人力资源规划的案例分析
案例分析题人力资源规划
案例分析题第一章人力资源规划1.某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。
随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。
其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。
恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。
然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。
除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。
此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。
如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。
他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。
请回答以下问题：(1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点?(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道?(3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。
您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？答：(1)事业部制结构的优点是：1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心；2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
人力资源管理的案例分析
人力资源管理的案例分析在如今竞争激烈的商业环境下，人力资源管理起着至关重要的作用。
许多企业已经意识到，管理好人才比任何其他战略目标都重要。
在这篇文章中，我们将通过一些案例分析来说明人力资源管理的重要性以及如何有效地管理公司的员工。
案例一：亚马逊公司的离职率亚马逊公司是一家领先的电子商务公司，同时也是一家众所周知的高强度工作环境。
然而，在过去几年中，亚马逊公司的员工离职率一直很高。
一些员工谴责公司的长时间工作和高压力的工作环境成为了他们离职的主要原因。
为了解决这个问题，亚马逊公司开始实施一系列措施来提高员工的工作满意度。
首先，他们增加了员工的福利和福利待遇，例如提高了员工的薪水和免费饮料、零食以及电影票等。
其次，他们改革了公司的管理方式，取消了一些过时的管理模式，提高了员工的工作质量和效率。
最后，他们采取了更全面的员工培训计划，让员工有更大的机会发展自己的技能和知识。
这些举措不仅降低了亚马逊公司的员工离职率，而且还提高了员工的工作满意度。
高效的人力资源管理可以使一家公司更能够施展其实力。
案例二：谷歌公司的激励机制谷歌公司是一家以技术和创新闻名全球的公司。
为了吸引和留住优秀的员工，谷歌公司建立了一个独特的激励机制。
该公司奖励员工为公司做出出色贡献的行为，并鼓励创新和自由思考。
他们提供了多种激励机制，如员工股票期权，员工奖金，旅游奖励以及持续的培训和发展计划。
更重要的是，谷歌公司还通过一些特殊的方法来激励和挑战员工。
例如，他们的办公室空间设计以及不断变化的工作项目和负责人等等。
这可以使员工保持高水平的工作热情和动力，并让公司创新实现更快更好的成长。
要实现跨越式进步，公司必须激励和激发员工的创造力和创新能力。
这需要一个成功的人力资源管理计划和激励机制。
案例三：星巴克公司的员工培训计划星巴克是一家在全球范围内广受欢迎的咖啡连锁店。
为了满足公司快速扩张的需求，星巴克公司也必须以创新的方式提高员工的工作效率和工作质量。
企业的人力资源战略案例分析
企业的人力资源战略案例分析人力资源战略在企业管理中扮演着至关重要的角色，它涉及到如何吸引、培养和保留高素质的员工，以及如何有效地利用和管理人力资源来实现企业的战略目标。
本文将以某知名跨国公司为例，对其人力资源战略进行深入分析。
1. 公司背景和战略目标该公司是一家在全球范围内运营的制造业公司，专注于电子产品的生产和销售。
其战略目标是成为全球领先的电子产品供应商，并在技术创新、产品质量和客户满意度方面取得差异化竞争优势。
2. 人力资源规划为了支持公司的战略目标，该公司积极进行人力资源规划。
首先，他们定期进行人才需求分析，了解各部门的人力资源需求，并根据业务增长和变化情况进行适时调整。
其次，他们密切关注人才市场的变化，确保能及时招聘到适合的人才。
最后，他们还注重员工的继续教育和培训，提高员工的技能和能力，以适应公司发展的需求。
3. 招聘和选择该公司在招聘和选择方面采取了一系列有效的策略。
首先，他们在招聘广告上突出公司的品牌形象和核心竞争力，吸引更多的优秀人才关注和申请。
其次，他们采用多元化的面试方式，注重结构化面试和行为面试，以确保招聘到适合岗位的人才。
最后，他们还注重背景调查和参考人，以了解候选人的综合素质和能力。
4. 培训和发展该公司重视员工的培训和发展，以提高员工的技能和能力，并为公司的长期发展储备人才。
他们为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、业务流程和相关政策。
此外，他们还定期组织内部培训和外部培训，以帮助员工不断学习和成长。
