国美电器组织结构
国美管理制度
国美管理制度作为一家知名的零售企业，国美作为中国家喻户晓的品牌，在管理方面也有着严格的制度要求。
本文将从组织结构、人力资源管理、绩效评估和培训发展等方面介绍国美的管理制度。
一、组织结构国美采用功能型组织结构，将职能划分为不同的部门，以实现协同合作和高效运营。
国美的主要部门包括营销部、采购部、物流部、人力资源部、财务部等。
这些部门各司其职，紧密配合，确保企业各项工作有序进行。
在组织结构中，国美还设立了一套完善的管理层级。
从高层管理人员到一线员工，每个层级都有明确的职责和权限划分，实现了管理的透明化和信息的畅通。
二、人力资源管理国美高度重视人力资源管理，致力于打造一支高素质、专业化的员工队伍。
国美通过严格的人才招聘、培训和考核机制，确保员工能够胜任各自的职责，并与企业的目标保持一致。
人力资源部门负责制定员工招聘、晋升和福利政策。
国美注重员工的培训与发展，定期组织各类培训课程，提升员工的专业技能和综合素质。
此外，国美还注重员工的激励机制。
通过薪酬激励、绩效考核等方式，激发员工的工作热情和积极性。
同时，国美也关注员工的福利待遇，提供良好的工作环境和福利保障，为员工创造稳定和可持续的发展机会。
三、绩效评估国美实行科学、公正的绩效评估制度，以确保员工的工作质量和效率。
绩效评估主要分为定期评估和项目评估两种形式。
在定期评估中，国美通过设定指标和标准，对员工的工作进行全面评估。
从工作目标的完成情况、团队合作、服务质量等多个维度进行评估，确保评价的公正性和客观性。
项目评估则是针对特定任务或项目的绩效评估，以量化的方式对员工的工作质量和业绩进行评估。
国美将合理分配资源，鼓励员工的创新和卓越表现。
绩效评估结果将直接关系到员工的晋升和薪酬福利，激发员工的工作积极性和主动性。
四、培训发展国美注重员工的培训和发展，为员工提供良好的学习和成长平台。
国美根据员工的职业发展规划和业务需求，制定相应的培训计划。
培训内容包括业务知识培训、管理技能培训等。
《国美组织结构》课件
功能部门分析
营销部门
负责市场推广、促销 活动、品牌建设等工 作，通过多种渠道吸 引顾客并提高销售额。
采购部门
负责供应链管理、产 品采购、物流等工作， 确保产品供应的稳定 性和高质量。
人力资源部门
负责员工招聘、培训、 绩效考核等工作，为 公司提供专业的人力 资源支持。
随着社会的发展和科技的 变革，国美将继续适应市 场需求，拓展业务领域， 保持持续发展。
财务部门
负责财务报表、预算 管理、资金运营等工 作，确保公司的财务 稳定和合规运营。
业务平台，提供家电、 数码电子、日用百货等品类的在线销售。
国美金融
国美金融是国美电器集团旗下的金融业务板块， 为消费者提供金融服务和解决方案。
国美地产
国美地产专注于房地产开发和投资，致力于打造 优质的住宅、商业和综合体项目。
3
互联网+战略
国美将加强与互联网平台的合作，借助互联网的力量创新业务模式，提升经营效 益和用户体验。
总结
1 公司结构亮点
2 公司优势分析
国美组织结构灵活高效， 便于各部门协作和决策， 为公司发展提供有力支持。
国美凭借多元化的业务板 块和强大的资源实力，具 备抓住市场机遇和应对挑 战的能力。
3 未来发展趋势预测
国美组织结构
这是一份关于国美组织结构的PPT课件，旨在介绍公司的背景、组织结构、 领导班子、功能部门、业务板块、未来发展规划等内容。
背景介绍
国美是一家综合性零售企业，成立于1981年。经过多年发展，国美在中国的家电、消费电子、家居以及服务 行业取得了卓越的成绩。
组织结构分析
公司架构图
国美组织架构图
资金库存管理部
副经理 主管 干事
1 1 1
战略合作部 经理 1 副经理 1 主管 2 业务 3 干事 1
卖场规划部 经理 1 主管 业务 干事 3 3 1
电子商务部 副经理 主管 专员 干事 1 2 4 1
企划部 部长 1 副部长 1 新闻主管 3 策划主管 4 广告业务 2 费用专员 1 分析专员 2 设计专员 2 干事 1 人数 17
秘书
投资者关系部
物流财务部 经理
商品主管 商品会计 商品录入 结算主管 结算会计 结算出纳 会计主管
会计管理部 经理
费用主管
资金管理部 经理 副经理
结算主管 结算会计 融资主管 融资会计 资金主管 资金会计 资金专员 预算主管 预算会计
财务管理部 经理
财务主管
收入管理部 经理 商业折 扣主管 商业折 扣会计 其他收 入主管 其他收 入会计 1 1 5 1 4
会计
培训主管 资产主管
会计
档案管理员
1 1 2 1 1 1 1
1 1 1 3 1 4 1 2 2 2 2
招聘主管 招聘干事
干事
1 2 2
薪酬主管 绩效主管
干事
1 1 2 2 1
干事 维修员
礼宾主管 礼宾领班
1 1 1 2 1 1 2 22 1 1 1 X 1 3 12 1
1 2 2 2
经理 研究员
1 5
计划及专项 事项处理
经营战略研究部
管理战略研究部
品牌管理部 经理 主管 1 2
信息部 经理
数据分析 商品管理
经理 副经理 主管
投资分析
干事
1 1 2 6 2
会计
1 1 9 5 1 12 4 1 4
国美组织结构分析
竞争策略
