己的个人利益行事。
–代理理论认为，代理人不仅从财务报酬中得到满 足，而且从代理关系中的额外津贴中也能得到满 足，如大量的闲暇时间、吸引人的工具环境及弹 性工作时间等。经理人的努力会提高公司价值， 而闲暇却不会。
现金预测 预算资产负债表
六、营业预算种类
• 1、收入预算 – 收入预算=预测销售数量×期望销售价格
• 2、生产成本和销售成本预算 – 以产品组合计划产品水平上的标准材料和人工成 本 – 采购预算
• 3、营销费用 – 销售部门、销售人员 – 广告费用 – 物流费用
• 4、管理费用
– 职能部门的管理费用 – 酌量性费用，授权规模合理
第十四章 业绩评价与报酬激励
• 本章主要内容
–代理理论与代理成本 –业绩评价对预算行为的影响 –报酬与激励契约的主要方式和特点 –业绩评价标准 –EVA和平衡计分卡
第一节 代理理论与代理成本
一、概念 • 代理关系：
– 当一方（委托人）雇佣另一方（代理人）来执行某种服务，并且同 时把决策制定的权力授予代理人时，我们就说当事双方此时存在代 理关系。
• 5、研发费用
– 总量控制——把当前支出水平加以调整；汇总每 个已经批准项目的支出，加上可能发生的费用。
– 委托人——风险中性者
• 可以通过多元化或持有多家公司股票来分散风险。
（二）代理人行动的不可观察性
• 1、当委托人不能轻松地监督代理人的行动时，会 出现报酬与额外津贴相关的差异化偏好。 – 股东不能每天监督CEO的行动 – 委托人不能掌握足够的代理人的业绩信息（或努 力程度对业绩的作用）——信息不对称
• 一、预算的特点
– 1、对事业部的利润潜力做出估计 – 2、用货币性术语进行陈述 – 3、一般时间跨度为一年 – 4、是一项管理承诺，即经理们同意承担达到预算目标的
责任
– 5、预算建议要经过职位高于编制者的权威人士的审核与 批准
– 6、一旦批准，只可能在特定的情况下才能改变 – 7、实际财务业绩要定期与预算进行比较，同时要分析差
• 2、代理人有信息优势 • 以上两者会导致代理人向委托人误传信息——道德
风险。
二、控制机制
• 代理理论认为，处理差异化目标与信息不对称问题， 有两种方式：监督和激励。
• （一）监督 – 委托人可以设计一个控制系统来监督代理人的行 动，限制以牺牲委托人的利益来提高代理人利益 的行动。 – 如聘请独立的第三方对财务报表进行审计，然后 送交股东。 – 如果代理人的任务定义清晰，且监督中使用的信 息或“信号”准确，监督就会较为有效。
• （二）激励性契约
– 委托人可以建立合适的激励性契约来限制不同的 偏好。
– 代理人的奖励对业绩指标的依赖程度越高，代理 人改进指标的激励效果就越好。
– 委托人应规定好财务指标，以使它能强化自身的 利益。
– 当契约能够激励代理人按照委托人的最大利益工 作时，该契约就被认为达到了目标一致。
– 代理成本 = 额外奖金+监督费用+剩余损失