联想集团的组织结构变化
联想集团的组织结构2
案例：联想集团的组织结构 历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机 及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产 业化发展道路；“搭班子，定战略，带队伍”的管 理三要素
企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机
职能型
创业时期 成长时期 规范化组织结构图8-（2002年）
• • • • • •
2000年，二维管理组织结构（矩阵结构） 2002年，三维管理组织结构 2002年，新联想组织体制为三大体制： 1、业务群体制； 2、平台体制； 3、市场体制。 （我们认为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台） 有变化主要在于：1、便于管理；2、有效利用和整合资 源；3、更贴近客户。
适用范围
三维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国 公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地 区增强市场竞争力提供组织保证。 也适合于非常规技术，职能部门内部和相互之间的依赖程 度很高的情况，在中等规模和少量产品线高新技术企业中 最为有效。
三维制组织结构
三维矩阵结构的优点：
谢谢观赏！
演讲者：辜思 制作者：万君 章小妹 叶鑫 张莺莺 小组成员：马金
小结：
• 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原 因所起作用的大小不一样； • 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是 一个逐步放权的过程； • 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其 实是一个连续的，渐变的过程； • 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（ 企业文化是公司的“软件”） 。
联想组织结构变迁
事 业 部
行 政 后 勤 部
欧 区 亚 区 信 息 管 理 部 海外平台管理部
( (
大 区 管 理 部
大 联 想 学 院 海外业务拓展部 海 外 商 务 部
东 北 区
华 北 区
华 东 区
西 北 区
西 南 区
美 区
荷 香 洲美 国 洲 兰 太港 ) ) )
(
2000联想电脑公司组织结构图
总裁室
国内市场
品牌市场部 渠道市场部 大客户/应用集成部 企业应用集成部 市场发展部 区域发展部 客户服务本部
客 户 关 系
台 式 电 脑 事 业 部
事 业 部
笔 记 本 电 脑 事 业 部
服 务 器 网 络 事 业 部
外 部 设 备 事 业 部
软 件 事 业 部
手 持 接 入 事 业 部
信 息 服 务 事 业 部
联想集团组织架构变迁
行业二部
销售
行业一部 财务部
1993 联想集团组织结构
金融部
国内业务部 总裁 业务一部 技服部 评测部 生产基地 进出口部 PMC
联想公司组织架构变迁
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
1995 联想电脑公司组织结构 总 经 理 室
销 售 部
人 力 资 源
供 应 链
深 圳 分 部
华 北 区
华 东 区
西 南 区
西 北 区
东 北 区
欧 洲 区
美 洲 区
亚 太 区
财务部 信息管理部
…
联想是事业部制和职能制的结合。 联想的组织结构有利于更好地接近客户，交流信息以及资源共享都很快捷，同时 内外部分工明确，组织内外便于沟通，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。 可以针对特定的任务进行人员配置，有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项 目完成的质量，提高劳动生产率。但由于联想产品种类多且覆盖面广，这种结构 会导致业务发展不均衡，管理者会遇到困难，决策更复杂。这就需要管理者采取 各种激励协调手段，同时也很考验管理者的管理水平。
企业管理咨询案例分析
企业管理咨询案例分析案例1 联想集团的学习型组织问题：1、试分析联想的历次组织结构调整的原因和效果。
2、我国什么样的企业可以借鉴联想的学习型组织建设？学习型组织管理理论是当今最前沿的两大管理理论之一，是广泛适用于国家管理、城市管理、企业管理、学校管理、家庭管理等的宏观管理理论。
所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围、充分发挥员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
学习型组织需具备6大要素：①、拥有终身学习的理论和机制；②、建有多元回馈和开放的学习系统；③、形成学习共享与互动的组织氛围；④、具有实现共同愿景的不断增长的学习力；⑤、工作学习化使成员活出生命意义；⑥、学习工作化使组织不断创新发展。
学习型组织需具备以下六大特点：①、精简；②、扁平化；③、有弹性；④、不断自我创造；⑤、善于学习；⑥、自主管理。
创建学习型组织应具备以下步骤：①、组织的画像；②、7C模型；③、6大行为准则；④、雕刻家的角度；⑤、测定标准。
案例2 A公司的目标管理问题：目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。