此外，公司还建立了导师制度和晋升计划，以激励员工实现自我价值和职业发展。
5. 绩效管理该公司实施了科学有效的绩效管理制度，以激励和奖励员工的优秀表现，同时识别和解决绩效不佳的问题。
他们定期进行绩效评估，将目标相对性、工作质量和个人贡献等因素纳入评估体系，公平公正地评估员工的绩效。
对于绩效优秀的员工，公司给予适当的奖励和晋升机会，以激励他们更好地发挥作用。
6. 员工关系管理该公司注重建立和维护良好的员工关系，以增强员工的工作满意度和归属感。
人力资源规划案例分析
计划办公室的任务是做好企业的整体计划， 包括企业的发展计划，生产计划等。有时还 会同财务部门做预算。人力资源计划只是人 事部每年做个很简单的计划，主要是有关招 聘和薪酬方面。
案例思考题： 四海公司在人力资源管理方面遇到的问题
……
对策分析
1. 进行人力资源规划——由人力资源部和计划办公 室共同负责；专人负责信息收集，分析，并对其工 作目标提出具体要求；获得总经理和各职能经理的 支持和配合，可考虑吸收外部专家意见
2. 在人力资源规划的基础上，分别针对公司现在凸 现的流动率，薪酬评估，培训和激励等方面进行重 点调整和改革。
理解与分析？ 注意：在讨论中，应该避免未加分析的重
复案例事实。讨论的目的是解释事实并且 利用它们来支持自己提出的行动方案
宣讲的内容 宣讲的效果
案例宣讲
注意的要点
（1）口头发言在一开始就应能引起听众的兴趣和注意 （2）集体宣讲，应安排好每个人的发言顺序和宣讲内
容
（3）语速适中，声音宏亮、清楚 （4）运用体态语言 （5）利用提要 （6）回答问题
（三）绩效评估标准单一，有损评估的公正性和有效 性，尤其是销售业绩评估。这是企业迅速发展期，内 部人事制度对外部环境的敏感性不足造成的。其中， 因为工作分析不到位，使薪酬制度，激励制度等未能 体现工作各因素，包括工作环境对薪酬的影响。
（四）培训效果不明显，激励不到位。培训 目标，培训对象选择，培训种类等都是一种 暂时性的安排，没有针对性和建立在预测和 分析基础上的长远规划性。
有哪些，导致这些问题最根本的原因是什么？
第一遍阅读——整体和初步印象
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答人力资源管理具有重要的战略性，因为它能够对企业内部的人力资源进行有效的开发和利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是九个经典的人力资源管理案例的分析与解答：1.离职员工案例：一位优秀的员工突然辞职，企业该如何处理？在此案例中，企业首先应该审视员工的离职原因，是否与工作环境或组织文化有关。
如果是，企业可以改进并适应员工的需求，并采取措施留住其他员工。
如果离职是由员工个人原因引起的，企业可以进行离职面谈，了解员工的真实需求，并在未来遇到类似情况时进行改进。
2.绩效不佳员工案例：如何处理表现不佳的员工？企业应该首先进行绩效评估，了解员工的表现不佳的原因。
如果是能力不足，企业可以提供培训和指导方案，帮助员工提升能力。
如果是态度或动机问题，企业可以进行激励措施，如奖励制度或员工激励活动，激发员工的工作动力。
同时，也要确保公平和公正的工作环境，避免员工不公平对待的情况发生。
3.员工冲突案例：如何解决员工间的冲突？企业可以采取多种方法来解决员工间的冲突，如通过开展团队建设活动，加强团队合作和沟通能力。
同时，建立一个有效的冲突解决机制，员工可以通过沟通、协商和调解来解决问题。
如果冲突无法解决，企业可以考虑进行人员调整或重新分配工作的措施，以缓解冲突。
4.培训需求案例：如何确定员工的培训需求？企业可以通过员工绩效评估、个人发展计划和职业规划等方法，确定员工的培训需求。
此外，还可以通过员工反馈、员工调研和跟踪市场趋势等方式，了解员工的培训需求。
根据这些信息，企业可以制定培训计划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
5.招聘失败案例：如何处理招聘失败的情况？企业可以进行后续回顾和反思，了解招聘失败的原因，并采取措施进行改进。
这可能包括重新评估招聘流程和标准，提升招聘团队的能力和专业素养，加强招聘渠道和品牌建设，以吸引更多合适的候选人。
同时，企业还可以与其他部门或招聘专业服务机构合作，提高招聘的成功率。
人力资源案例分析及答案
人力资源案例分析及答案案例1：小李大学毕业以后，通过社会招聘进入本市一家外商投资企业，从事办公室文秘工作，企业与小李签订了为期一年的劳动合同，合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选，由于小李平时为人正直，愿意为大家做好事办实事，群众关系很好，所以被职工选举为企业工会非专职主席，任期为五年。
小李上任以后，为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底，企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系，并要求其办理离职手续。
于是，小李就去人事部门交涉，认为企业不能与其终止合同，人事部门明确告诉他这是董事会的决定，退工的原因是合同期满终止劳动关系，人事部门无法更改，并将退工通知单交给小李。
小李当即表示，自己尚在工会主席任职期间，企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果，小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁，要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定，恢复劳动关系。