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。 在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家 采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的 经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之， 决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。 黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的 审时度势，居然在那个时代就采取了差别化 的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道 路。
• 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营 业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先， 成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全 球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快 速前进。 • 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联 合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五 十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十 2007 500 七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国 购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 • 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右 门店。 • 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市 企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯 一入选的家电零售品牌。[1]
企业发展历程
• 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营 各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 • 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中 国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企 业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上 海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多 个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万 名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销 商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中， 国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第 一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强 中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连 锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美 电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同 时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实 现销售额1200亿元的目标。
国美电器基本情况介绍(精)
黄金点示例
黄金陈列点
5
我们在门店的关注重点
商品陈列：利用门店的户外贴我们的商品信息。
5
我们在门店的关注重点
商品陈列：充分利用国美门店的空余面积进 行二展。
5
我们在门店的关注重点
商品陈列：利用门店的广播和电视播放我们 的广告片。
5
我们在门店的关注重点
商品陈列：利用门店的POP、爆炸签等宣传物 资进行布置。
日常先
分部财务每月月初依据上月系统中 总经理授权额度内批准的单笔直 实际使用的“日常先打后收”红卡 日常先打后收 降，先使用后收取确认函。日常 金额及时进行应收挂账。分部采销 卡 使用。 负责与供应商收取，确保使用后的 红卡及时回收； 在特大节假日，为提升销售，总部 节假日先打 大型节假日，有总部文件批示才 统一下发文件指导分部使 后收卡 可使用的 用的红卡。 作为赠品发放的，顾客在进行二 次消费时使用的卡，事先取得厂 分部遵循“谁受益、谁承担”的原 现金卡 家确认函，由发放赠品的厂家承 则进行挂帐处理。 担的卡