面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？问题分析：从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢？一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感；二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同；三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌；四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。
部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些，如果有条件的话，公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。
联想组织结构
联想组织结构一、联想控股有限公司组织架构联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，子公司包括：联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资有限公司、志勤美集科技物流有限公司。
业务涉及IT、风险投资、房地产开发、并购投资、第三方物流等领域。
其中，联想集团和神州数码已成为IT领域内多元化发展的大型企业集团。
联想控股有限公司股份结构为：中国科学院国有资产经营有限责任公司持股36%，联想控股有限公司职工持股会持股35%，中国泛海控股集团有限公司持股29%。
涉及IT、投资、地产等三大行业，同时利用其独特的影响力，抓住发展机遇，近年来积极涉足金融业和新能源产业，力图将其打造成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。
联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。
（1）联想控股有限公司的组织架构图公司组织架构（2）联想电脑公司的组织架构二、联想招聘流程 联想集团 神州数码 联想投资 联想控股有限公司融科智地 弘毅投资 志勤美集科技中国科学院 联想控股职工持股会1、公司招聘的目的（1）优化公司人力资源配置，为公司业务发展提供人力资源保障。
（2）实现在保证公司业务按计划发展的前提下，最大限度地节约人力资源成本。
（3）明确公司进人原则和操作流程，完善人力资源管理系统。
2、判断是否需要招聘3、外部招聘流程：（1）、制定招聘计划（2）、信息发布（3）、接受应聘者申请（4）、资格审查、发考试通知（5）、笔试——考察“应知”、“应会”、“应变”（6）、通知入围者进入下一步面试（7）、第一轮结构化面试招聘人员：人力资源部门招聘专员、人力资源高级经理时间：两次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”（8）、通知入围者进入下一步面试（9）、第二轮结构化面试招聘人员：新员工未来的直接主管、人力资源高级经理时间：三次、每次45分钟主要考察“信”、“进”、“念”、“定”、“慧”和专业的经验技能（10）、体检、资料审核（11）、甄选决策（12）、初步安置（13）、适应性培训（14）、试用。
联想集团组织结构分析报告
件 事 业 部
持 接 入 事
息 服 务 事
带惠想 网线专 络路业 事板系
业 事事 业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
业 业 业制统
部 业业 部
部 部 部造有
部部
有限
限公
公司
大客户/应用
司
客 集成部
户 企业应用集成部
关 市场发展部 系 区域发展部
客户服务本部
海外市场 海外市场部 海外商务部
深 圳 分 部
华华 北东 区区
西西 南北 区区
出 产测 服 务 内融 务 业 业
口 基部 部 一 业部 部 一 二
部地
部务
部部
部
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
综
市技
生
软销
合
场术
产
件售
部
部部
部
部部
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
综
市技
生
软物 销商
合
场术
产
件控 售务
部
部部
部
部部 部部
95年联想电脑公司组织结构
总经理室
综 市 技 生 软 销 物商
联想控股有限公司
中国科学院
36%
泛海集团
29%
联想控股职工持股会
35%
联想控股有限公司
联想集团 神州数码 联想投资 融科智地 弘毅投资
2002年联想电脑公司组织结构
小结：
不同时期，导致组织结构演变的原因所起作 用的大小不一样；
逐步放权； 组织结构的划分是一个连续的，渐变的过程； 组织结构是至关重要的“硬件”
组织结构形式
“平底快船”式的 简单结构
联想公司组织结构
联想公司组织结构联想集团是一家全球知名的科技公司，总部位于中国北京。
作为一家多元化的企业，联想公司拥有一个庞大而复杂的组织结构。
本文将详细介绍联想公司的各个组织部门以及其职责和功能。
一、总部联想集团的总部位于北京，它是公司的决策和管理中心。
总部负责制定公司战略、制定业务规划、决策重大事项，并监督各个业务部门的运营情况。
总部内设多个职能部门，包括人力资源、财务、市场营销、研发等。
二、业务部门1. 个人电脑事业部（PCSD）个人电脑事业部是联想公司最重要的部门之一，负责设计、生产和销售个人电脑产品。
它下设产品规划、研发、制造、销售、市场推广等多个子部门。
个人电脑事业部的关键任务是开发出高质量的电脑产品，并增加市场份额。
2. 数据中心业务部（DCG）数据中心业务部是联想公司的另一个主要部门，专注于设计、制造和销售数据中心解决方案。
该部门包括服务器、存储设备、网络设备等产品线，并提供相应的技术支持和服务。
数据中心业务部致力于为客户提供高效、可靠的数据中心解决方案。
3. 移动业务部（MBG）移动业务部负责开发和销售联想手机和平板电脑等移动设备。
