(人力资源知识)人力资源管理日常管理体系图
人力资源管理体系
提升企业竞争力
合理的薪酬福利体系能 够吸引和保留优秀人才 ，提升企业的竞争力。
06
员工关系与企业文化
员工关系管理
员工满意度调查
定期进行员工满意度调查，了解员工需求和期望，及时发现问题 并采取措施。
员工沟通机制
建立有效的员工沟通机制，包括定期的座谈会、内部论坛等，促 进员工之间的交流和意见表达。
企业战略与人力资源管理的关系
企业战略与人力资源管理密不可分，人力资源管理需要与企业战略相匹配，为 企业战略的实施提供支持和保障。同时，人力资源管理也需要根据企业战略的 变化进行调整和优化。
02
人力资源规划与招聘
人力资源规划
总结词
明确企业人力资源需求，制定合理的人力资源策略。
详细描述
人力资源规划是根据企业战略目标和业务发展需求，对未 来一定时期内企业人力资源的需求和供给进行预测，并制 定相应的策略和措施，以确保企业在需要时能够获得合适 的人力资源。
3
员工参与
鼓励员工参与企业社会责任项目和可持续发展工 作，提高员工的环保意识和企业公民意识。
THANK YOU
有效的人力资源管理能够满足员工的 需求，提高员工的满意度和忠诚度， 从而降低员工流失率，提高企业的稳 定性。
增强企业文化建设
人力资源管理是企业文化建设的重要 手段，通过构建符合企业价值观的员 工行为准则和制度体系，推动企业文 化的建设和传承。
提升企业绩效
人力资源管理通过招聘和选拔高素质 人才、培训和发展员工的能力、绩效 管理和激励员工等方式，提升企业的 绩效和竞争力。
制定具体标准
根据岗位职责和工作要求，制定 具体、可衡量的评估标准。
公开透明
确保评估标准对员工公开透明， 让员工了解期望和要求。
人力资源管理体系框架图
人力资源管理框架图
人力资源配置制度框架图
人力资源配置框架图说明：
1、人力资源部根据公司经营战略、组织机构管理制度、各部门岗位设置及定编标准，对各部门人员需求进行分析，制定公司年度人力资源规划及具体的配置计划。
2、根据年度人力资源配置计划制定具体年度招聘计划及招聘方案；根据部门因员工离职、合同到期等原因提出的临时增员需求，人力资源部需制定临时招聘计划。
3、根据招聘的对象划分，招聘管理方式分为外部招聘、内部竞聘、干部聘任。
招聘管理制度（外部招聘）主要针对骨干员工的招聘和校园招聘；内部竞聘主要针对公司内部经理助理以下岗位；干部聘任主要针对公司内部经理助理以上总经理助理以下岗位。
新员工转正上岗的审批流程包含在招聘管理制度之中。
4、岗位变动管理制度主要针对正式上岗员工在台电工作期间发生的岗位变动，包括内部竞聘、干部聘任、借调、公司调配、部门内部岗位变换等原因产生的岗位变动等。
5、备岗管理制度主要针对在岗员工发生重大违纪等行为被考核下岗期间的管理。
6、员工离职主要指员工辞职、退休、劝退、辞退、开除、自动离职，员工离职管理制度是针对离职行为制定的管理制度。
制度联系：
1、《招聘管理制度》主要与《员工入职培训管理制度》联系紧密；
2、《劳动合同管理办法》必须与国家有关法律及国华公司的劳动用工方面的制度一致；
3、《后备人才管理办法》与《后备干部培训开发管理办法》联系紧密。
绩效管理制度框架图
人力资源培训与开发制度框架图。
(完整word版)人力资源管理系统UML建模
本模块的角色包括人力资源管理人员和普通员工，人力资源管理人员对对规章
制度进行添加、删除和修改操作，而普通员工对规章制度进行查询、浏览，系统提
供的查询方式包括按照类别查询、按照规章制度的发布日期查询和按照关键字进行
查询。
2.6
人事管理是人力资源管理中最核心的模块之一，它处理的内容主要包括职工基
本信息(相对固定的信息)以及职工变动信息，职工的变动信息主要包括家庭关系
状况也是考核的内容之一，所以绩效管理的角色包括人力资源管理人员、员工个人、
部门考核人员以及考勤管理子系统。本模块的关键在于考核的指标体系，并且这种
指标体系应该是随着企业的经营状况和环境的变化而变化，所以人力资源管理人员
首先定义考核项目及其项目属性，员工个人根据定义好的考核项目制定自己的考核
计划表，并在期初进行填写。期末员工进行自评，并且部门对其管辖人员进行测评，
操作，涉及信息处理和查询。该部分人员电脑使用水平一般，基本会操作Windows,
Off ce等系列软件，以及收发电子邮件，会使用浏览器上网。
(3)决策者:总部、分公司的高层管理人员，他们一般为进行人事方面的决策执
行查询操作系统。该部分人员电脑使用水平为初级，一般会使用Windows操作系统，
会使用浏览器上网。
(4)查询者:集团公司所有员工。他们使用本系统主要用于查询与自己相关的个
