经理人与组织——彼得德鲁克
彼得.德鲁克管理思想的精髓，总结起来就是这10条
彼得.德鲁克管理思想的精髓，总结起来就是这10条有人曾评价彼得.德鲁克：如果只读一本管理学的著作，那就读彼得德鲁克的《管理的实践》就够了。
在德鲁克之前，西方对管理的描述是非常有限的，在他之后，凡讨论管理学，必有他的影子。
比如当代很多著作，如基业长青，追求卓越等，以下10条，就是彼得.德鲁克的管理思想的精髓！1、管理者必须要卓有成效。
对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。
其实并不是只有高管才是管理者，所有知识工作者，都应该像管理者一样工作和思考。
每个人都以卓有成效作为最高工作标准，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
所以说卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。
那么如何才能卓有成效：时间管理，聚焦贡献，发挥长处，要事优先，有效决策。
2、企业不可缺少的是效能，而非效率。
效率是'以正确的方式做事'，而效能则是'做正确的事'。
领导者应该是引导属下做正确的事，因为领导才华与能力是以领导者做事的成果来判定的。
不能把失败归咎于部下的无能或偶然状况。
其实，失败是系统存在缺陷的征兆。
有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
其中的核心工作：设立目标；任务分派；激励沟通；绩效评估；培育人才。
3、管理者最重要的能力就是用人。
能有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是考虑职位的要求是什么。
对人的多样化要有绝对的包容性，不能让企业成为改造员工个性的工厂。
你要雇佣一个人的手，就得雇佣他整个人。
有效的领导者对人的任命和提拔都是以能力为基础的，用人不是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。
企业应该对人的判断力支付报酬，而不是对无过错支付报酬。
4、以最快速度适应'变化'，变化不是威胁，而应该把它看作机会。
变不是最重要的，变化的趋势或趋势的变化是最重要的，趋势的变化能让人发现看得见的未来。
在一日千里的结构性调整中，唯一能幸免于难的只有变革的引领者，我们无法左右变革，只有走在它前面。
彼得德鲁克方法论
彼得德鲁克方法论彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的重要思想家和学者。
他的管理方法论被广泛应用于企业管理和组织发展领域。
彼得德鲁克提出了许多对现代管理具有重要指导意义的理论和观点。
以下是他的一些重要方法论。
第一，自觉性和自我管理。
彼得德鲁克认为，管理者首先要进行自我分析，了解自己的优势和劣势，明确自己的目标和价值观，并进行有效的自我管理。
他主张管理者要时刻对自己的行为和决策进行反思和调整，不断学习和成长，提高自己的能力和素质。
第二，有效的执行力。
彼得德鲁克提出了“执行力是管理的关键”这一观点。
他认为，没有有效的执行力，任何计划和策略都只是空谈。
他强调，管理者要具备决策、行动和完成任务的能力，并要对组织中的员工进行有效的授权和激励，以确保计划的顺利实施。
第三，关注结果。
彼得德鲁克提出了“结果导向”这一重要原则。
他认为，管理者应该把注意力集中在实现结果上，而不是纠缠于过程和细节。
他主张制定明确的目标和绩效指标，并对下属进行绩效考核和激励，以激发他们的工作热情和创造力。
第四，以人为本。
彼得德鲁克强调，组织的核心资源是人力资源。
他认为，管理者应该关注员工的成长和发展，激发他们的潜力和创造力。
他主张建立积极的工作环境，提供发展机会和培训，使员工能够充分发挥自己的才能和能力。
第五，创新和创造力。
彼得德鲁克认为，创新是组织发展的驱动力。
他主张管理者要鼓励员工提出新的想法和方法，鼓励他们进行积极的试验和创新。
他强调，创新是一种管理技能，管理者需要培养和提高自己的创新意识和能力。
第六，社会责任。
彼得德鲁克提出了“企业应该承担社会责任”的观点。
他认为，企业不仅是为了追求经济利益而存在的，还应该承担起社会责任，关注社会问题和环境保护。
他主张企业与社会各界进行积极合作，共同解决社会问题，实现可持续发展。
彼得德鲁克的方法论无疑对现代管理实践具有重要的指导意义。
他的理论和观点强调了管理者的自觉性和自我管理能力，强调了有效的执行力和关注结果，提出了以人为本和激发创造力的管理原则，同时也强调了企业的社会责任。
彼得德鲁克八项基本管理技能培训
彼得德鲁克八项基本管理技能培训简介彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的奠基人之一，他对管理思想和实践的贡献被广泛认可。
彼得德鲁克提出了许多管理理论和技能，并将其总结为八项基本管理技能。
这些管理技能被广泛应用于各种组织和管理层级中，帮助管理者提高他们的领导力和管理效能。
一、计划与组织计划与组织是管理的基础，它涉及确定组织的目标、制定相关策略和规划，并将其转化为可操作的计划。
这项技能需要管理者具备分析问题和制定决策的能力，以及组织协调和资源配置的能力。
例子：在一个制造企业中，管理者需要制定生产计划，确定生产目标和产品品质要求，并组织合理的生产流程和资源配置，以实现高效的生产运作。
二、领导与激励领导与激励是管理者必备的技能之一。
管理者需要能够激发团队成员的潜力，提供明确的方向和目标，并确保团队的协调合作。
领导与激励的关键是建立积极的工作环境，鼓励员工的创新和发展，提高工作满意度和团队绩效。
例子：一位有效的领导者会与团队成员进行定期的沟通和交流，鼓励员工提出建议和解决方案，并提供必要的支持和资源，以达到团队共同的目标。