该部门充分利用联想在个人电脑领域积累的经验和技术优势，不断推出具有竞争力的产品，以满足不同用户的需求。
4. 智能设备业务部（IDG）智能设备业务部致力于研发和销售各类智能设备，如智能家居产品、智能健康产品等。
该部门抓住智能化趋势，开发出与人们的生活息息相关的创新产品。
5. 网络业务部（NWG）网络业务部主要负责联想的网络设备业务，包括交换机、路由器和网络管理软件等产品。
该部门提供全面的网络解决方案，以满足企业和个人用户对高速、安全网络的需求。
6. 其他业务部门除了以上几个主要业务部门外，联想还设有其他业务部门，如智慧城市业务部、云计算业务部等。
它们致力于开拓新兴市场和领域，推动联想的多元化发展战略。
三、地区分部联想公司在全球范围内设有多个地区分部，以负责本地市场的开拓和运营。
联想公司组织结构管理分析
联想公司组织结构管理分析一．公司简介：联想集团有限公司成立于1984年，是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板机、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利（Raleigh）设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球拥有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第四。
2004年3月，联想集团作为第一家中国企业签约成为国际奥委会（IOC）的全球合作伙伴，是国际奥委会于2005年到2008年期间的计算技术设备指定供应商。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
二．企业组织结构分析：优点：业务扩展：•通过成熟业务帮助发展新业务•各产业部能够独立扩展客户导向：•矩阵式结构的前端能够充分接近客户资源利用：•矩阵式结构使得横向和纵向有资源共享和制衡管理效率：•有明确的损益责任•统一的管理架构使得组织分工对内对外易于沟通缺点：业务扩展：•业务单元发展不均衡，在规模和成熟度方面差距很大。
相同的管理模式不完全适用于所有业务单元•新业务无法有效地与成熟业务共享资源；新业务的资源需求在资源分配中难以得到满足客户导向：•产品从设计到客户之间层次很多，距离太远，使得信息传递衰减，后端工作有时与客户需求脱节管理效率：•管理层次较多，决策过程复杂，导致决策效率降低三．联想集团组织结构演变在1998年联想分为四大系统：产品事业部、七个大区和细分市场的部门、生产管理部门、企业管理系统。
联想集团组织结构的发展与变革
联想集团组织结构的发展与变革班级：财务管理4班小组成员：全宇莉目录1.案例·P.22.背景分析·P.33.现状分析联想集团的三次组织结构变革·P.3/4联想集团的现行组织结构·P.4/54. 组织结构的选择（1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6（3）事业部制（大公司时期）········································P.6（4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点（1）直线制（创建期）··············································P.7（2）直线职能制（成长期）··········································P.7（3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8（4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构）(1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8(2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8(3)针对资源配置困难的修改策略····································P.81.案例：联想组织结构的调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。
联想集团的组织结构
5、联想应以什么样的方式组 织研发、生产、制造、销售 活动，才能更好适应“服务 经济”时代的经营形势和要 求？
产品经济时代：关注企业能提供什么 产品 应用经济时代：关注客户用这些产品 干什么（商务类客户（大客户/小客户） 和消费类客户（家庭/个人）） 服务经济时代：关注客户要什么以及 客户需求水平的不断升级 设立客户需求研究与开发平台——支 持、指导和协调整个公司研产销
2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化 进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作 伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进 军又迈进了一步 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受 面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年 业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员 5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高 效率。
大公司时期 1、2 分拆时期 1
小结：