人信息，以及特殊情况下处理突发性工作，该部分人员电脑使用水平不确定。
1.3
本模块的角色是系统管理员，用户管理主要实现用户的添加、删除、修改以及
用户的权限指派等操作;为了维护数据库的安全，对系统数据库的备份和恢复也是
由系统管理员实现，其次系统涉及到的所有选择性参数由本模块进行初始化。系统
人力资源人事管理体系工作流程图汇总
人力资源管理体系工作流程图 汇总
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最新人力资源人事管理体系工作流程图汇总
目录
1、人力资源部工作流程图（总图） ········································· 1 2、招聘 ··························································································· 2 3、入职 ··························································································· 3 4、试用转正··················································································· 4 5、劳动合同··················································································· 5 6、考勤 ··························································································· 6 7、休假 ··························································································· 7 8、档案 ··························································································· 8 9、离职 ··························································································· 9 10、绩效管理—考核 ·································································10 11、绩效管理—评估 ·································································11 12、薪酬操作 ··············································································12 13、福利—社保 ·········································································· 13 14、奖惩 ······················································································14 15、岗位调整 ··············································································15 16、人才储备 ··············································································16 17、培训 ······················································································17 18、员工进入—退出公司轨迹 ················································· 18
人力资源管理全景图—了解HR体系
HR体系全景图——了解HR体系1、了解HR体系全景图2、HR工作的转型升级3、抓住关键焦点建设HR体系首先欢迎大家参加本次沙龙，希望本次沙龙能给大家带来启发和帮助。