红卡名称
积分兑换卡
财富增值卡
现金增值活动
厂家承担 活动卡
签售卡
国美、厂家联合签名售机活动
差价补偿卡
诚久保障专用卡
市调红卡
为确保我司门店的价格优势，通过 对竞争对手的商品价格、商品结构 专用于市调，要有相关的价格调 、促销资源及市场环境、商圈影响 查资料 力等因素开展有效的市调工作后， 进行价格调整，特定阶段 使用的红卡；
4
红卡类型
国美的优惠方式
国美各类红卡使用规则 红卡名称 活动类型 使用注意事项 仅限于通讯、数码、电脑、 OA品类使用，由总部3C业务 中心分配并下发额度，各分 分部无须进行挂帐。 部在额度内使用的红卡，此 类红卡由国美承担，在分配 额度内使用的可全额核销
国美管理制度
国美管理制度国美集团是中国领先的家电零售企业，拥有较为完善的管理制度。
其管理制度的建立和执行，不仅有助于公司的规范化运营，也能够提高员工的工作效率和士气。
下面是国美管理制度的简要介绍。
一、组织架构国美集团的组织架构分为总部和分支机构两个层级。
总部负责全局策划和决策，分支机构则根据总部要求负责具体的执行工作。
不同部门之间明确职责，形成了协调配合的工作体系。
二、管理层级国美集团采用了平面化的管理层级，追求简洁高效的决策流程。
从集团总裁到各个部门的经理，各个层级都有明确的职权和责任，以确保组织的顺畅运转。
三、绩效考核国美集团设立了绩效考核机制，根据员工的工作情况和完成的目标，给予相应的奖励和晋升机会。
同时，也设立了绩效考核的监督机构，确保考核的公正与客观。
四、培训体系国美集团注重员工的培训与发展，建设了一套完善的培训体系。
新员工将接受入职培训，深入了解企业文化和岗位职责。
同时，还会定期举办各类培训活动，提升员工的专业技能和管理能力。
五、行为规范国美集团制定了一系列的行为规范，要求员工遵守职业道德和法律法规，严禁利用职务谋取私利和损害公司利益。
同时，还设立了举报机制，鼓励员工对违规行为进行举报和揭发。
六、激励机制国美集团拥有一套完善的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇和晋升机会等。
公司会根据员工的工作表现和贡献程度，给予相应的薪资调整和奖励，保障员工的利益。
七、沟通交流国美集团重视内部沟通和交流，建立了多种渠道和平台。
公司会定期召开会议，进行工作汇报和交流，同时还鼓励员工提出建议和意见，以不断完善企业管理和服务质量。
总之，国美集团的管理制度是一套完善的体系，可使公司的运营更加规范有序，提高员工的工作效率和士气。
在未来的发展中，国美将进一步改进和优化管理制度，以适应市场变化和实现持续发展。
职位分析案例分析
国美电器有限公司的职位分析
工作特征
加班多，每天平均2小时，周末有时也加班节，假日经常加班，但除国 家法定节假日加班外无加班费，可存休。
国美电器有限公司的职位分析
职位说明书是用来指导人们如何工 作的，规范的职位说明书是组织的巨大财 富。因此职位说明书是工作经验和教训的 积累，是每一位在岗者用心血凝聚而成的， 丰富职位说明书是员工的贡献和员工能力 大小的标志。 职位说明书不是用来约束人的。 从这个意义上将职位说明书更大的任务是 激励人做得更好，是员工的好帮手。
定期对销售任务的完成情况进行分析总结，对发 现的问题及时提出有效解决方案并实施。
负责组织晨检及各种门店管理层会议，正确、全 面传达公司精神及政策，了解店内促销/推广/供货/及 竞争对手情况，及时建议解决方案并向上汇报。
负责组织门店大客户组的成员，并有效利用本店 员工的社会关系进行大客户的开发，提高团购管理的 质量。
国美电器有限公
国美电器有限公司的职位分析
国美电器（英语：GOME）是中国大 陆最大的家电零售连锁企业。国美电器 成立于1987年1月1日，2009年，国美 电器入选中国世界纪录协会中国最大的 家电零售连锁企业。2013年，国美门 店总数（含大中电器）达1,063家，覆 盖全国256个城市， 同时国美还有542 家非上市公司， 因此国美集团总门店 数为1605家。
职位基本信息
内杂物管理员
国美电器有限公司的职位分析
任职资格要求
所学专业 学 历 中专及以上学历，管理相关专业。 本科以上学历 3年以上零售业卖场（3000平米以上卖场）管理经验； 经 验
熟悉电器零售行业特点及电器产品知识，具有丰富的销售 经验；
能较好地处理现场客诉，有较强的人员管理、组织协调、 行政管理及外联协调能力； 了解电器零售政策、法律法规， 熟悉制度建设流程管理方 法等专业知识，熟悉标准化管理体系。 熟悉计算机操作办公软件应用，具有一定语言文字表达能 力、分析判断能力、学习能力。
国美组织架构
国美组织架构
国美集团是中国领先的家居电器综合消费零售企业，成立于1998年。
经过多年的发展，国美已经成为拥有成千上万家门店和员工的庞大企业集团。
国美集团的组织架构是由总部和各个分支机构组成的，下面我们来了解一下国美集团的组织结构。
总部组织
国美集团总部位于北京市朝阳区，是国美的决策中心。
总部负责管理集团经营和战略规划，包括运营、市场、人力资源、财务、法务、信息技术等各个部门，下面是总部的组织结构图。
总部职能部门
•董事会
•总裁办公室
•财务部
•市场推广部