1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的 几种原因所起作用的大小不一样； 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实 行的是一个逐步放权的过程； 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为 的，其实是一个连续的，渐变的过程； 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要 的（企业文化是公司的“软件”） 。
初创期
1984－1987
“平底快船”式 的简单结构
“大船结构”的 直线职能制 “舰队结构”式 的事业部制 “航母结构”式 的控股集团型
成长期
1988－1992
大公司时期
1993－2000
分拆后时期
2001－至今
组织结构演变的主要原因：
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC合资⑤收购Medion⑥收购摩托罗拉移动4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
管理学基础(第四章)
（3）组织结构的影响因素： ① 组织目标与任务； ② 组织环境； ③ 组织的战略及其所处发展阶段； ④ 生产条件与技术状况； ⑤ 组织规模； ⑥ 人员结构与素质。 （4）组织结构设计的程序 ① 时机：a、新建组织需进行组织结构设计； b、原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化。 c、组织结构需进行局部的调整和完善。 ② 程序： 组织结构设计的主体过程 设计的方 针与原则 职能分析 设计与建立 建立组织 人员配备 与设计 基本机构 联系与规范 与培训
材料一：联想的组织变革
联想集团为在市场竞争激烈的今天寻求发展，根据内外 环境的变化，不断调整组织结构：从大船结构到舰队模式； 从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港 联想分而治之到统一平台……联想在不断调整中前进。联 想正在构建大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模 式，已经彻底摆脱了民营企业小作坊式的经营模式，从而 为企业的快速发展创造了条件。
反馈与 修正
二、组织横向结构设计 1、部门划分的涵义与原则 （1）涵义：把工作和人员以一定的标准组织成若 干管理的单元并组建相应的机构或单位。 （2）原则：a、有效实现组织目标原则； b、专业化原则； c、满足社会心理需要原则。 2、部门划分方法 （1）按人数划分部门： ① 特点：部门内的人员在同一个领导人领导下 做同样的工作； ② 适用于：技术含量较低的工作。 （2）按时间划分部门： ① 特点：可以保证工作的连续性； ② 适用于：生产经营一线的基层组织。
材料二：宝洁公司的组织结构改革
1998年9月，宝洁公司为给公司的发展带来新的生机，大 胆实施一项组织机构改革计划—2005计划。该计划通过改 进工作方式，提高工作效率，在全球范围内创建大规模、 高效率和引领潮流的品牌，力争在5年内使销售额每年增长 6%～8%，每股盈利每年增加13%～15%，使营业额在 2005年时翻一番。同时，塑造新的企业文化。这次公司范 围的组织改革，显著地促进了宝洁公司的大发展。
联想集团组织结构变革简析
简析联想集团组织结构变革历程国际医药商学院08473 04 徐卓环【各时期结构】一、.计算所时代（1984～1988）1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟，成为当时联想第一个自主开发产品→“研究员站柜台策略”，早期的销售模式：直销→技术灵魂倪光南出任总工程师，职位与总经理平级二、Legend时代1、1988年～1994年：香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品销售方式上：以直销为主→销售部门：行业：一部、二部、三部、四部大区：华东、中南、北方、西南、西北→批发代理部：从事部分分销业务2、1994～2001年：成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌→销售体系：完全代理制→成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。
→2000年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。
3、2001年～2004.22001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类和商用类客户的需求为目标。
→6大业务平台：消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件合同制造。
三、Lenovo时代1、2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组→营销模式：（混合营销模式）大客户：电话营销（直销）模式零售客户和中小企业客户：渠道营销模式→原有的五个大区下加设18个省级小区2、并购IBM的PC业务联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。
→（高级副总裁兼首席运营官）弗兰·奥沙立文：全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团：→（高级副总裁兼首席运营官）刘军：供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。
