咨询公司的管理与发展模式

咨询公司的管理与发展模式---南晟德顾问机构总裁刘建南一、我们要把系统的概念引入到咨询公司的管理中来。

要学会透过自然的规律看管理。

.....世界上的万事万物都处于一个系统之中。

大到一个宇宙、一个自然界，小到一个星球、一个人，都拥有自己固有的系统，虽然它们都有着自己存在和运行的原则和规律，之间存在着一定的差异性，但是系统的整体规律是相通的。

.....世间管理的对象无外乎两个，一个是事，另一个是人，在事和人里面又穿插了所谓的机制和文化等，这些原素构成了企业的管理系统。

.....企业管理上升到高层，就是一种哲学管理，管理是有哲学道理可循的。

如物理上的布朗测不准定律，就可以解释为什么管理中好多因素是不可控的，而我们只能在一定程度上搜寻管理的有序性；牛顿的作用力与作用力定律，就可以解释为什么要防范管理中的压力反弹，为什么管理中要善于因势利导；大家都知道通常说的“水桶短板效用”，但是将水桶倾斜后，保持同样的水面高度，水桶里面的水反而更多一点。

很简单，容量增加了，这是因为我们尽量避开了短板的限制，最大限度的发挥了长板的功效。

那么我们在管理中是否也可以将系统倾斜一下呢？当然，倾斜的度应该把握好，因为长板的功效也是有一定限度的，并且承受的力是一定的。

管理中确实隐藏着好多思想和哲理。

二、WTO给中国咨询业带来了机遇。

.....“入世”可以说是中国近年来的热点话题之一，WTO宛如一阵清风，吹遍了古老的神州大地，给中国经济带来了无限的机遇和挑战。

国人在经历了入世之初的躁动后，开始转向平静的思考与研究，“如何才能与狼共舞”已成为中国企业界在共同思索的重大问题。

在我看来，WTO首先是一个准则，外国人要遵守，中国人也要遵守，大家将被纳入一个公平的环境下竞争。

中国是一张大饼，我们自己吃的时候可以不讲求方式，放在那儿不吃，吃多吃少，都不会有人管。

进入WTO后，将会不一样了，中国将面临全球化的冲击，发达国家的企业要进来，这张大饼是人人都可以吃的，而我们自己能不能吃到，吃饱、吃好，把自己养胖、养壮，并且能够出去吃人家的饼，能否做到这一点，是一个非常重大的问题。

进入WTO后，各路好手肯定会“八仙过海”，有的用手吃，有的用刀吃，有的用叉吃，有的用筷子吃，我们如何在共同的规则下，吃的更多，更好，就要看我们吃的方式和工具啦，如果我们的方式不够先进，工具不够现代，我们早晚会被淘汰，这个方式和工具其实就是管理和信息化平台的问题。

.....我们应该清醒的认识到，入世后的机遇和挑战对中国企业来说是并存的，现在我们与发达国家的差距还是全方位的。

如何才能与巨人比肩，如何才能抓住机遇实现企业的腾飞呢？我认为，中国企业的发展的关键在于管理。

中国企业家当前最头痛的就是管理问题。

到目前为止，中国还没有找到一个适合我们中国企业自己的现代化管理模式，管理问题已经成为中国企业发展的瓶颈。

当然，要解决这一问题，首要一点就是需要在对中国国情和中国企业现状进行深入了解和研究的基础上，一套系统的、先进的管理理念，方法论的提出，高处说就是寻求中国企业的管理哲学，来指引中国企业的发展。

而这套方法论在当今信息时代，又必须要依托一套完善的现代化信息系统来实现，这就是我们所说的信息化平台。

这也就是要将“无形”的理论寓于“有形”的信息化工具中去。

IT界已经做了大量的工作, 如：ERP、CRM、HR、ISO MIS、EIS等等一系列软件的推出，虽然还只是局限在某一领域，但已经为中国企业的信息化建设打下了坚实的基础。