三、组织发展组织发展是指管理者通过改进组织的结构、流程和文化，以适应变化的环境和市场需求。
这项技能需要管理者具备敏锐的观察力和适应能力，以及快速识别问题和提出解决方案的能力。
例子：当一个组织面临市场竞争压力时，管理者可以通过改进产品设计和生产流程，培养员工的创新意识和市场敏感性，并与供应商和合作伙伴建立良好的合作关系，以提高组织的竞争力和市场份额。
四、决策分析决策分析是管理者必不可少的技能之一。
管理者需要能够有效地收集和分析信息，评估各种选择的优缺点，并做出明智的决策。
这项技能需要管理者具备逻辑思维和判断力，以及风险评估和问题解决的能力。
例子：当一个公司面临扩张的决策时，管理者可以收集市场调研数据、竞争对手分析和财务预测，进行综合分析和评估，以确定最佳的扩张方向和策略。
五、沟通与协调沟通与协调是管理者必备的技能之一。
德鲁克对组织的定义
德鲁克对组织的定义
彼得·德鲁克（Peter Drucker）是管理学领域的重要思想家和
学者，他对组织的定义可以从多个角度来解析。
首先，德鲁克将组织定义为一种社会机构，它是由人们组成的，旨在实现共同的目标和使命。
他强调组织是人与人之间的协作和合
作的结果，是为了实现特定目标而形成的一种结构。
其次，德鲁克认为组织是一个管理系统，它包括各种层级、角
色和职能，以实现组织的使命和目标。
他强调管理者在组织中的重
要性，指出管理者的职责是协调和整合各种资源，以实现组织的效
能和效益。
此外，德鲁克将组织视为一个经济实体，它必须在市场中生存
和发展。
他强调组织要适应外部环境的变化，不断创新和改进，以
保持竞争力和可持续发展。
德鲁克还将组织定义为一个社会责任的承担者。
他认为组织不
仅要为股东创造经济价值，还要承担对员工、客户、社会和环境的
责任。
他提出了“社会责任管理”的概念，强调组织应该注重社会
和道德价值，追求可持续的社会发展。
综上所述，德鲁克对组织的定义是一个由人们组成的社会机构，旨在实现共同目标和使命的管理系统。
组织需要适应外部环境的变化，承担社会责任，追求可持续发展。
这些定义从不同角度揭示了
组织的本质和重要性。
经理人与组织__彼得德鲁克
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北京光华管理研修中心
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不同的态度 不同的结果
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不
买帐 上司事先没有得到坏消息会很
恼火 上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固
结果：辞职
弗兰克的感悟
管理上司是经理人的职 责
“瑞贝卡，星期二我曾告诉过你，想东西、做事情 不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我 要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是 地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时 段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都 确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
雷恩
华特
宝拉
经理麦克
唐尼
欧洲业务处 主任杰恩
会计处 主任艾得
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北京光华管理研修中心
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《辅佐篇》录像片案例参考问题
1. 汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处 理更改订单事件？
2. 宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议 给上司？
3. 唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工 作风格？
汉特：去找事实根据来！
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案例要点回顾：唐尼
1. 唐尼把会计主任98页的报告交给汉特 2. 汉特要唐尼告诉他报告的重点 3. 汉特不能明白内容 4. 汉特要求口头报告，并把图表放大 5. 报告要简单明了
汉特：国务卿会认为我是个傻瓜
3. 构建管理语言；管理思想；达成组织目标； 实现个人价值
德鲁克简介
资料来源:百度百科彼得·德鲁克(Peter F．Drucker)德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”、“大师中的大师”。
人物生平1909年11月19日，出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。
其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。
父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。
德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。
于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济师与管理顾问.1943年加入美国籍。