问题1：小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系？请说明你的理由。
问题2：假如你是劳动仲裁员，该案件你怎样裁决，请说明你的理由。
参考答案：问题一、根据《中华人民共和国工会法》第十八条规定：“基层工会专职主席、副主席或者委员自任职之日起，其劳动合同期限自动延长，延长期限相当于其任职期间；非专职主席、副主席或者委员自任职之日起，尚未履行的劳动合同其期限短于任期的，劳动合同期限自动延长至任期期满。
但是，任职期间个人严重过失或者达到法定退休年龄的除外。
”小李虽然劳动合同期满，但任职期限未满，企业应当顺延其劳动合同至任职期满。
问题二、企业不得与小李终止劳动关系，应恢复劳动关系，继续与小李履行劳动合同。
理由《中华人民共和国工会法》案例2：A公司是山东一家民营企业，公司成立于0995年，目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升，公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
人力资源十大著名案例分析
案例1 纳川科技(深圳)有限公司人才危机近几个月以来，纳川科技(深圳)有限公司(以下简称纳川公司)的总经理李夏为公司独立开发的金属交易网站能够按计划发展而感到欣慰，然而在网站高速发展的同时，公司相关技术人员严重不足，各部门都出现人员流失，让他大伤脑筋。
如果仅靠现有人员昼夜不分，精力严重透支的干下去，网站下一个发展目标恐怕就难以完成，网络经济时代发展速度决定了你是站着还是趴下。
公司背景纳川公司开发的是一家专业性金属交易网站，可以为全球任何一家黑色金属、有色金属特别是钢铁生产、贸易商提供全面的网上交易及信息服务。
它改变了传统交易模式的局限性，交易者不受昼夜时间限制，通过简便的操作系统，获得大量的交易信息，以便达成交易。
作为投资商，纳川(香港)集团公司承担了网站初期的启动资金，它是香港联交所的老牌上市公司，前身是一家英资背景的公司，历史悠久。
纳川(香港)集团公司的主营业务是全球金属贸易，营业额位居香港前列。
进入网络经济时代，为了改变公司单一传统型贸易企业现状，赶上科技浪潮的发展步伐，纳川(香港)集团公司先期投入了100万美元作为启动资金，成立了纳川科技(深圳)有限公司，同时联合全球知名的三十家黑色金属、有色金属、交易商、原料供应商、仓储商等组成创始会员，邀请全球知名的三十家银行、保险、船务、商检、法律仲裁等机构组成专业的提供增值配套服务的顾问会员。
创办初期一帆风顺2000年3月，纳川(香港)集团公司为筹建纳川公司派遣香港总部人力资源总监冯越来到深圳，在深圳某宾馆订了个房间，开始了招聘人员、搭建公司框架的工作。
这时他找到一位在IT行业有一定策划能力的朋友刘谦，邀请他加盟，将公司创办思路、发展前景与之长谈，并许诺让他担任未来公司的策划部经理。
刘谦是位30不到的年轻小伙子，有点文采，管理能力怎样就不得而知，他未做过多思考便决定过来一起干，一方面他觉得自己本来是干策划的，做起来应该轻车熟路，况且纳川(香港)集团公司是香港的上市公司，实力肯定也不错，最重要的一点是工资比原来公司高。
人力资源规划案例
人力资源规划作为人力资源管理的一项基本方法与技术，首先为企业所采用，随后推广到公共部门。在国内，公共部门的人力资源规划还在探索的阶段。由于政府机关的职能是“三定”方案规定的，并配置相应的编制和领导职数，根据国家公务员法及相关法规进行人事管理，人力资源规划面临的环境、关注的重点以及应用的方法手段都不同于企业。
具体而言，作为政府部门，一是A委的编制、职数已经相对固定，人力资源的补充空间有限，无法像企业根据产品和服务的发展目标去提出人力资源的数量需求。二是公务员的工资待遇无法体现能力、业绩上的区别，物质激励手段有限。三是当前公务员“出口”不畅，难以有效进行“优胜劣汰”，人力资源的更新速度迟缓。此外，政府部门所从事多为研究性、协调性、服务性工作，难以通过建立计量模型以预测人力资源需求。以上制约因素的存在，是本项目制定人力资源规划的最大难点。
（三）项目的着眼点
项目组将严格“入口”管理、激发内部活力作为本项目的着眼点。按照《公务员法》、干部人事政策、法规和相关规定，贯彻落实中央和市委干部队伍建设和干部制度改革措施，并以A委的工作职能为出发点，结合当前具体工作实际，制定人力资源规划。
在研究思路上，项目组以人力资源管理机制建设为途径，力图通过大力推进人力资源管理机制的创新，统筹协调人力资源管理各个环节的工作，增强各项机制的合力，充分发挥机制的规范化和引导性功能，逐步提升A委干部人事管理的科学化、制度化、规范化水平。
在检查结束后，这四名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动方案上报上级主管审批。
案例2：政府机关人力资源规划案例