下面，请大家注意发上来的图片，本图是HR体系全景图，今天的沙龙分享就是以解释本图逻辑关系来展开。
本次课程的第一个小主题，认识HR的全景图，就是上面的这张图片。
在过去的4个月中，我在上海、苏锡常密集走访了70余家企业，其中不乏数十亿元人民币营业额的企业，以及上市企业。
当我们讨论HR管理时，我发现，中小型民营企业，哪怕营业额几亿、十几亿的企业，其HR管理基础之弱，难以想象。
连最基本的培训都做不完整，都说三四级评估太难了，培训效果评价很不好做。
也都知道胜任力管理的重要性，但却没有做出胜任力管理的基础。
连薪酬都未能做到真正的激励性薪酬，更别提到战略性薪酬了。
当我们讨论到HR系统时，大家提到的都是六大模块。
但是六大模块之间是什么关系？没人能说的清楚，后来，我也只能边沟通边思考。
结合这么多年咨询的实践，最终逐步完成了这张图。
通过上面的这张图大家可以比较清晰地看到六大模块之间的关系，也比较容易观察到人力资源与战略、企业文化、企业发展规划、盈利之间的关系。
所以，全景图实际上将人力资源的体系，实现了重新架构，建立各模块之间的逻辑关系，这样才逐步完成了HR体系的解构。
介绍完全景图的形成过程后，我们就正式进入全景图的介绍。
员工关系、基本的福利社保管理、涉诉纠纷、员工档案等等工作，属于人力资源的基础性工作，在本次沙龙内，不做展开。
本沙龙直接从人力资源体系综合运行角度来分享沟通。
1、我们先看核心部分。
一个企业不会无缘无故的设置一个岗位，设定了一个岗位，必然会有他的价值点和期望的绩效贡献，那么，这就是要通过岗位价值分析，才能知道一个具体岗位需要充当何种角色。
这是胜任力管理的基础，也就是说，胜任力管理的核心任务是确保岗位上的任职人员能够履行岗位职责，而且能达成岗位的价值贡献目标。
人事管理体系
组织机构人事管理体系第一章人力资源规划一、组织使命组织三年发展规划二、核心人力资源能力需求分析人力资源工作职责一、核心职能建立组织人力资源管理，选拔、配置、开发、考核和培养组织所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工或志愿者职业生涯计划，制定员工或志愿者培训计划，充分调动员工及志愿者积极性，激发员工及志愿者潜能，对组织持续长久发展负责。
二、工作职责1制度建设与管理A制订组织中长期人才战略规划；B制订组织人事管理制度，人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实；C确定各项目年度人员编制计划、核定组织年度人员需求计划；D行业薪资水平调研，提供决策参考依据；E指导、协助员工及志愿者做好职业生涯规划。
2机构管理A配合相关项目，做好机构设立、人才储备、筹备设立等方面工作；B组织系统各项目的设置、运作、管理；C制订组织机构、部门和人员岗位职责；D机构管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；E监督、检查与指导项目部、人事部工作。
3人事管理A员工、志愿者、招聘、入职、考核、调动、离职管理；B组织后备人力的选拔、考察、建档及培养；C组织全体人员、志愿者的人事档案、劳动合同管理；D协助组织各项目工作的开展；E提供各类人力资源数据统计及分析；F管理并组织实施组织人员的业绩考核工作。
4薪酬福利管理A制订并监管组织系统薪酬成本的预算；B核定、发放组织人员工资；C制订组织人员福利政策及志愿者奖励措施并管理和实施。
5培训发展管理A组织年度培训计划的制订与实施；B监督、指导各项目部门的教育培训工作；C制订组织年度教育培训经费的预算并进行管理和使用；6其他工作A制订组织机构人员及志愿者手册；B定期进行组织人员满意度调查，开发沟通渠道；C协调组织及各项目部的关系；D组织人事管理信息系统建设与维护；第二章招聘一、招聘目标1通过系统化的招聘管理保证组织招聘工作的质量，为组织选拔出合格、优秀的人才。
2招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足组织需要并合理控制成本。
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
人力资源管理体系工作流程图(很全很完整)
绩效评价 考勤 薪酬
绩效管理-—评估 被评估人
评估人(部门）
人力资源部
总经理
关联规程
4
工作表现
自评
评价
个人 报告 书
绩效是否符合 N 岗位要求 保持
Y
培养
晋升
奖励
培训
处罚
待岗
不续签
确认
不 同 意
同意
评价结论 改进计划
辞退 沟通
一次申诉
评价
备案
绩效评 估表
受理调查
N
维持原
结论
绩效考核
劳动合同 人才储备 岗位调整