德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。
尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。
德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。
例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。
1987年10月，美国股市大崩盘。
仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。
对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。
”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。
”德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。
为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。
1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。
德鲁克谈 《经理人与组织》
彼得•德鲁克谈"经理人与组织"作为现代治理之父，彼得•德鲁克于20多年前，曾领衔主演了《经理人与组织》——一部传世的情境治理教学片。
该片由辅佐篇、共事篇、激励篇、规划篇、决策篇和组织篇组成。
他在该片中的角色为美国通用铅管公司的治理咨询顾问，该公司经理人每当碰到治理挑战，免不了向大师请教。
从下面的对话中，我们可以听到大师的真知灼见。
辅佐上司经理人(以下简称经)：有关如何辅佐上司似乎有明显的需求，然而这方面的文献却不多，请谈谈你的看法？德鲁克(以下简称德)：或许，正是因为它太明显了，而明显的事情经常会被忽略。
此外，也谣传这方面的理论是错误，并且行不通的。
另外的理由，可能是大多数的经理人，都被经理人是透过部属完成工作的人这句话所局限着。
其实，它原意非仅如此，真正意思是经理人透过其他人（其中包括你的上司、同事和你的部属）来完成工作。
事实上，应该这么定义：经理人是透过（并偕同）其他人来完成工作的人。
点评（下同）：经理人不是在一个点（职位及专业工作）或一条线（上下关系）上完成工作，而必须在一个面（网状结构）上完成工作。
经理人对自己的定位切莫自我设限。
为什么辅佐上司很重要呢？因为，只有在上司允诺的前提下，才可能有效地完成工作。
也就是，任何人都要依靠上司的支持、了解，最重要的--个人绩效的表现也仰赖于上司。
只有在好莱坞的电影中，一个人的成功是因为上司的无能；在现实生活中，成就的最佳先决条件就是有位肯表现的上司。
而且，经理人也最能左右上司能否有所表现，因为如同部属仰赖上司一般，上司亦同时依靠着部属。
在网状结构中，对经理人而言，与上司之间的连接线无疑是最重要的。
问题是，怎样能让上司同样觉得这条连线也是最重要（至少也该是非常重要）的呢？部属当然有必要分析上司的优缺点，但分析的目的不是对此做出结论（这是上司的上司的事），而是为了在分析和交流的基础上，协助上司完成其绩效目标（同时也完成自己的绩效目标）。
彼得德鲁克的管理理念
彼得德鲁克的管理理念
彼得德鲁克是管理学的先驱，被誉为现代管理学之父，他提出了许多重要的管理
理念，彼得德鲁克的管理理念强调目标导向、市场导向、知识管理和学习，他的
理念对于现代管理者和组织仍然具有重要的指导意义。
其中包括以下几点：
1. 管理目标理论（Management by Objectives，MBO）：彼得德鲁克强调制定明确、可衡量的目标，通过目标的设定和达成来推动组织的发展，并鼓励员工参与目标
的制定和衡量过程。
2. 市场导向（Market-Oriented）：彼得德鲁克认为，组织的成功取决于对市场的
了解和迎合，组织应该把顾客需求放在首位，紧密关注市场动态，及时调整产品
和服务以适应市场的变化。
3. 知识工作者（Knowledge Workers）：彼得德鲁克强调知识工作者对于组织的重要性，他认为知识经济时代，知识工作者是组织的核心竞争力，组织应该重视他
们的创造力和发展，并提供必要的支持和激励。
4. 经验学习（Experiential Learning）：彼得德鲁克认为，管理不仅仅是一种学问，更是一种实践，通过不断地实践和经验的积累，管理者可以逐渐提高自己的管理
水平，发展自己的管理技能。
5. 时间管理（Time Management）：彼得德鲁克提出了重要而实用的时间管理理念，包括“时间日志”和“战略思维”的应用，帮助管理者有效地利用时间，提高工
作效率和生产力。
卓有成效管理者彼得德鲁克
管理者面对的现实
基本的问题: 管理者所面对的现实。
管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施压 力，使他难以取得成果和绩效。
1. 管理者的时间往往属于別人。 2. 〝不断出现的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常运作〞。 3. 只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。 4. 最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的〝变形眼
信息不畅：深度思考
我在完成我的工作上有得到我所需要的信息或数据吗？ 我确知我需要什么信息或数据吗？ 我们的困扰有多少是来自于〝信息的不对称〞甚至于
是资源的不对称？ 我们的组织是否拥有一套「信息交流」的流程？或是
关于重大事务的「决策流程」？
找出可以自由支配的时间，并把它们整合在一起