→高级副总裁拉维·马尔瓦哈：销售区域总部由三个扩展到五个→首席技术官贺志强：中国北京、日本以及美国北卡罗州的研发中心整合到一起3、2009年3月：宣布了新的组织架构→以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团：成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究以联想集团为例
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究以联想集团为例一、本文概述Overview of this article随着全球化竞争的加剧和技术的飞速发展，组织结构变革已成为企业持续发展的关键因素。
路径依赖与路径创造机制在组织变革中扮演着重要角色，对于理解变革过程、预测变革结果以及指导变革实践具有重要意义。
本文以联想集团为例，深入探讨组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，以期为相关研究领域提供新的视角和启示。
With the intensification of global competition and the rapid development of technology, organizational structure change has become a key factor for the sustainable development of enterprises. Path dependence and path creation mechanisms play important roles in organizational change, and are of great significance for understanding the change process, predicting change outcomes, and guiding change practices. This article takes Lenovo Group as an example to explore in depth the path dependence and path creation mechanism in organizationalstructure change, in order to provide new perspectives and insights for related research fields.本文将对路径依赖和路径创造机制的概念进行界定，并阐述它们在组织结构变革中的重要性。
联想公司组织结构变化详解
联想公司组织结构变化
小组成员：
1984—1987
1984—1987 直线型组织结构
特点 1.没有权力等级，权力高度集中的简单结构 2.组织结构合理高效统一 3.对外面向市场，内部相对集中
1988—1992
1988—1992 直线职能制组织结构
特点 1.集中指挥，统一协调 2.各业务部门实行经济承包合同制 3.公司实行集体领导 4.逐步实现制度管理
19931.基本业务经营单位（事业部）对产供销实行统一管理，享
有经营决策权，财务支配权和人事管理权 2.贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务管理
2001—至今
将准子公司型事业部体制改为按子公司体制管理
集团成为控股机构，通过明确产权关系，集权，分权关系， 建立完整的资本管理体制，通过评价资本收益的方式进行 管理和运作
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例引言：随着社会的不断发展和进步，企业面临着日益激烈的市场竞争，维持组织动态平衡和持续发展的能力成为企业领导者必须面临的核心挑战之一。
在这样的背景下，探索组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，对于企业适应环境变化、实现可持续竞争优势具有重要意义。
本文将以中国IT行业的领军企业联想集团为例，探讨在其组织结构变革过程中，路径依赖和路径创造机制的应用和作用。
一、路径依赖的概念与特征路径依赖是指在组织发展过程中，过去的决策和做法对当前和未来的决策产生持续而有约束力的影响。
在组织结构变革中，路径依赖主要表现为以下几个特征：首先，过去的决策和惯性行为会导致某种结构或机制在组织中形成固化的路径；其次，路径依赖可能导致组织难以适应外部环境的变化，增加变革的难度；最后，路径依赖带来的规范、文化和利益的惯性也可能阻碍组织内部的创新和变革。
二、联想集团组织结构变革的背景与路径依赖分析联想集团是中国最大的IT企业之一，成立于1984年，历经近40年的发展。
在这期间，联想集团遇到了许多路径依赖的问题。
首先，联想在初创阶段以PC制造和销售为主，形成了以生产、营销和渠道体系为核心的路径依赖。
这种路径依赖导致了联想长时间固守传统业务，无法适应移动互联网时代的变革。
其次，联想在国际化进程中也遇到了路径依赖的困境。
过去中国企业国际化往往倾向于模仿与学习，缺乏创新能力，这种路径依赖导致联想在全球市场中遭遇了种种困难。
三、联想集团组织结构变革中的路径创造机制在组织结构变革中，路径创造机制扮演着重要的角色，帮助组织摆脱路径依赖束缚，打破固化的结构和机制。
在联想集团的变革过程中，路径创造机制主要有以下几个方面。
首先，联想加大科技创新力度，积极引进与培养创新人才，打造具有创新能力的组织文化。
其次，联想积极与国际顶尖科研机构和企业开展合作，学习先进的管理理念和技术创新，不断引进新的业务模式和技术创新。
联想 组织架构
联想组织架构
联想集团的组织架构如下：
1. 董事会：联想集团的最高决策机构，由董事长、执行董事和非执行董事组成。
2. 执行委员会：负责制定和执行联想集团的发展战略，由董事会成员和高级管理人员组成。
3. 总裁办公室：负责协调联想集团各个业务部门之间的合作和协调，由总裁和一些高级管理人员组成。
4. 业务部门：联想集团根据不同的业务领域划分为多个部门，包括个人电脑和智能设备部门、数据中心部门、移动业务部门等。