人力资源部工作流程图
人力资源部工作流程图（总图）
公司发展战略 组织结构设置
工作分析 定岗定编
组织 结构图 机构职责 职位说明书 年度编制计划
招聘
绩效管理 考核 评估
薪酬福利 薪酬 福利
培训发展
岗位 调整 人才 储备
培训
职业 生涯
员工关系
……
劳动合同 入职
试用转正 考勤 休假 档案 奖惩 离职
员工活动
入职培训
满足发展 知识技能
在职培训
选择培训方式
选择培训课程
制定培训场地
确定预算
制定培训计划 实施培训计划
N 审批
Y
培训测试
培训效果 评估
近期
远期
记录 培训档案
人才储备 绩效评估 工作分析
绩效评估 档案
劳动合同 员工
人力资源部
法务部
备注
11
亲笔签名 个人留存
确定 签署 合同 类别
合同制 退休人员 临时人员
消请假
审 批
Y
《人力资源管理图解》PPT课件
目标与战略
组织文化
组织设计
职位序列与素 质模型
人力资源 管理系统
职位分析
招聘录用 体系
培训开发 体系
管理课件
绩效管理 体系
员工激励 体系
19
职位分析在人力资源管理中的基本用途
职位分析 职位分析
成果
▪工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
任职资格
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
绩效考核
人员需求计划 绩效改进需求
职业生涯发展 工作轮换需求
人员招聘与甄选 ➢外部招募策略 ➢外部招募技术 ➢人员甄选技术 ➢人员录用程序
外部劳动力市场
人力资源再配置 ➢职位升降与工作轮换 ➢竞聘上岗与末位淘汰 ➢人才退出与内部创业 ➢待岗与裁员管理
内部劳动力市场
工作（职位）与人的动态匹配
管理课件
26
角色
行为
结果
企业战略决策的参与者，提供基 将人力资源纳入企业的战略
战略伙伴 于战略的人力资源规划及系统解 与经营管理活动当中，使人
决方案
力资源与企业战略相结合
专家（顾 问）
运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源产品与服务，为企业 人力资源问题的解决提供咨询
提高组织人力资源开发与管 理的有效性
员工服务
• 6.利益相容原理 • 7.公平竞争原理 • 8.信息催化原理 • 9.主观能动原理 • 10.文化凝聚原理
管理课件
9
国内外学者对人力资源管理角色的定位
管理课件
10
现代企业人力资源管理者的角色
• 国内学者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出 了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。
人力资源管理体系构建(共75张PPT)
间；同时还要强调员工的社会学习，即通过观察他人的行为并识别其后果，进而达 到改造自身行为的目的；而且，应做到及时反馈及时强化。
（6） 综合激励理论
这是波特和劳勒（L. W. Porter & E. E. Lawler）于1968年在《管理态度与 成绩》中提出来的（见下图）。
•传统的满意—不满意的观点是不对的。满意的对立面应是没有满意；同样，不满意的对 立面应该是没有不满意。
传统的观点： 满意
不满意
赫兹伯格的观点： 满意
没有满意（没有不满意） 不满意
•保健因素的扩大可能会引起激励因素的萎缩。
（2）双因素理论（续）
•管理者在实施激励时，应注意区分保健因素和激励因素。前者满足只能消除不满， 后者满足可以产生满意。 •管理者在管理中不能忽视保健因素，否则会导致员工的不满，影响劳动效率的 提高。但也没必要过分地改善保健因素。
自杀：认同度下降到极点 认同度下降，甚至到0点附近，特别是认同度陡然大幅度下降，人会自杀。
马斯洛理论的不足
马斯洛只看到了人需求的表象，而没有看到人性的本质需求。
“饿死事小，失节事大”。
千年来，战场上的士兵，首先没有得到满足的就是安全，但他们为了荣誉， 一样可以冲锋陷阵。
第一类：贪婪以求生。
第二类：追求认同度以求从众。
M
=
V*
E
· 这表明激发力量与目标价值和期望概率有着密切关系
· 在进行激励时，应处理好三个关系，即努力与绩效的关系、绩效与奖 励的关系以及激励与满足个人需求的关系。
期望理论（续）
人力资源管理部组织结构图
K公司人力资源部组织结构图
K公司岗位说明书
岗位名称岗位等级岗位编号
人力资源部总经理 B
岗位使命根据公司发展战略,建立并不断完善人力资源管理体系，为公司提供和培养合格的人才，确保人力资源战略目标的实现。
岗位职责
①组织
组织制定人力资源战略并制定相应的人力资源规划。