有多少时间是你可以自由支配的？换句话说，有多少时间 是可以用来完成确实能为组织作出贡献的重大任务的？
行动计划是一种意图的说明，而不是一种承诺…应该经常对它进行修改，因 为每一次成功都会带来新的机遇。每一次失败也是如此…在书面的计划中应 该说明，灵活性是非常必要的。
用行动计划来管理时间
时间管理：三个步骤
卓有成效的管理者首先会去了解，自己的时间实际上花在了什么地方 。
卓有成效的管理者…并不是一开始就着手工作，而往往从时间安 排上着手。他们并不是先做计划，而是先去了解，自己的时间实 上花在了什么地方。然后，他们会尽量管理自己的时间，不把时 间用在不带来生产效率的事情上。最后，他们会尽可能把〝可以 自由支配的时间〞合井成连续的时间段。这个过程是管理者变得 卓有成效的基础，它包括三个步骤：
所谓〝例行程序〞，就是把以前几乎只有天才才能完成的工作，转 变为没经过训练的人不需要判断就可以完成的工作…
取消由于管理不善导致的活动
德鲁克的22个管理思想精髓
德鲁克的22个管理思想精髓彼得·德鲁克（Peter Drucker）作为现代管理学的奠基人，他的观点和思想对管理者和经理人产生了深远的影响。
他的管理思想可以说是管理学的经典之作，被广泛应用于各个领域。
在他的著作中，总结出了他的22个管理思想精髓，以下将逐一进行详细阐述。
1. 任务追踪（Management by Objectives）德鲁克认为，管理者应当以任务为导向，设定明确的目标和任务，让员工有明确的工作方向，并按照目标进行工作，以提高工作效率和组织绩效。
2. 关注结果（Focus on Results）德鲁克认为，管理者应当关注实际结果，而不是关注过程。
他认为，结果是检验工作价值的唯一标准，只有结果达到预期，才能真正产生价值。
3. 有效决策（Effective Decision Making）德鲁克强调管理者要做出有效的决策。
他提出了决策的五个关键要素：目标明确、信息完整、分析准确、决策可行、责任明确。
4. 优先核心（Focus on the Core）德鲁克指出，管理者应当将精力集中在核心业务上，将有限的资源用于最能创造价值的地方，以提高组织竞争力。
5. 创新管理（Innovation Management）德鲁克认为，管理者应当注重创新，在市场竞争中不断创新和改进产品和服务，以提高市场竞争力。
6. 建立团队（Build a Team）德鲁克提倡建立高效的团队，他认为团队的效率远远高于个人的效率，只有团队合作才能取得更好的工作成果。
7. 激励员工（Motivate Employees）德鲁克认为，激励是管理者的重要任务之一。
他提出了“激励员工的三大要素”：认可员工的贡献、提供成长和发展的机会、给予适当的奖励和回报。
8. 有效沟通（Effective Communication）德鲁克认为，有效的沟通是管理者取得成功的关键之一。
他指出，管理者应当善于倾听、善于表达，并建立良好的沟通渠道，以便更好地与员工和合作伙伴进行交流。
转彼得·德鲁克的目标管理概念
转彼得·德鲁克的目标管理概念美国管理大师彼得德鲁克(Peter Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了"目标管理"的概念，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。
时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
(中国报道深圳讯)2010年11月11日，是一代管理学宗师彼得·德鲁克先生逝世五周年的日子，全世界的"德鲁克迷"都在用自己的方式缅怀这位管理学界的泰山北斗。
德鲁克教授是当代著名的思想家和管理学宗师，《经济学人》称他为"大师中的大师"，他是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代管理丛林中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。
他的管理思想曾经深刻地影响了比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、吉姆·柯林斯、菲利普·科特勒等诸多知名管理学者与成功企业家的思想领袖；他的论著被译成二十多种文字，在世界各国广为传播，成为全世界管理者、学者奉为圭臬的经典。
作为一个西方的经济学家，德鲁克的管理思想适合中国企业吗?对此，海尔集团首席执行官张瑞敏曾深有体会。
事实上，早在20年前张瑞敏就与德鲁克管理思想结下了不解之缘。
彼得德鲁克的管理理念
彼得德鲁克的管理理念彼得·德鲁克是20世纪最具影响力的管理思想家之一。
他被誉为管理学之父，为现代管理理念的建立和发展做出了重要贡献。
他的管理理念不仅深入浅出，而且具有实践性和可操作性，为企业和组织的成功提供了重要的指导和启示。
德鲁克的管理理念可以总结为以下几个方面。
首先，他强调管理的目标是实现组织的效益和效率。
德鲁克认为，管理的首要任务是使组织具备竞争力并创造价值。
他提出了“经济绩效”和“社会绩效”的概念，强调企业应该追求经济效益的同时也要承担社会责任，平衡短期利益和长期可持续发展。
其次，德鲁克注重人性的管理。
他认为，人是组织发展的核心要素，管理的首要任务是激发员工的潜能和创造力。
他提出了“知识工人”的概念，强调知识和创新的重要性，并强调管理者应该关注和尊重员工的需求和利益，营造良好的工作环境和文化。
第三，德鲁克强调管理应该基于事实和数据。
德鲁克提出了“管理是一门实践科学”的观点，他认为管理决策应该基于客观的数据和分析，而不是主观猜测和经验。
他强调管理者应该建立有效的信息系统和绩效评估体系，进行科学的决策和管控。
第四，德鲁克强调管理的创新和变革。
他认为，管理的首要任务是创新，而不仅仅是提高效率。