每个部门由一位总裁或执行副总裁领导，负责该领域的业务发展和管理。
5. 联想中国区管理团队：负责联想集团在中国市场的运营和管理。
6. 地区和国家管理团队：负责联想集团在各个地区和国家的运营和管理。
7. 其他职能部门：包括财务部门、人力资源部门、市场营销部门、研发部门等，负责支持集团的日常运营和管理。
总的来说，联想集团的组织架构是一个以董事会和执行委员会为核心，各个业务部门和职能部门相互配合、协同工作的体系。
【2019年整理】联想组织架构
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如何带队伍
组织结构及岗位
1994 联想电脑公司组织结构
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
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如何带队伍
组织结构及岗位
联想电脑公司95年组织结构图
总 经 理 室
销 售 部
市 场 部
技 术 部
软 件 部
生 产 部
综 合 管 理 部
物 控 部
商 务 部
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如何带队伍
)
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组织结构及岗位
1998组织结构
台式电脑事业部 北方 制造厂 服务器网络事业部
中央区
华东区 北方区 西南 西北区
大客户市场部
技术服务部
总经理室
笔记本电脑事业部 南方 制造厂
企管办
商务部
软件事业部
发 展 规 划 部
客 户 关 系 部
公 关 部
人 力 资 源 部
财 务 监 控 部
行 政 后 勤 部
信 息 管 理 部
大 区 管 理 部
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如何带队伍
总经理室
秘书处 QDI OEM 品牌推广部 商用市场本部 台 式 电 脑 事 业 部 笔 记 本 电 脑 事 业 部 服 务 器 网 络 事 业 部 软 件 事 业 部
组织结构及岗位
1999年公司组织结构图
发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部
3、逐步形成矩阵管理体系
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如何带队伍
组织结构及岗位
对增值活动分类
联想组织结构变迁课件
生产技术的创新对企业组织结构产生影响，企业需要调整组织结构以适应生产技术的变革。
生产技术
增强创新能力
组织结构变迁可以促进企业内部协作，提高创新能力，从而提升企业竞争力。
提高运营效率
通过组织结构变迁，企业可以提高运营效率，降低成本，提高盈利能力。
优化资源配置
组织结构变迁可以优化企业资源配置，使企业更好地聚焦核心业务，提高资源利用效率。
03
CHAPTER
组织结构变迁的原因与影响
随着市场需求的不断变化，企业需要调整组织结构以更好地满足客户需求。
市场需求变化
竞争环境变化
政策法规变化
市场竞争格局的变化要求企业调整战略和组织结构以保持竞争优势。
政府政策和法规的变化对企业组织结构产生影响，企业需要适应政策法规的变化。
03
02
01
随着公司业务的拓展，需要调整组织结构以适应新的业务需求。
总结词
在全球化的背景下，联想调整组织结构以适应不同国家和地区的文化和市场需求。加强区域化管理和本地化运营，同时保持全球范围内的资源整合和协同效应。
详细描述
总结词
数字化转型、灵活性、创新驱动
详细描述
近年来，联想积极推动数字化转型，优化组织结构以增强灵活性和创新能力。通过建立扁平化组织、强化跨部门协作等方式，激发员工的创造力和参与度，以适应快速变化的市场环境和技术趋势。
THANKS
感谢您的观看。
注重沟通与协调
01
02
03
04
在组织结构变迁之前，企业应明确未来的发展目标与愿景，确保变迁与战略目标相一致。
对企业内外环境进行深入调研与分析，找出组织结构存在的问题和瓶颈。
制定具体的组织结构变迁计划，包括时间安排、人员配置、资源投入等。
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企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机 职能型 简单型
创业时期
成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期
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•1 •2 •3 •4
资本层面的战略决策权 业务层面的战略决策权 具体产供销经营权 具体操作权 发展时期 初创期 成长期 总部的职权 1、2、3、4 1、2、3 4 3、4 2、3、4 中层的职权
成长期
1988－1992
大公司时期
1993－2000
分拆后时期
2001－2004
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• • • • •
组织结构演变的主要原因： 1 组织内部变化和规模发展； 2 适应外部环境的变化； 3 组织资源的有效应用和整合； 4 组织业务调整的需要； 5 组织战略调整的需要。 组织结构的调整 “平底快船”式的简单结构 “大船结构”的直线职能制 调整的主要两个原因
联想集团组织结构的发展与变革
第1小组：何XX 付XX 蔡X 吉XX
程X 曹X 李XX
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一、历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班 子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。 • 2011-11-2 柳传志卸任联想集团董事长 CEO杨元庆兼任