组织建立并不断完善人力资源管理系统和相关的管理制度。
根据公司的战略和年度经营计划，组织相关部门讨论并提出公司组织结构的调整方案。
组织制定公司年度招聘计划。
组织制定员工绩效考核和薪酬福利方案。
组织相关部门对人员结构进行分析并提出优化方案。
组织开展重要的人才招聘活动。
人力资源部经理
HE
政
策
研
究
员
培
训
管
理
员
绩
效
和
薪
酬
管
理
员
企
业
文
化
建
设
专
员
人
事
管
理
主
任
人
事
管
理
员
B
C
D
E。
知识管理分类体系整体框架
采供部 呼叫中心 信息化管理部
……（部门）
三级目录
（按专业分类）
规章制度 流程文件 操作规范
（按工作模块分类，较 细）
（按工作模块分类，较 粗）
部门计划与总结 会议管理 部门培训 合理化建议 报告报表 其他
分类说明：
一级目录按照文档 用途分类，不同用 途的文档适合于不 同的应用场景，同 时可以针对不同的 文档采取针对性的 管理措施；
二级目录 岗位分析 组织设计 人力资源规划 胜任特征模型
招聘
人才测评
培训与开发
绩效
薪酬福利 劳动法规
规章制度
流程文件
操作规范
岗位管理 胜任特征
招聘 …… 最佳实践 部门计划与总结 会议管理 部门培训 合理化建议 报告报表 其他
三级目录
测评工具 测评理论 测评模型 培训方法 领导力发展 职业生涯规划 绩效管理案例 绩效管理工具库 ……
知识管理分类体系整体框架
一级目录 专业知识 规范制度 业务记录 经验总结 日常办公
二级目录
人力资源 采购
客服（呼叫中心） 信息化管理
……（业务/专业/职能） 人力资源 采购
客服（呼叫中心） 信息化管理
……（业务/专业/职能） 人力资源部 采供部 呼叫中心
信息化管理部 ……（部门）
人力资源部 采供部
呼叫中心 信息化管理部 ……（部门）
法定保险福利
实物福利
车辆
住房
福利管理 私有养老
私有医疗
业务记录
商业保险 人事代理
其他福利
薪酬数据库
薪酬福利调研项目记录 市场薪酬福利调研报告
劳动合同
保密协议
入职指引
HR成长技能地图
境界修炼
人际理解
领导力
抗压抗挫折
深度思考等
人力资源制度深化建设表
考勤 管理制度
社保 管理制度
薪酬 管理制度
奖罚 管理制度
基础人事 管理制度
岗位职位 管理制度
绩效 管理制度
职业发展 晋升制度
离职 管理制度
招聘 管理制度
档案 Байду номын сангаас理制度
人才培养 管理制度
人力资源未来5大趋势
快速变革
中台模式
弹性制度
人才平台
SMART 模型
GAPS模 柯氏型四级 人G才R评O培估W养模类 ADD型IE模
型 KPI法则
企业人力资源系统一体图
管理政策层 管理系统层 管理基础配置 管理服务层 系统工具层 底层人员配置
人力资源管理方案 企业文化与价值观
组织结构设计
内外部人才库 内外部讲师库 内部知识体系
ERP/OA系统 基础人力资源报表 人力资源信息化系统
彭剑锋《人力资源管理概论》 法定假日加班费-月工资额/21.75/8小时*3倍*法定假日加班时数
彼得 德鲁克《卓有成效的管理者》 人均人工成本=一定时期内人工成本总额/同期同口径职工人数
HR简易工作流程
招聘 简易流程
具体需求→招聘计划→招募人才→邀约面试→面试评估→offer沟通→背调体检→入职培训→ 试用期考核→正式录用
专业通道
人力资源 顾问 COE
内部培训师
企业顾问
能力发展
单模块 通用能力
多模块 管理能力
多模块 领导力
战略能力 领导力
人力资源专业知识分布
专业知识
六大板块
三支柱
劳动风险
人力资源管理模型汇总
制定有前瞻性的员工队伍解决方案
保证以战略为导向的员工队伍
建立健全世界一流的运作方案/流程
通过流水线式的流程优化产品/服务交付
人才
能力 (符合战略要求的素质)
建设基于绩效的企业文化/组织氛围
组织一体化
领导班子
增加人力储备 招聘,同化和保留关系人才 组织更新 潜能开发 减少离职率
人员甄选规划 人员培训规划 关键继承人方案 人力资源技能规划 职业开展规划
日常事务性管理
人员招聘、鼓励、保存与离任管理 人力配置管理 考勤管理 薪资核算 人事档案管理
策略性
操作性
高频率
低频率
埃森哲人力资源管理四维模型
普华永道人力资源管理模型
人力资源管理最核心的内容是它的流程体系。根据多年的咨询经历和国内外先进案例的参考，普华永道所推广的人力资源管理模型共有六大核心流程。
岗位评估
后备干部培养方案
人力资源规划
招聘与选拔
培训与开展
绩效管理体系
薪酬政策和体系
指导力开展
业务流程和组织架构
GTE人力资源模型
为股东创造价值
人力资本最大化
人工成本最小化
业务合作伙伴 (战略支持)