然而，中国当前的信息化建设急需要一种系统的整合，需要在一套先进的、系统的方法论指导下的一个整合，这样，一个完备的综合性信息化平台才能出现。

当前能够完成这一使命的很有可能就是大的、有实力的咨询公司，很显然，咨询公司是真正集理论与实践于一身的的专业企业。

今后南晟德将走“抓两头，放中间”、与名牌企业联合的道路，对这一问题进行偿试性研究。

“抓两头”就是利用南晟德是智力型团队和服务型团队的特点，具有理论强和客户渠道广的优势，我们将致力于抓企业管理方法论的研究，抓客户终端的服务，而中间的产品研发过程，则将会和国内外的知名IT专业公司合作来完成，相信南晟德这一行动的实施，将对于中国企业的发展起到一定的推动作用。

三、机制和文化对于咨询企业的发展都是很重要的，二者的搭配决定企业的发展速度。

.....企业要想发展的快，没有一套优秀的运行机制是不可能的，机制对于企业来说是非常关键的，因为机制是企业的发展的土壤。

好的机制能够使管理的渠道很畅通，利益的分配很合理，企业的发展很科学，能让一个系统跑的很快。

作为咨询顾问行业来说，我们又是靠从业人员本身的能力、素养来展开工作的，从业人员的综合素质和能动性是非常重要的。

怎样才能使员工发自内心的愿意去做，而且把工作做好呢？这就是一个企业的文化问题。

文化是企业发展的根本所在，是一个企业的灵魂。

机制和文化是相辅相乘的。

光有机制，没有文化，企业即使跑快了，也容易散架的。

在这里我有一个脑袋决定身体的理论。

就是说，企业文化相当于人的脑袋，企业机制相当于人的身体，只有两方面搭配好，思行一致，身体才能跑的快。

如果脑袋这样想，身子协调不好，跟不上，人是干着急；如果身子很灵敏，脑袋傻哈哈的，指不明方向，不知道往哪边走也白搭，极有可能撞在墙上。

所以，文化和机制只有配合的好，企业才能快速发展。

当然，最终起决定作用的还是文化，脑袋是一个人的司令部嘛。

企业管理系统是有客观规律可循的，对于这一点，作为咨询顾问企业应该首先有一个完备的认识。

四、咨询顾问的使命就是为客户创造价值。

.....南晟德有句话：咨询就是服务。

我们的企业为什么能够存在？这是每一个经理人都应该明确的问题，这也就是要求我们明确企业的发展使命。

我们的使命是什么，是为客户创造价值，切实的解决一些问题。

这些问题大体分为两类：一类是老板自身解决不了的问题，必须借用外脑来完成；第二类是老板认为借用外力会更省钱、更有效的问题。

无论我们所做的是哪一类的问题，这一点是我们必须明确的，客户投资后能够获得最大利润回报是我们的天职。

五、员工是咨询公司的第一客户。

.....“商场如战场！”我们靠什么在战场上拼杀？什么是我们必胜的信心所在？是我们企业的核心竞争力。

咨询企业的核心竞争力在哪里呢？这是每一个咨询人都应该明确的一个问题。

我认为，企业文化是一个咨询企业的核心竞争力。

人类管理已经过了诸多的发展历程，从最初的经验型管理，到以美国为代表的现代科学管理，一直到以日本为代表的人性化管理，从总体上来说是经历了一个从感性管理到理性管理，从智商管理到情商管理的过程，文化管理的形成与成功，是人类管理发展的一大跨跃。