•人力资源部
•法务部
•技术部
总部业务部门
•运营中心
•电商业务部
•生活服务中心
•家居装饰事业部
•家电事业部
•新零售事业部
分支机构
除了总部之外，国美集团还有各个分支机构负责具体的业务运营和管理。
下面是国美集团的分支机构组织结构图。
直营分支机构
•国美家电旗舰店
•国美生活广场
•国美电器专卖店
•国美电器连锁店
加盟分支机构
•国美加盟店
国美集团的直营分支机构主要以国美和国美电器为主，涵盖大型家电和小家电，同时还有国美生活广场等便利店等业态。
加盟分支机构则是由各个城市的加盟商组成，通过加盟方式开设国美专卖店。
组织架构变化
随着市场变化和公司战略调整，国美集团的组织架构也不断发生变化。
近年来，国美集团持续完善营销网络，大力发展在线上业务，深化线上线下一体化，这些变化也在一定程度上改变了集团的组织结构。
总之，国美集团作为中国家居电器消费巨头，其组织架构的合理性和完善性对
于公司未来的发展至关重要。
国美电器有限公司经营管理制度-卖场系统分册
卖场管理部管理制度组织架构图第一条总部卖场管理部岗位职责一、工作内容：（一）分部卖场管理部人员配置、培训、考核、奖惩、评比。
（二）制定卖场阶段性工作计划，对各分部月度计划、总结进行总体指导。
（三）广告位租赁合同的日常管理。
（四）企业视觉识别系统的使用监督。
（五）卖场管理规章制度及流程的汇总、编写和完善。
（六）跟踪各分部周巡检工作完成情况，定期抽查、点评。
（七）分部商品布局研究和设计，审定日常展台展位调整方案。
（八）卖场商品展示设施的设计、使用、维护的规范化监督。
（九）分部样机管理工作的指导、监督。
（十）现有分部新开门店选址工作的具体协调。
（十一）卖场布置费用的审核、控制。
（十二）“季度优秀卖场评比”的实施。
（十三）新开分部支援及老分部卖场整改的协助。
（十四）大型促销活动卖场布置的指导。
（十五）分部工作效果的日常检查和沟通。
（十六）对各分部专项工作任务的完成情况跟进、检查。
二、岗位职责：（一）总部卖场管理部经理上级：销售中心总经理、销售中心副总经理下级：总部卖场管理部人员、分部卖场管理部人员1、本部门人员的配置、调整、培训、管理及绩效考评。
2、卖场布局及美化技术的研究，审定不同分部、不同时期卖场设计方案。
3、卖场商品配置及陈列方式的研究和指导。
4、负责公司视觉识别系统实施的监督、管理。
5、分部卖场资源的挖掘、控制，大型店面促销活动的策划、协调、管理及对外合作项目的审批。
6、研究分部各项制度执行情况的反馈信息，对卖场管理制度加以修正、完善。
7、制定公司卖场管理工作的阶段性计划及中长期发展方向。
8、对现有分部新门店选址进行初审，并负责合同商业条款的审核及其它协调工作。
9、支援新分部开业及已开分部门店的整改。
10、与总部其他部门进行工作协调。
（二）总部卖场管理部主管上级：卖场管理部经理下级：卖场管理部业务、分部卖场管理人员1、初审各分部门店卖场布局调整、展台展位调整及美化方案，并监督卖场设计方案的落实。
国美组织结构.ppt
李梦宇 陈洁 金敏芬
主要内容
公司
组织 主要
结构 职位
控制
职能
权之
纷争
连锁系统组织机构结构
• 国美电器连锁系统组织机构为纵向设置， 分为三个层次。
一、 总部。
负责建章建制统一管理，实行经营方针、经营规划、 工作计划、人事、培训、采购、配送、企划、广告宣传、 促销、财务、保险、法律事务、店铺选择、设计及装修、 商品配置与陈列等工作的总体规划、服务、调控和发展 等各项管理职能。
(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；
(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解 聘，并报董事会批准和备案；
(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人 员的聘任、薪酬和解聘；
(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；
(7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控； (8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对 公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；
六、聘任、解聘、调配集团公司副总经理及以下各阶层工作 人员。 七、拟订集团公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、 福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 八、拟订集团公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方 案；负责追究处理各类原因给企业造成的经济损失和不良影 响。 九、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 十、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度； 加强班子团结，充分发挥团队作用。 十一、定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和财 务状况报告。 十二、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 十三、履行集团公司企业章程授予的其它职权，完成董事会 赋予的其它任务。