他提出了“创业者精神”和“创新驱动”的概念，鼓励企业和组织在不断变化的环境中保持灵活性和敏捷性，不断追求新的机会和新的竞争优势。
第五，德鲁克提出了全球化的视角。
他认为，管理者应该具备全球化的思维和眼界，认识到全球化对企业和组织带来的机遇和挑战。
他强调管理者需要具备跨国界和跨文化沟通的能力，理解不同国家和地区的法律、文化和市场。
德鲁克的管理理念不仅适用于商业企业，而且适用于各类组织和机构。
他的管理思想不仅对管理者有指导意义，而且对员工和个人的职业发展也具有重要的启示。
他的理念不仅在管理学界产生了广泛影响，而且在实践中被越来越多的企业和组织所采用。
总之，彼得·德鲁克的管理理念是一个完整的管理体系，综合考虑了经济、人性、数据、创新和全球化等多个因素。
大师德鲁克管理思想精髓解读之十德鲁克对经理人的
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共事篇
---着眼有效贡献
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共事篇认知表
1. 当你主持一个项目时，是否会说：“希望大 家好好与我合作”之类的话，你觉得效果如 何？如果不好，你认为该用什么样的态度？
2. 你是否在与同事沟通时常常使用一些专业术 语来显示自己？你是否喜欢别人也对你这样？
3. 你与同事沟通时，当同事不了解你的话，你 是否认为是他的错误，他应该反省、进修？
（ 市场经理与财务经理的对话）
你是如何看待这件事情的？ 如何才能有效沟通？
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贡献-关系-沟通
沟通不良是“结果”，而不是原因。 为自己与别人的“关系”负起责任，沟通自 然就畅通。 着眼有效的“贡献”才能促成良好关系的建 立。
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重视贡献本身
可为有效的人际关系提供4个要求
相互沟通 共同协作 自我提高 培育他人
2.作计划 通盘考虑 使你的部门目标和上司目 标连接
加入有效性的测量
成本与利益
3.准备
将所有资料读两遍 采用图表 安排简报时机
4.进行简报
先报告利益，再报告细节 冷静、热忱 如不能回答上司疑问，设法24 小时内找到答案
5.跟催
上司接下来的行动 谢谢上司支持
20
3
给上司的一封信
叙述自己未来的目标，让上司了解，成为上下之间沟通的基础。上司并 此帮助部属能充分发挥。
共事
4
管理大师杜拉克生平简介
彼得.杜拉克 （peter.drucker)
又一译法： 彼得. 德鲁克
5
杜拉克在管理领域的贡献
开创管理成为一门学科 目标管理与自我控制是管理哲学 组织的目的为创造和满足顾客 企业的基本功能是行销与创新 高层管理者在企业策略中的角色 成效比效率更重要 分权化 民营化 知识工作者的兴起 以知识和资讯为基础的社会
现代管理学大师彼得.德鲁克生平
同年，德鲁克在汉堡歌剧院观看了一场威尔蒂（Verdi）的《福斯塔夫》演出，受到鼓舞，决心以威尔蒂的精神从事自己一生的工作，因为威尔蒂说："作为一名音乐家，我的一生都在努力追求完美。完美总是躲着我，但我当然有义务再做一次努力。"
1929年，德鲁克发表了两篇计量经济学论文，其中一篇在1929年初秋预测股票市场将持续上扬，这件事使他永远不再进行预测。
现代管理学大师彼得.德鲁克生平2009-03-06 10:36（1909-2005）
早年
1909年11月19日，德鲁克出生于奥地利维也纳一个受过高等教育、与当代文化、政治、经济事务有密切联系的家庭。
他的幼儿园老师教授"管理的概念"。
1918年，读四年级时，德鲁克进入由为人喜爱的埃尔莎小姐和索菲小姐开办的学校，该校重视每个人能够做什么，这成为后来德鲁克信条的早期模型。
同年，德鲁克兼职萨拉。劳伦斯学院(Sarah Lawrence College)担任教授。
二十世纪四十年代
1942年，德鲁克加入佛蒙特州本宁顿学院(Bennington College)，担任政治学和哲学教授。
1943年，德鲁克出版了第二本专著《工业人的未来》(The Future of Industrial Man)（1994年再版），并由于该书而受到通用汽车公司的邀请，对该公司的组织结构和高层管理结构进行研究。这是德鲁克众多咨询项目中的首个项目。
2002年，美国总统乔治. 布什(George W.Bush)授予德鲁克美国总统自由勋章(the Presidential Medal of Freedom)，以表彰他在管理领域中所做出的贡献。
2004年，德鲁克管理研究生院又以德鲁克的朋友伊藤的名字命名，以表彰其与该院的长期友谊和重要财政支援。
彼得德鲁克的原则概念
彼得德鲁克的原则概念
彼得德鲁克（Peter Drucker）是管理学的奠基人之一，他提出了许多重要的理论和原则，对组织管理和领导力发展产生了深远影响。
下面是彼得德鲁克的一些重要原则概念：
1. 知识工人的管理：彼得德鲁克强调知识工人的重要性，并认为他们应该得到尊重和合理管理。
他提出，知识工人应该具有自主性、专业性和责任感，并且管理应该以结果为导向而非过程。
2. 经营的目的：彼得德鲁克认为企业的目的是创造价值和满足顾客需求。
他强调，盈利不是企业的目的，而是必要条件。
他提出了利益相关者理论，即企业应该满足所有利益相关者的需求。
3. 创新与变革：彼得德鲁克认为创新是组织生存和成功的关键。
他强调组织应当持续地进行创新，并以市场为导向、顾客为中心。
他提出了创新的7个源泉和创新的5个策略。
4. 管理者的责任：彼得德鲁克认为管理者的首要责任是获取并管理信息，以便做出明智的决策。
他还强调管理者应该具备领导力、激发员工潜力，并关注组织的长远发展。
5. 组织的效能：彼得德鲁克提出，组织的效能是通过合适的结构设计、明确的