企业家们认识到了因为系统中有了人的存在，因而也就具有了它的不可控性，咨询公司中的管理尤其如此。

.....文化对于我们是至关重要的。

中华民族因为文化而历经沧桑依然屹立于世界民族之林；犹太民族因为文化而经几次绞杀能建立自己的国家，这无不是文化的功效。

文化对于企业也是一样的，尤其对于咨询企业。

这是因为，咨询公司中最重要的是什么？是人。

咨询公司不象其他公司，有一些有形的产品，咨询公司有的就是理论和智慧，这就是我们的产品，而产品的载体就是人。

人一走掉，什么都没有了，这也是咨询公司的一大特点。

如何保证企业所需要的人才，对咨询公司尤为重要。

员工也是企业的客户，而且是第一客户，没有满意的员工就没有满意的客户。

所以，企业要想生存，最大限度的满足员工的需求是最重要的。

.....从个人到组织都是有需求的，一个单个的人有个人的需求，一个团队有集体的需求。

如何将组织和个人的需求融合在一起，是一个系统管理模型建立的问题。

员工在企业里面工作无非出于四点：第一、挣钱，这是一个比较现实的问题；第二、学习提升，尤其对于深圳的年轻人来说；第三、价值体现，自己所学的、所长的能够得以展现，能够付诸行动，甚至创造价值，本身是员工的一个追求；第四、归属感，如果员工对企业有家的感觉，那么他的潜能的发挥将是最大的。

而企业要求发展，求利润最大化，首要的一点，要想方设法满足员工的以上四点需求。

.....咨询行业是一个高智力行业，资金在里面确实起到一定的作用，但是智力本身也是一种资本，而且是一种最重要的资本。

如果说资本能够创造价值的话，那么如何发挥智力资本的效用对咨询行业尤为重要，最关键是一个利益机制的问题。

企业发展初期很有可能是老板独资经营，成熟之后，很有可能我们要搞合伙人制，要搞董事制，要把能够推动公司持续发展的人才吸引过来，进入董事会。

要以配股的方法，实现股份所有制，企业内部的分红配股，都是我们将来的发展方向。

一个高智力人才在企业里不能满足他的发展需求的时候，至少他会考虑到自己的股份和分红而趋于稳定，这里面也有一个哲学道理在里面。

六、民营企业要进行二次创业，首先是一个整合的问题。

.....市场上的产品很多，我们要做什么，自己应该很清楚，这是自身的定位问题。

对于管理咨询业来说，战略定位是非常重要的，决定了你的发展方向。

当然，定位是要有一个过程的。

.....企业战略要想成为现实，有两种情况：要么企业老板完全有能力自己去做，要么企业老板有能力将一些资源整合进来，并且转化成生产力，来把战略实现，如果这两者都没有的话，他的想法是空的。

然而象第一种情况，单靠老板自身的能力来做一些事情，来完成一个企业的大发展，现在几乎是不可能的，所以整合对企业发展就非常重要了。

.....大多民营企业经过第一次拼杀，立稳脚跟后，都会面临着一个瓶颈制约，二次创业的问题，有人说是管理升级的问题，我认为更准确的说首先是一个资源的整合问题，也就是一个系统整合的问题。

比如南晟德，经过五年多的发展，已经发展成为拥有八家分公司，300多员工，跨多个领域的，在业界享有一定声望的集团化企业，仍面临着一个二次创业问题。

南晟德本身的胚胎非常好，已经建立了在智力行业“多元化投资、专业化经营”的良好的发展模式，但是现在还有着资源分散、渠道不畅等问题，急待资源系统的整合。

七、处理好咨询企业管理中的关键点，是企业管理好坏的关键。

.....管理顾问是一个很规范的工作，我们的工作是靠一个有效的流程来实现的。

系统控制过程中都有自己的关键点，管理系统也是如此。

管理过程中每一项流程的管控都有一个关键点，业务有业务的控制点，项目有项目中心点，计划管理、项目管理、目标管理等都有自己的控制点。

抓住各项工作的关键点对于我们工作的开展将起到事半功倍的作用。

在管理过程中，我们说过，是有其不可控因素的，特别是因为有人的存在。

只依靠规范的流程来管控，只是一个“形”的东西，而不是一个实的东西。

实的东西在哪里呢？是一个人发自内心的能动性，说白了就是自己愿意去做。

管理顾问公司的企业文化，光讲是没有用的，需要不断的去倡导，尤其对于领导，需要身体力行的去引导。