国美电器控股有限公司治理结构分析范文大全
国美电器控股有限公司治理结构分析范文大全第一篇：国美电器控股有限公司治理结构分析国美电器控股有限公司治理结构分析摘要“国美控制权争夺战”向国人展现了一场股东之间的多方博弈、家族企业向公众公司的转变过程。
国美电器正处于家族企业向公众公司转变的不稳定时期，易出现反复。
关键词国美电器；治理结构；完善公司治理结构的内涵根据广义的公司治理，公司治理结构包括内部治理结构和外部治理结构。
内部治理结构是以产权为主线，为实行事前监督而设计的内在制度安排，主要研究公司内部股东大会、董事会、监事会和经理层的权利和责任及其相互制衡关系。
外部治理结构是以竞争为主线的外在制度安排，主要研究公平的竞争环境、充分的信息机制、客观的市场评价以及优胜劣汰机制，还包括政府和社区对公司所进行的治理。
国美电器控股有限公司治理结构分析（一）内部治理结构分析1.前阶段——混合家族治理模式混合家族企业的治理就表现为混合家族治理模式，是指企业管理介于“人治”和“法治”之间，职业经理人和家族成员共同分享企业控制权的一种家族治理模式。
从借壳上市到2008年底，黄光裕与其妻杜鹃的持股比重居高不下，最高时接近70%，最低时也超过35%。
期间，两人同时在国美董事会担任执行董事。
此外，除独立非执行董事外的其他董事和高层管理人员绝大多数是在国美上市前就跟随黄光裕多年的“黄氏干将”。
黄光裕通过对股东大会、董事会和管理层的控制而握有对国美的绝对控制权，从而产生了以下内部治理问题。
（1）“一股独大”使股东大会流于形式。
一方面，根据资本多数决原则，在股东大会上中小股东的意志往往被控股股东的意志所吸收和征服，影响了中小股东参与公司治理的积极性。
另一方面控股股东滥用资本多数决原则，通过操纵股东大会实现其不正当利益，股东大会功能被严重扭曲。
大股东利用资本优势，可以通过操纵董事会以及经理层，进而损害广大中小股东的利益。
（2）体现大股东意志的“一言堂”董事会。
一方面，决策效率提升的同时决策风险也增大，其他董事参与决策的权利受到限制，意见被轻易忽略。
国美电器简介及组织结构
国美电器公司组织结构图
国美电器总部
加 盟 店 管 理 部 业 务 部 财 务 部 行 政 部 办 公 室 企 划 部 审 计 部 保 卫 部 资 本 运 营 部
A地区分部
B地区分部
C地区分部
业 务 部
财 务 部
人 事 部
办 公 室
广 宣 部
售 后 服 务 部
保 卫 部
A 门 店
B 门 店
C 门 店
核心业务
在长期的经营实践中，国美电器形成了独特的 商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引 进了彩电、冰箱、空调、手机、洗衣机、IT、数码 等产品，使所经销的商品几乎囊括所有消费类电子 产品。 大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电 经营的营销手段，保证了国美家电的价格优势。完 善的售后服务体系、高素质的售后服务队伍和一整 套完善的售后服务制度体系是国美电器的规模化经 营的基础。
2007年12月，国美全面托管大中电器，将大中约80家门店收 入麾下，确立了其在京津地区的霸主地位； 2007年，国美与贝尔斯登银行启动私募基金； 2007年12月，国美收购陕西蜂星通讯店，并购涉及通信行 业； 2007年12月，收购大通北方共5家店面，并购进驻二三级市 场； 2008年2月，国美高价通过第三方控股三联商社； 2008年5月，国美电器成功收购陕西蜂星通讯； 2008年12月23日，国美集团董事局主席黄光裕因涉嫌经济犯 罪，被拘留调查； 2009年1月16日，黄光裕辞去董事职务，并董事会主席的身 份，陈晓接任董事会主席职务，并兼任行政总裁，国美电器 正式进入陈晓时代； 2009年6月23日，停牌逾7个月的国美电器在香港复牌； 2010年9月28日，在香港召开股东大会，陈晓继续留任，国 美增发授权被收回。
国美电器有限公司经营管理制度连锁系统分册一二三部分
如有帮助，欢迎下载支持！国美电器经营管理手册(V2.0 - 20051117)连锁系统分册第一部分连锁开发中心组织架构图第二部分连锁开发中心职责1. 连锁开发中心职责1.1负责制定各区域网点开发任务，并监督执行；1.2负责制定公司区域发展规划完善网络布局；1.3负责门店各项经营数据的收集、汇总和分析，对门店进行评估，并为公司决策层提供决策依据和支持；1.4负责分部及门店的装修管理工作，对分部实施考核；2.连锁开发中心连锁发展部职责2.1负责制定公司区域发展规划完善网络布局；2.2负责制定各区域网点开发任务，并监督执行；2.3负责对可选店址进行评估、考察、审核；2.4负责建立全国现有卖场、计划开发卖场以及竞争对手网点建设的系统档案，组织市场调研，分析公司与竞争对手现有卖场的经营差异化，提报可行性方案；2.5制定开发选址工作执行标准、操作流程，监督分部执行，并定期进行考核；2.6负责指导分部选址工作，对选址人员定期进行培训；2.7审核分部上报的租赁合同条款，跟踪审批时效性，根据最终审批结果，督促分部执行；2.8负责全国租赁合同（复印件）的建档、保管工作；2.9负责公司新开门店6个月内的各项评估工作；2.10对经营业绩不好的门店进行全方位评估，给出建议方案；2.11负责门店各项经营数据的收集、汇总和分析，为公司决策层提供决策依据和支持；2.12按公司授权对分部门店租赁费用支付的审核。
