联想集团的组织结构变化

大公司时期 1、2 分拆时期 1
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小结：
• 1 在不同的发展时期，导致组织结构演变的几种原因所起作用的大小不 一样； • 2 随着公司的发展，组织结构演变，公司实行的是一个逐步放权的过程； • 3 发展时期及相应的组织结构的划分是人为的，其实是一个连续的，渐 变的过程； • 4 作为公司的“硬件”,组织结构是至关重要的（企业文化是公司的“软 件”） 。
企业生命周期： 克服成长危机的组织结构
战略调整 控股型 文牍主义 矩阵型 自主危机 事业部 领导危机 职能型 简单型
创业时期
成长时期 规范化时期 协作时期 分拆时期
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•1 •2 •3 •4
资本层面的战略决策权 业务层面的战略决策权 具体产供销经营权 具体操作权 发展时期 初创期 成长期 总部的职权 1、2、3、4 1、2、3 4 3、4 2、3、4 中层的职权
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• 【杨元庆重组联想四大集团 深化多元化战略】联想集团董事长兼CEO杨 元庆18日发表内部信，宣布对四大业务集团进行重组，调整了关键组织 架构和领导层，重构后的四大业务集团分别聚焦企业业务、移动业务、 创投业务和个人电脑业务。 • 由于全球PC市场萎缩，PC业务占比较大的联想急需实现业务转型，打造 收入的新引擎。 • 杨元庆18日表示，早在去年，联想已有清晰战略布局：业务要更加多元 化，更加以用户为中心。个人电脑、移动业务和企业级业务为三大引擎。
成长期
1988－1992
大公司时期
1993－2000
分拆后时期
2001－2004
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• • • • •
组织结构演变的主要原因： 1 组织内部变化和规模发展； 2 适应外部环境的变化； 3 组织资源的有效应用和整合； 4 组织业务调整的需要； 5 组织战略调整的需要。 组织结构的调整 “平底快船”式的简单结构 “大船结构”的直线职能制 调整的主要两个原因
组织结构特点
1 没有权力等级的简单结构； 2 组织结构合理高效、统一； 3 对外面向市场，内部相对集中的组 织思路。 1 集中指挥、统一协调； 2 各业务部门实行经济承包合同制； 3 公司实行集体领导； 4 逐步实现制度管理。 1 基本业务经营单位（事业部）对产 供销实行统一管理，享有经营决策权， 财务支配权和人事管理权； 2 贯彻大财务的管理思想，总部实行 统一财务管理。 1 联想控股公司主要进行控股运营和 筹划联想集成战略； 2 联想集团公司和联想神州数码有限 公司具有独立法人地位、治理结构和 运行规则。
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联想集团再次调整组织架构 2000年以来第8次重组
• 如果简单地概括一下这次波及几乎所有业务的大调整，可以归为“四 大集团、三大领域”：硬件从PC和手机扩展至智能硬件占两个事业部， 更加专注企业服务的大数据事业部以及联想创投集团。
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二、新闻背景介绍
• 2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化进军的构想 • 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作伙伴协议，所谓TOP赞 助计划，预示着国际化进军又迈进了一步 • 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受面对面王志的采访，其 中，杨元庆谈到，2003年业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁 员5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高效率。
1 组织内部变化和规模发展； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 适应外部环境的变化； 2 组织资源的有效应用和整合。 1 组织业务调整的需要； 2 组织战略调整的需要。
“大船结构”的直线职能制 “舰队结构”式的事业部制
“舰队结构”式的事业部制 “航母结构”式的控股集团 型
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联想集团组织结构的发展与变革
第1小组：何XX 付XX 蔡X 吉XX
程X 曹X 李XX
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一、历史背景介绍
• 联想集团是一家有着先进的经营管理思想的计算机及IT公司 • 柳传志是企业界的名人，被誉为中关村的教父 • 柳传志有许多企业经营管理思想：“贸工技”的产业化发展道路；“搭班 子，定战略，带队伍”的管理三要素；等等。 • 2011-11-2 柳传志卸任联想集团董事长 CEO杨元庆兼任
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三、组织结构的演变
1、联想在各发展时期的组织结构特点及演变动因，各时期中层单位的自 主权及与总部的关系。 发展阶段
初创期
发展时期
1984－1987wenku.baidu.com
组织结构形式
“平底快船”式 的简单结构 “大船结构”的 直线职能制 “舰队结构”式 的事业部制 “航母结构”式 的控股集团型
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以联想电脑公司为例
• 事业部制 指的是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权 管理的一种组织形式。 优点：既保持了公司管理的灵活性和适应性，又发挥了各事业部的主动性 和积极性；可使总公司和最高管理层从繁重的日常事物解放出来，得以从 事重大问题的研究和决策；各事业部相当于公司内部的独立组织，不论在 公司的内外，彼此都可以开展竞争，比较成绩的优劣，从而可克服组织的 僵化和官僚化；也有助于培养高层管理者。 缺点：各事业部往往只重视眼前的利益，本位主义严重，调度和反应都不 够灵活，不能有效地利用公司的全部资源；管理部门重叠设置，管理费用 增加；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对事业部一级管理人员 水平要求较高；集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的 协调一致。