1 组织内部变化和规模发展； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 适应外部环境的变化； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 组织业务调整的需要； 2 组织战略调整的需要。
“大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制
“舰队结构”式的事业部制 “航母结构”式的控股集团 型
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组织结构特点
1 没有权力等级的简单结构； 2 组织结构合理高效、统一； 3 对外面向市场，内部相对集中的组 织思路。 1 集中指挥、统一协调； 2 各业务部门实行经济承包合同制； 3 公司实行集体领导； 4 逐步实现制度管理。 1 基本业务经营单位（事业部）对产 供销实行统一管理，享有经营决策权， 财务支配权和人事管理权； 2 贯彻大财务的管理思想，总部实行 统一财务管理。 1 联想控股公司主要进行控股运营和 筹划联想集成战略； 2 联想集团公司和联想神州数码有限 公司具有独立法人地位、治理结构和 运行规则。
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联想集团再次调整组织架构 2000年以来第8次重组
• 如果简单地概括一下这次波及几乎所有业务的大调整，可以归为“四 大集团、三大领域”：硬件从PC和手机扩展至智能硬件占两个事业部， 更加专注企业服务的大数据事业部以及联想创投集团。
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以联想电脑公司为例
• 事业部制 指的是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权 管理的一种组织形式。 优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性 和积极性；可使总公司和最高管理层从繁重的日常事物解放出来，得以从 事重大问题的研究和决策；各事业部相当于公司内部的独立组织，不论在 公司的内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩的优劣，从而可克服组织的 僵化和官僚化；也有助于培养高层管理者。 缺点：各事业部往往只重视眼前的利益，本位主义严重，调度和反应都不 够灵活，不能有效地利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用 增加；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员 水平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的 协调一致。
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二、新闻背景介绍
• 2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化进军的构想 • 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞 助计划，预示着国际化进军又迈进了一步 • 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其 中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁 员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。
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• 【杨元庆重组联想四大集团 深化多元化战略】联想集团董事长兼CEO杨 元庆18日发表内部信，宣布对四大业务集团进行重组，调整了关键组织 架构和领导层，重构后的四大业务集团分别聚焦企业业务、移动业务、 创投业务和个人电脑业务。 • 由于全球PC市场萎缩，PC业务占比较大的联想急需实现业务转型，打造 收入的新引擎。 • 杨元庆18日表示，早在去年，联想已有清晰战略布局：业务要更加多元 化，更加以用户为中心。个人电脑、移动业务和企业级业务为三大引擎。
大公司时期 1、2 分拆时期 1
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小结：
• 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不 一样； • 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程； • 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐 变的过程； • 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软 件”） 。
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三、组织结构的演变
1、联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，各时期中层单位的自 主权及与总部的关系。 发展阶段
初创期
发展时期
1984－1987
组织结构形式
“平底快船”式 的简单结构 “大船结构”的 直线职能制 “舰队结构”式 的事业部制 “航母结构”式 的控股集团型