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办.在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班.公司内部关系融洽、士气高涨.经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段.企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重,尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁,使公司的管理已出现脱节现象,其他员工的士气大受影响,企业生产率明显下降,公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法:凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准.另外，人员流动多倾向于国内的知名外企.针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.问题：如果我们是该公司的人力资源部经理,会如何看待该问题并提出建议呢？如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下,几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下,公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致,以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
第三章 人力资源规划案例分析
二、谷歌公司人力资源规划战略
在快速发展的组织中，与人员相关的最大挑战之一就是准确预测招聘需求。这些组织的业务部门负责 人都希望能够灵活应对不断变化的市场环境，如市场上出现了新技术。他们还希望能够自如应对临时 性招聘，如当竞争对手裁员时，他们能够做出快速响应。与此同时，HR团队需要有时间来有效地分 配资源，建立候选人渠道，与候选人发展长期的关系。
《人力资源管理实践案例分析》
第三章 人力资源管理 规划案例分析
主讲人
主讲人
3.1
百胜集团人力资源规划
学
一 百胜集团背景资料
习
内
二 百胜集团人力资源规划体系
容
一、百胜集团背景资料
百胜餐饮集团（以下简称百胜）是全球大型的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35 000家连锁餐厅和100多万名员工。百胜旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、 艾德熊及海滋客等品牌，分别在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品、海鲜连锁餐饮 领域名列全球第一。2007年百胜全球营业额达100亿美元，其中包括直营和加盟费收入。 百胜中国从Yum! Brands（纽约证券交易所代码：YUM）分拆出来之后，于2016年11月1日独立在 纽约证券交易所上市，股票代码为YUMC。百胜中国在中国市场拥有肯德基、必胜客和塔可贝尔 三个品牌的独家运营权和授权经营权，并完全拥有东方既白、小肥羊和COFFii & JOY连锁餐厅品 牌。
二、用考核选拔“将军”
1
允许一部分部门和岗位实行绝对考 核制，激发员工活力，加强团队协
作
2
个人绩效管理有两个作用：一是对 过去责任结果的评价，二是对未来
努力进取更要有牵引
三、人力资源体系要敢于提前规划
人力资源十大著名案例分析(一)2024
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
人力资源管理实践中的典型案例分析
人力资源管理实践中的典型案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理实践能够吸引、培养和留住优秀的人才，从而提高企业的绩效和竞争力。
本文将通过分析几个典型案例，探讨人力资源管理在实践中的重要性以及所面临的挑战和解决方案。
案例一：谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以来都以其创新的企业文化和卓越的技术实力而闻名于世。
在人力资源管理方面，谷歌也有着独特的实践经验。
谷歌非常注重人才的招聘。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。
为了吸引到最优秀的人才，谷歌采用了多种招聘渠道，包括校园招聘、内部推荐和社交媒体招聘等。
在招聘过程中，谷歌还设计了一系列富有挑战性和趣味性的面试环节，以评估候选人的综合素质。
此外，谷歌也非常重视人才的培养和发展。
公司为员工提供了丰富的培训课程和学习资源，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
同时，谷歌还推行了“20%时间制度”，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，从而激发员工的创新能力和工作积极性。
案例二：海底捞的员工激励机制海底捞作为一家知名的餐饮企业，其成功在很大程度上得益于其独特的员工激励机制。
海底捞为员工提供了良好的薪酬待遇和福利保障。
不仅如此，公司还注重对员工的情感关怀，为员工提供舒适的住宿环境和丰富的业余生活。
在工作中，海底捞赋予员工一定的决策权，让员工能够自主地为顾客提供优质的服务。
此外，海底捞还设立了多种奖励制度，如“功勋员工”、“优秀员工”等，对表现出色的员工进行表彰和奖励。
同时，公司还为员工提供了广阔的晋升空间，让员工看到自己在公司的发展前景。
案例三：诺基亚的战略转型与人力资源调整诺基亚曾经是手机行业的巨头，但在智能手机时代的竞争中逐渐失去了优势。
在战略转型的过程中，人力资源管理也面临着巨大的挑战。
随着业务的调整，诺基亚不得不进行大规模的裁员。
然而，裁员过程中的不当处理导致了员工士气的低落和企业形象的受损。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析随着经济全球化、信息技术革命和市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的需求日益增加。
人力资源管理是指组织对员工的招聘、培训、激励、评估等活动的规划、执行和监督。