组织健康程度 与竞争能力
技术、素质 和领导能力
低成本提供商
人力 资源
业绩管理
培训开展
人员配置
员工敬业
客户满意
组织管理
企业的财政、运营、客户、学习与创新目的， 以及企业方案如何施行这些目的
为实现目的和建立持久的竞争优势， 企业应擅长于哪些方面
翰威特的人力资源管理 ——“通过人来改善经营结果(IBR)形式〞
翰威特人员价值管理
人力资源的体系树
人力资源的体系树人力资源的体系树人力资源规划是战略规划和战术计划的统一，也指对人力资源需求和供给的预测，实质是各类人员补充计划和人才储备。
战略规划是核心、全局性的规划，组织规划是组织机构整体框架的设计，制度规划是管理体系建设，人员规划是对定员定额、供需平衡的整体预测，费用规划是对人工成本、管理费用的控制。
下面和店铺一起来看人力资源的体系树，希望有所帮助！01人力资源规划人力资源规划是战略规划和战术计划的统一，也指对人力资源需求和供给的预测，实质是各类人员补充计划和人才储备。
战略规划是核心、全局性的规划，组织规划是组织机构整体框架的设计，制度规划是管理体系建设，人员规划是对定员定额、供需平衡的整体预测，费用规划是对人工成本、管理费用的控制。
企业组织机构是各类职能与业务部门的总称，企业组织机构设置应遵循任务目标原则，分工协作原则，统一领导权力制衡原则，精简高效原则，稳定性适应新相结合原则。
工作岗位分析是对工作岗位的性质任务、职责权限、资格条件所进行的的系统研究。
工作岗位分析的内容是先确定岗位应该做什么事情，员工所应具备的资格和条件，将岗位职责和素质要求整合出工作说明书。
工作岗位分析为招聘合格员工奠定基础，为考评晋升提供依据。
企业定员分为机构编制和人员编制，合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质，定员必须依经营目标为依据，以精简高效节约为目标，提倡兼职，工作有明确分工和职责划分，各类人员比例关系要协调(人尽其才，人事相宜)。
企业人力资源费用的构成有人工成本(工资、保险福利)，管理费用(招聘费用、培训费用)，企业要根据对外具有竞争性、对内具有公平性的原则，有效控制工资增长水平及人工成本比例，使人力资源费用能适应人力资源战略发展需要。
费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等管理费用的重要途径。
02人才招聘和配置内部招募准确性高、适应较快、费用较低，但容易造成近亲或裙带关系。
外部招募带来新思想新方法，有利于引进一流人才，但筛选难度大，进入角色慢，影响内部员工积极性。
人力资源六大模块和八大模块
人力资源六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系。
现如今随着市场经济及实际工作需要，人力资源由原六大模块已上升为八大模块：人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大大模块。
一、人力资源规划：1、组织机构的设置；2、企业组织机构的调整与分析3、企业人员供给需求分析4、企业人力资源制度的制定5、人力资源管理费用预算的编制与执行。
二、人力资源的招聘与配置：1、招聘需求分析2、工作分析和胜任能力分析3、招聘程序和策略4、招聘渠道分析与选择5、招聘实施6、特殊政策与应变方案7、离职面谈8、降低员工流失的措施三、人力资源培训和开发四、五、1、理论学习六、七、2、项目评估八、九、3、调查与评估十、十一、4、培训与发展十二、十三、5、需求评估与培训十四、十五、6、培训建议的构成十六、十七、7、培训、发展与员工教育十八、十九、8、培训的设计、系统方法二十、二十一、9、开发管理与企业领导；开发自己和他人二十二、二十三、10、项目管理：项目开发与管理惯例。
四、人力资源绩效管理：1、绩效管理准备阶段2、实施阶段3、考评阶段4、总结阶段5、应用开发阶段6、绩效管理的面谈7、绩效改进的方法8、行为导向型考评方法9、结果导向型考评方法。
五、人力资源薪酬福利管理：（补偿、激励和收益）六、七、1、薪酬八、九、2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）十、十一、3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）十二、十三、4、评估绩效和提供反馈。
六、人力资源的员工和劳动关系：1、就业法2、劳动关系和社会3、行业关系和社会4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）七、人事管理包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等，是人力资源的重要组成。