3.连锁开发中心装修部职责3.1负责工程预算的制定及审核；3.2负责隐蔽、电工、空调等专业设计；3.3负责工程指导，工程督管、工程验收、工程决算的审核和管理；3.4拟订公司内部审报审批流程，并进行监控和管理；3.5拟订施工与预算标准、采购标准手册，并监督执行；3.6负责内部各种行政文件相关制度的制定与执行督导，协助进行统一采购的招标谈判；3.7负责采集全国建筑材料及装修材料价格信息，及时提供相关部门作为价格参考；3.8对分部工作进行指导、监控和考核。
国美电器有限公司经营管理制度-行政系统分册一二三部分
国美电器经营管理手册（V2.0 -20051117）行政系统分册第一部分行政中心组织架构图第二部分行政中心部门职责1.总部行政中心职责1.1负责后勤、资产、费用控制、法律事务、安保、公共关系等各项制度管理、工作流程优化，组织、协调、监督制度和流程的落实；1.2负责监督总部及分部的行政费用支出预算计划的执行情况；1.3负责所有物资、物业费用、行政管理及相关费用审批等管理工作；1.4负责总部及分部安保体系的各项工作；1.5负责总部礼宾部的各项管理；1.6负责法律事务部日常事务的管理。
2.后勤部2.1负责完成公司计划物资的采购，监督、指导大区、分部后勤工作；制定公司资产的配备标准，负责固定资产、低值易耗品，材料物资的审批配发及费用结算工作；2.2负责维护、维修公司的办公设备等硬件设施工作；监督、指导大区、分部相关工作；2.3负责总部车队的规范建设、车辆合理使用、车辆安全、维护、维修及车辆保险管理；监督、指导大区、分部相应车辆管理工作；2.4负责总部礼宾日常接待工作、会务预订、重要会务服务及总部票务、酒店、邮件的服务管理工作；2.5负责与总部各中心、集团附属各公司的工作协调、指导；2.6负责对总部及大区、分部管辖的行政费用（办公费、固定资产购置费、低值易耗品购置费、车辆使用费、燃油费、会议费、通讯费、维修费、本系统差旅费等费用）进行核算和报批工作；2.7负责行政费用预算的制定、审核、报批。
3.费用节约管控部3.1负责审核公司行政费用预算；3.2负责监督总部及大区、分部行政费用预算执行情况，定期作出专题费用分析；3.3负责指导公司进行各项行政费用节省、管控措施的出台，以及监督、落实工作；3.4负责对办公费、固定资产购置费、低值易耗品购置费、车辆使用费、燃油费、交通差旅费（本系统）、会议费、通讯费、维修费、业务招待费等行政费用审核、报批工作；3.5负责制定规定费用项目的考核标准，并根据行政费用的发生情况进行通报及奖罚。
国美电器战略实施过程中对组织结构的调整
国美电器战略实施过程中对组织结构的调整
国美是中国最大的电器零售商，为确保其全球战略实施的顺利进行，国美作出了一系列的调整。
首先，国美将把集团的总部搬迁至投
资与管理中心，以有效地组织联合前进。
其次，国美将架构多项战略
及管理部门，包括但不限于分销部门、金融部门、品牌部门、国际业
务部门、技术业务部门以及新产品开发部门等。
此外，国美还将支持
员工参与到国际化管理模式中，采取一系列措施，遍布市场上运营，
保证其可持续发展。
国美还制定了一系列内部组织结构，以便于执行其经营策略和落
实战略规划，其调整的最大宗旨是提高公司的绩效，并以此来分工合作。
为此，国美架构了新的机构构架，其中包括公司总部、品牌部门、金融部门和分销部门。
公司总部由总裁办公室、行政办公室、财务部
以及公司投资部组成，以实施全球战略。
品牌部门分为品牌策略部、
品牌营销部和客户服务部，负责执行和实施国美品牌推广计划。
金融
部分则包括商务运营部、行政审计部以及财务管理部，以实现财务服
务的高效进行。
最后，国美分销部门分为全球分销部、网络分销部、
当地分销部，以及销售运营部等地，实施多种分销网络，迅速提高公
司绩效。
经过国美对其组织结构的调整，其全球化战略实施的进程得以顺
利推进，公司的绩效也得到了显著的提升。
同时，该调整也使其管理
模式趋于统一，使其管理团队能够在战略实施中做出更好的应对。
至此，国美的全球化战略得以实现，并为后续的发展奠定了坚实的基础。
国美组织结构分析-18页文档资料
经济理念
在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营 商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需 要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用 《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语， 每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了 广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说 服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合 作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费 者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求， 赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜， 使顾客能看、能摸，现场就能买到。