它是企业做好人才工作的基础和保证，也是企业持续发展的重要支撑。
本文将以两个不同的人力资源管理案例进行分析和讨论，探讨人力资源管理如何在企业发展中起到关键作用。
案例一：招聘流程优化一家互联网公司发现招聘效果不佳，新员工入职后表现普遍不尽如人意。
公司决定对招聘流程进行优化，提高人才招聘的精准度和效率，以期招到更符合公司实际需要的人才。
首先，公司对自己的用人需求进行了明确的界定和分析，明确了职位的基本条件和具体职责，并根据企业的业务特点和战略目标制定了符合实际情况的招聘计划和目标。
其次，公司采用了多元化的招聘渠道，利用社交媒体、招聘网站、内部推荐等多种方式来发布招聘信息，吸引更多优秀的应聘者。
同时，公司也加强了对招聘信息的筛选和审核，通过简历筛选、面试、测评等手段筛选出符合岗位要求的优秀人才，并按照公司的需求进行细致的分析和比较，以便作出正确的招聘决策。
最后，公司还加强了对新员工的培训和跟踪，以确保新员工能够尽快上岗并熟悉企业的业务流程和文化氛围。
同时，公司也通过考核和激励等方式激发员工的积极性和创造力，帮助公司不断提高员工的绩效和效率。
这些优化措施有效地提高了公司的人才招聘效率和质量，员工的表现也越来越出色，使公司在市场竞争中更加强大。
案例二：绩效考核体系建设一家制造企业发现员工的绩效表现无法满足公司的实际业务需求，造成了生产效率低下和成本增加等问题。
为了解决这个问题，公司决定建立全面科学的绩效考核体系，以逐步提高员工的绩效和效率。
首先，公司根据业务目标和职位职责，明确了员工的绩效指标和考核标准。
其次，公司制定了详细的绩效考核流程和规定，包括定期考核、绩效评估、达标激励等内容。
同时，公司还通过制度建设和员工培训等方式，充分推广和深化绩效考核体系，以实现全员参与和积极配合。
人力资源知识管理案例分析
人力资源知识管理案例分析人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
人力资源案例分析(全)
AT＆T的员工职业生涯开发１.美国电话电报公司的职业生涯开发工作基于如下因素考虑：1）管理层担心公司规模的缩小会影响员工的士气；2）人们认为缺乏对员工职业生涯开发的机遇或关注；3）重点人才和中层管理人员的流失；4）新旧人员的接替规划过程，员工职业生涯开发在其中起着核心作用。
根据个人经历谈职业生涯开发的重要性。
可从如下几个方面来谈：1）对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力；2）确立人生方向和奋斗目标，处理好职业生活和生活其他部分的关系；3）实现自我价值的不断提升和超越。
2.职业生涯开发的“三条腿原则”优点是明确了职业生涯开发的责任：个人应该为自己的前途负责，领导者和公司需要给予这一过程以不懈的支持，要“言而有信”；有利于形成员工对自己负责的企业文化，在人力资源管理后开发中提高了公司和领导的参与程度；们也广泛意识到事业发展的重要性，承认传统的升职不再是衡量问题的尺度。
缺点是很费时间和精力。
员工的角色起决定作用。
MBA等于高层管理者吗?在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个适合，另一个不适合呢?请用职业选择理论来分析。
答案要点：高层管理者不仅需要具备较高的管理技能，更需要具备一些重要的人格特征。
通过对两位先生的测评和咨询显示，他们都追求成功，有强烈的责任感，但是在人际沟通以及看待问题、做事的方式、职业兴趣上呈现较大的差异，正是这种差异导致了他们一个适合做高层管理人员，而另一个不适合。
从案例中可看出，有两方面是齐先生成为高层管理人员的主要障碍：一方面是他缺乏宏观、整体意识，不能从组织整体的视野去制定发展战略和计划，关注的重心在于任务的完成和环节。
显然，现在也有很多高层管理者事必躬亲，以身作则，但是，这种行为风格在企业发展中的某个阶段是可以的，从未来发展的趋势看，高层管理者的创新意识、策划能力、对市场的敏感和把握，对企业的生存和发展才是至关重要的。
另一方面，他缺乏人际沟通的兴趣。
人力资源战略规划案例分析
案例一：小王的绩效考评结果公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。
小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。
这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。
从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。
并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。
这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。
刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。
刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。
小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。
因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。
但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。
那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。