人力资源万能管理工具之鱼骨图
人力资源万能管理工具之鱼骨图前几天人力资源圈子聚会,几十号人又是吃肉又是喝酒的，堪比同学聚会，最后大家转移战场,到组织者的公司参观，然后就回忆过往，接着闲聊。
当天聊天内容天南海北,漫无目的,之后扯到了所有人最感兴趣的话题,多个“小会”也凝聚成了这一个主题，那就是：在各行各业，在各类人群中,都有什么样的问题和困惑最难解决.大家开始头脑风暴，试着各种解决问题的办法。
聊的差不多时候,好朋友陈总见我没太说话，就让大家静一下，提议让我开个专场分析会，见识一下人力资源界第一畅销书《世界500强人力资源总监管理笔记》作者的水平。
拗不过他们,我只好开始我的演讲。
我是这么说的:“大家提这个话题非常好，解决办法也都有独到的见解.那么我也班门弄斧一番，想用一个东西来解决两个问题，而且保证在座的生活工作都有收获。
那就是困惑女人的话题‘减肥’和困惑人力资源管理者的话题‘目标管理’。
”大家一听，都兴奋起来，喧闹了好一阵子，他们应该是在想：我倒要看看是什么方法能解决这么两个与自己息息相关的大难题。
我说：“那就是‘鱼骨图'！"我借助会议室白板，给大家讲起了如何用鱼骨图搞定“减肥"和“目标管理"。
我说：“比如刚才咱们大家说这位张敏同学，一直开玩笑说她太胖，急于减肥、急于找对象。
张敏同学自己也说，她160公分的个子,135斤。
那么，她减肥，确实有一定的必要。
”台下已经乱作一团，大家都和张敏开始起哄.我接着说：“但张敏也说她减肥怎么都减不下来，我们今天就好好分析一下，为小张同学排忧解难.那么大家能不能都说说张敏胖的情况呀? "姓张的女士说：“我先说，我是她闺蜜，我最有资格揭她的老底，她呀，好吃,而且吃的多，尤其是晚上。
吃饭太快，还爱吃大鱼大肉，大家有没有发现,咱们刚才聚餐的时候，红烧肉被她干掉一半，尽拣好的吃，能不胖？”A美女接着说：“张敏不爱运动,每次我们叫她一起去学跳舞,去登山，她从来不去，凡是户外活动,都不干。
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处
置计
划
调实
施
查
（三）管理活动分类
1．管理活动——维持、改善
2．维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么改善的。
日常管理体系图
管理项目例子
以TQM改善企业体质
认识PDCA管理循环
单位的任务与职务订定
管理项目
重要管理项目一览表
重要管理项目
管理基准与目标
明确管理方法与检讨相关标准
何谓相关标准
二，如何订相关标准？
相关标准内容可含点检标准
管理方法与相关标准的检讨计划
检讨相关表格
异常分析
1-2解决问题的思考重点
二、异常分析概念
（二）如何决定重要管理项目？
1．分别从（上司关心），（后工程要求），（现况不稳），（与任务关连）四个角度 来思考各管理项目的重要性 。
2．以3段或多或5段评价来衡量。
3．劳工不足
4．保护主义
5．自由化
6．劳工意识的抬头
7．消费者及环保意识抬头
8．社会不安定
（二）业应有强健的体质
即使低成长时代也能生存发展
1．能守——合理化——降低损益平衡点
效率高、没浪费、不良品少
2．能攻——不断适时推出市场需求的新产品
3．人和——企业经营方针能集结全员力量，为（一）、（二）项的基础
物管
库存周转率，储位错误率，库存精度，库存金额，呆料金额
制造
产量达成率，设备稼动率，制程良品率，报废金额，改善提案件数，设备总合效率，设备故障件数
品管
顾客抱怨件数，退货率（金额），成品不合格率，客诉平均处理时间，仪器校正达成率
开发
出图准时率，设计变更次数，开发案中止件数，开发进度达成率，出图错误件数，设计周期
（2）取得顾客信赖与满足
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认识PDCA管理循环
（一）对管理的误解
1．将管理当成理论性，抽象性，精神性
2．将管理当成管制，限制，箝制
3．将管理当成高阶层或某些阶层的事
4．没有重视管理目的或目标之明确
5．将管理局限于爱拼才会赢不重视方法
6．完全用KKD不重视事实管理
7．将管理郑重于人治
（二）何谓管理
1．设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体，-Dr.Juran
NO
企业名称
引进TQM之目的
1
鹿岛建设
培养出能保证永远繁荣的健全体质
2
山形日本电气
引进TQM改善企业体质。