象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
• 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营 业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先， 成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全 球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快 速前进。
•
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联
合发布的2019年度中国企业500强排名中名列第五
竞争策略
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。 在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家 采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的 经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之， 决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。 黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的 审时度势，居然在那个时代就采取了差别化 的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道 路。
各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而 增强企业活力，促进企业的全面发展。
各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理 和自我控制能有效的进行，在这样的条件下， 高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备 干部。
事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经 理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种 产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的 战略决策
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企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
⏹超事业部制的优点：可以减轻公司总部的工作负荷，
同时也强化了对个分公司的领导和有效管理；可以减轻
公司总部的工作负荷, 同时也强化了对各分公司的领
导和有效管理.
⏹这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
⏹有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体
经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同
时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从
而提高企业的整体效益。
⏹超事业部制的缺点：增加了组织结构的层次和机构，也
增加了需要配备相应的人员和制服所需的各项费用；增
加了需要配备的人员和支付的各项费用。
⏹职能部门重复配置，管理成本上升
⏹总部对经营的控制能力有所减弱
⏹事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影
响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经
济关系所替代
⏹连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要
事业部支付咨询服务费
⏹2、国美集团事业部制的改进意见
⏹1、合理设置职能部门，减少冗余职能，例如：撤除事
业部下的职能结构，以形成内部规模经济效应。
⏹2、上层领导人从全局利益出发，统一决策，积极促进
各部门沟通协调合作。
⏹3、引进新技术，加强企业市场竞争力。
⏹4、制定以客户需求为核心的发展战略，以适应市场需。