人力资源规划案例_人力资源规划-案例分析题及答案
人力资源规划案例_人力资源规划-案例分析题及答案一、某汽车集团是一个有20年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。
该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。
另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。
集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。
各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。
集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。
（07.5）（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。
（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。
（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。
集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动机厂、车身厂和变速器厂。
该集团的组织结构如图所示：总经理办公室总装厂车身厂总经理办公室总装厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂轻型汽车变速器轿车变速器轻型汽车车身轿车车身轻型汽车发动机轿车发动机轻型汽车轿车轻型汽车变速器轿车变速器轻型汽车车身轿车车身轻型汽车发动机轿车发动机轿车图1集团总体组织结构图组织结构图评分标准：层次分明，上下关系明确，结构完整，画到分厂一级即可。
（2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模式。
发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极。
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•2020/4/15
HR
企业人力资源规划
二、 基本概念
7．什么是劳动定员和劳动定额？
答：劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备 各类人员所预先规定的限额，或者谙企业用人的数量与质量的界限 。劳动定员是企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，即凡是 企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员的范围 之内。搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一 定量的合格品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗的标准 。劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额） 和产量定额。时间定额与产量定额互为倒数，成反比例，即时间定 额越低，产量定额越高。
人力资源规划的案例分 析
2020/4/15
H R 企业人力资源规划
一、 基本框架
人力资源规划程序图
人力政策 人力模型
组织图
增加人员 内部招聘
招聘程序 筛选程序
业务计划
实际人力 删减人员 外部招聘
•2020/4/15
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企业人力资源规划
二、 基本概念 ▪ 1．什么是组织机构、组织结构、组织结构诊断？
▪
1）构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现
个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。
▪
2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它包含各种对立、
利害关系在内的相互作用的行为体系。
▪
Hale Waihona Puke 3）正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的
是组织内部分工协作的基本形式。
▪
组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因
，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结
构变革的一个重要步骤和科学方法。
•2020/4/15
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二、 基本概念 ▪ 2．什么是部门？
▪ 答：企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在
•2020/4/15
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企业人力资源规划
二、 基本概念
5、什么是人力资源规划?