职责和权力分配以及有效的沟通和决策机制实现的。
他强调组织应该注重协作、学习和适应能力。
这些原则概念代表了彼得德鲁克在管理和领导领域的思想贡献，对于解决组织管理和领导力发展的挑战具有指导意义。
彼得德鲁克名言
彼得德鲁克名言导读：彼得德鲁克名言彼得德鲁克名言（1）：1、管理者，就务必卓有成效。
2、决定经济向前发展的并不是财富强，他们只决定媒体报纸电视的头条，真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传的，甚至文化程度教育背景都不高，在这些人中，有经理人企业家，还有创业者。
3、我们的生命是有限的，我们想要追求的目标和学习的知识是无限的，用有限的生命去追求无限的目标和知识是不可能的。
所以，在生命中，我们务必要学会“定向”，选取和努力同样重要！4、领导者的唯必须义就是其后面有追随者。
一些人是思想家，一些人是预言家，这些人都很重要，而且也很急需，但是，没有追随者，就不会有领导者。
5、使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
6、管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理自我认知智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
7、即使是着眼于贡献的管理者也不必须会得到满意的成果。
8、管理者，就是把事情做得正确的人。
企业家，就是做正确的事情的人。
9、我们务必坦然理解一个十分简单十分残酷十分严厉的法则——个人要摆脱困境，抓住机会，最重要的是把资源投注在明日的成果上，而不是昨日的记忆中。
10、决策的反面，是不做任何决策。
11、当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
12、重视贡献也就是重视成效。
13、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
14、首先要说的是，CEO要承担职责，而不是“权力”。
你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。
CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。
15、卓有成效是能够学会的。
16、卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时光，他首先务必要明白自我的时光实际上是怎样花掉的。
德鲁克：经理人的5项工作
德鲁克：经理人的5项工作经理人的5项工作德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
两项任务：建立团队/权衡利益德鲁克认为，经理人要执行两项任务。
第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。
团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。
如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。
作为经理人，要协调大量活动。
协调是管理的精要所在。
企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。
经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。
经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。
他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。
他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。
他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。
而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项：1 制定目标；2 组织；3 激励与沟通；4 衡量；5 培养他人（包括自己）。
工作之一：制定目标一个经理人首先要制定目标。
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。
他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。
制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
制定目标显然要求分析和综合的能力。
德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。
彼得德鲁克
“在提出“目标管理”的概念1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。
自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。
它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
管理学的真谛“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学彼得·德鲁克。
无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。
但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。