3
横河、HP
（1）确立品质之体制
（2）改善企业体质
（3）与HP公司积极协力合作
4
韵律钟表
全员参加改善体质，使产品流通世界
5
清水建设
（1）重视品质经营
（2）意识改革
6
日本制钢所
（1）实施企业体质改革，使经得起环境变化
四，如何订定任务
1．从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。
2．由组织系统思考本单位应发挥的功能。
3．从满足后工程的需求思考须发挥的功能。
4．将1。2。3。综合归纳成一段或二段完整的词句，并便其内容包含P。Q。C。D。S。M（非全部）之功能，然后呈上级审核
返回
任务与职务表
单位
项目
内容
1．任务
2．职务
三、异常分析的思考步骤
四、异常分析应注意事项
异常分析对策表
异常处置
再发防止的具体作法
异常问题一览表
实绩报告与自主进行日常管理
实绩月报表
权限订定
权限一览表
日常管理体系图
正常
正常
管理项目例子返回
采购
进料延误，待料损失工时，特采件数，交货量不符率，进料不合格比率，新开发厂商数
生管
交期延误迟率，产量目标达成率，生产计划变更次数，制令错误件数，外包交期延误率
3．改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处理措施。
4．不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的PQCDSM的实力能不断地提高，个人的管理能力也能不断地进步
主管填表
管理项目
（一）何谓管理项目？
为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。
（二）如何决定管理项目？
1．分别从Q。C。D。的角度，就职务逐项思考“以什么项目来量职务结果的好坏”，并列记之。
2．将重复或没有意义的项目删除，合并。
3．量使单位的管理项目能含有P，Q，C，D，M，S等功能之项目。
（三）TQM是强化企业体质的有效工具
调查日本企业引进TQM的目的时，发现以强化企业体质为第一目的者最多
戴明奖实施获奖公司引进TQM之目的，如次页
TQM可促使下列体质改善
（1）发掘问题
（2）重视计划
（3）重视过程
（4）重点指向
（5）重视事实
（6）全员有体系（system）指向
（四）推动TQM须强化部门管理能力
三，ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ何订定职务
1．列出单位目前的业务或工作，并逐项检讨其目的，对于目的不明确或没有意义的项目以及与他单位划分不清楚的项目皆标示记号。
2．为了使后工程满足须向后工程请教应做的项目，并列记之，对于双方有不同意见的项目标记号。
3．由单位任务展开手段。
4．将1。2。3。所列项目加以整理，对于有标示记号之部分进行沟通，并呈上级审核。
4．明确各管理项目的定义及计算方式。
5．整理后呈上级审核。
P．生产性。Q·品质C·成本D·交期
G·安全 M·士气
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重要管理项目一览表
单位
管理项目
定义或计划处方式
评 价 角 度
优先顺序
重要管理项目
管理基准
目标
上司关心
后工程要求
现况不稳
与任务关连
主管 填表
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重要管理项目
（一）何谓重要管理项目？
由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前 较重要的项目。
营业
营销费用，毛利率，下单错误件数，报价成效率，营业额达成率，呆帐金额，订单取消件数
管理
员工离职率，教育训练时数，招募达成率，出勤率，工伤件数，员工满意度
财务
月结日数，薪资错误件数，经营分析数字提出日数，单位成本计算延迟日数
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以TQM改善企业体质
（一）近年来客观环境对企业的冲击
1．台币长升值
2．人工成本的上升
改
维持善
改
善
维持
返回
单位的任务与职务订定
一，现状检讨
管理由现状发，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位（应该做什么）一即任务与职务。
二，何谓任务与职务
1．任务
即各单位组织系统中所应发挥的作用，目的或功能。通常可包
含P。Q。C。D。S。等功能。
2．职务
各单位为完成其任务所应担负的事项或范围。