答：人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标 ，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行 预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资 源合理配置并有效激励员工的过程。
•2020/4/15
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二、 基本概念 6．什么是劳动组织及其内容？
答： 1、劳动组织可分为企业的和社会的两方面。 ⒈ 社会的劳动组织是指在全社会范围内合理组织社会劳动，充分利用劳动力，提高社
会劳动生产率，发展社会主义市场经济的组织形式和工作内容。 2、企业的劳动组织是指在企业内的生产劳动过程中，合理地、科学地组织劳动者 的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工 具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者 的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。
广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划既具 体实施计划的统一。战略规划是从企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策 略，寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他资源的有效 配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的最大化。战略规划的期限有5年，7、8 年以上。 狭义的人力资源规划，是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其外部环境的变化， 预测企业未来发展对人力资源的需求，以及满足正中需求提供人力资源的活动过程。简 单地说，就是进行人力资源供需预测，使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的 补充规划（晋升、补充、培训开发和配备规划）。 从规划期限上看，长期规划（5年以上）、短期规划（1年及以内）和中期规划（两者之 间） 从规划内容看，战略发展规划 、组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整 发展计划、劳动定员定额计划）制度建设和员工开发规划等四类规划。
▪ 答：组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元之
间的搭配、排列和组合的形式，它表现为企业各种组织机构的设置，包括对机
构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知，组织结构决定组
织机构，组织机构是组织结构的外在表现。
▪
组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，
或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。
•2020/4/15
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企业人力资源规划
二、 基本概念 ▪ 4、什么是工作岗位分析？
▪ 答：岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及 员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗 位规范、工作说明书等人事文件的过程。在企业中，每一个劳动岗位都有它的 名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。(岗位分析的第一步，就是要了解特 定岗位的具体内容。通过岗位调查，在取得有关信息的基础上，对岗位的名称 、性质、任务、程序、内外部环境、条件等做出比较系统的描述，并加以规范 化。第二步是规定了岗位的各项工作任务以后，确定承担本岗位工作的员工所 应具备的资格、条件。)
一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容：
▪
A、将企业组织划分为不同的、相对独立的部门；
▪
B、将它们组合起来，形成特定的部门结构。
▪ （在设计中，最关键的是部门结构的选择和规划）
•2020/4/15
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二、 基本概念 ▪ 3．什么是正式组织和非正式组织？
▪ 答: 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。包含的基本点 是：
系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小
于或等于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。
▪
4）正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变
。
▪
非正式组织：在组织活动中，人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观
念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个