管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。
管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。
管理人员付诸实践的是管理学。
”管理要解决的问题有90%是共同的德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。
因为使命决定远景，远景决定结构。
管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。
其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。
所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。
所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。
在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。
只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。
换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
培养经理人的重要性德彼得·德鲁克鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。
彼得.德鲁克主要观点摘录及出处
彼得·德鲁克（Peter Drucker）是20世纪最具影响力的管理学家之一，他对管理和领导理论的贡献被广泛认可并深受人们推崇。
在这篇文章中，我将对彼得·德鲁克的主要观点进行摘录，并共享我个人的理解和观点。
1. 管理的本质德鲁克认为，管理的本质是使组织有效地实现其目标。
他强调，管理不仅关乎如何做事，更关乎应该做什么事。
在《管理的实践》中，他指出：“管理就是决定和设置组织的目标，并使之实现。
”2. 知识工作者的管理德鲁克提出了知识工作者的概念，并强调知识工作者对组织的重要性。
他认为，管理者的工作是激发、激励和发展知识工作者的能力，使他们能够充分发挥自己的潜力，为组织创造价值。
3. 创新和变革德鲁克坚信创新是组织生存和发展的关键。
他认为，管理者的任务之一就是创新，不断寻求改进和变革，以适应不断变化的市场和社会环境。
“一切都在变，而我们拥有为自己选择的一切权利。
”这是德鲁克对创新和变革的态度。
4. 效率与效力德鲁克强调效率和效力的区别。
他认为，效率是做事的正确方式，而效力则是做正确的事。
管理者需要在追求效率的更重要的是追求效力，即确保组织的行动能够产生最大的影响和价值。
5. 领导与管理德鲁克对领导和管理的关系进行了深刻而独到的思考。
他认为，领导者的职责是确保组织的长期成功和可持续发展，而管理者的职责是使组织能够高效地运转和实现目标。
领导者和管理者需要相互配合，共同推动组织的发展。
对于彼得·德鲁克的这些观点，我个人深有体会。
无论是在工作中还是在生活中，这些观点都具有重要的指导意义。
管理的本质是使组织实现其目标，在实践中，我深刻理解到管理者需要明确组织的目标，并且激励团队成员为之努力。
知识工作者的重要性也日益凸显，他们的创造力和创新能力对组织的发展至关重要。
对我而言，不断学习和提升自己的管理能力，是应对不断变化的市场和环境的关键。
总结起来，彼得·德鲁克的管理观点不仅具有重要的理论意义，更可以指导实践。
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结果：辞职
2006-5-20/21
结果：晋升
北京光华管理研修中心 21
德鲁克录象案例 通用铅管公司
总经理 汉特 咨询顾问 德鲁克
业务部经理 制造部经理 信息部经理 公共关系部 财务部经理 雷恩 华特 宝拉 经理麦克 唐尼
案例要点回顾：唐尼
1. 唐尼把会计主任98页的报告交给汉特
2. 汉特要唐尼告诉他报告的重点
3. 汉特不能明白内容 4. 汉特要求口头报告，并把图表放大
5. 报告要简单明了
汉特：国务卿会认为我是个傻瓜
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案例要点回顾：麦克
责任、贡献、结果
“有效的管理者经常问自己：‘对我服务
的机构，在绩效和成果上，我能有什么 贡献？’他强调的是责任。”
德鲁克：《卓有成效的管理者》
责任和贡献的统一，上级和下级的一致，
才能使企业最后得到期望的结果。
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
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责任
“责任既是外在的，也是内在的。对外而
北京光华管理研修中心 18
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女秘书PK外企老板
“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑
的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承 担这个责任。其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。 造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别 人的身上。第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8 小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时 间。第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也 加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班 是为了工作以外的事情，我无法做到。第五，虽然咱们是上下级 的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌 问题。第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么， 因为我没有这个时间也没有这个必要。”
如何推销建议给上司（二）
准备
熟悉资料 采用图表 选择汇报时机
进行汇报
先报告利益，再报告细节 冷静, 热情 如不能回答上司疑问，设法24小时内找到答案
跟进
上司接下来的行动 谢谢上司支持
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2006-5-20/21 北京光华管理研修中心 38
案例要点回顾：唐尼
唐尼和杰恩因为预算发生争执。唐尼请求汉特 调解，汉特建议唐尼搞清楚他们究竟需要你帮 助他们做些什么。
公关经理麦克、信息经理宝拉、生产经理华特 就工厂自动化计划与工人代表对话 。
宝拉解释自动化，让人一头雾水 生产线出现的问题演化成了劳资纠纷，合约问题 华特并未通报给麦克
1. 工程超过预算，工期延期
2. 可以按照原来的进行，但不妥当，将来要 付出代价
3. 我会全力帮助你
汉特：同意向董事会报告
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北京光华管理研修中心
27
辅佐上司之道
不要低估上司。 不要让上司感到意外。
上司是你赖以发挥才干的第一人。
上司也是平凡人。 问上司如何才能使他更有绩效。 让上司了解能对你期望什么。 用上司之长，补上司之短。
2006-5-20/21 北京光华管理研修中心 28
如何推销建议给上司（一）
研究
回顾成功的案例 把上司的目标纳入你的建议
作计划
通盘考虑 将部门目标与上司目标相联系 对目标的实施结果进行评估 成本与利益
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2006-5-20/21 北京光华管理研修中心 11
德鲁克的管理思想
管理实践、有效的管理者
为什么 做什么 怎么做
企业、社会 价值观
事业理论
管理的任务
管理的技巧
目标管理与自我控制 确定企业在八个领域内的目标
2006-5-20/21 北京光华管理研修中心 12
2006-5-20/21
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
北京光华管理研修中心
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案例要点回顾：雷恩
1. 联邦政府关于灌溉系统的定单，6个月前 客户曾考虑改为低压管线，但未确定； 2. 10天前，客户更改定单，唐尼没有告诉汉 特； 3. 一周前，汉特与国务卿一起用餐，并不知
道更改定单的事。
汉特大发雷霆
2006-5-20/21
2006-5-20/21 北京光华管理研修中心 6
课程结构
摆脱昨天的包袱
规划篇
承担决策风险
决策篇
经理人
共事篇
着眼有效贡献
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
7
辅佐篇
发挥上司长处
辅佐篇——如何有效辅佐上司
本单元的学习目标
管理上司也是经理人的职责； 提供与上司有效相处的技巧，进而
德鲁克铭言
只有在上司允诺的前提下，才可能有效
地完成工作。 任何人都要依靠上司的支持、了解，最 重要的——个人绩效的表现也仰赖于上 司。 不要指望去教育上司 让上司按照他的方式行事
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共事篇
着眼有效贡献
共事篇——如何有效地与各部门经理人协作
北京光华管理研修中心
24
案例要点回顾：宝拉
宝拉向汉特汇报购买光学阅读器事
1. 6000美元，技术性高，你无法了解它
2. 用专业术语解释
3. 无法确定五年内不被淘汰 4. 不知道其他公司是否在用
5. 制造商保证可以省钱
汉特：去找事实根据来！
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欧洲业务处 主任杰恩 会计处 主任艾得
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
22
《辅佐篇》录像片案例参考问题
1. 汉特为什么对雷恩发火？如果你是雷恩，你将如何处
理更改订单事件？ 2. 宝拉在辅佐上司方面有什么误区？应该如何推销建议 给上司？ 3. 唐尼在辅佐上司方面有什么误区？如何了解上司的工 作风格？ 4. 麦克在辅佐上司方面有什么可取之处？为了让上司的 工作更有绩效，你认为是要纠正他的缺点还是发挥他 的长处？ 5. 为什么要辅佐上司取得绩效？
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
39
贡献、人际关系与沟通
良好的人际关系 有效的沟通
一种感知
一种期望 造成需求 信息并非沟通
北京光华管理研修中心
3
对德鲁克的了解程度
5% 28% 0% 不太清楚 听说过 看过他的书 学习过
67%
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
4
想学什么
与上级有效沟通 15% 与平级管理者有效沟通 31% 53% 与下属有效沟通 如何做规划 31% 32% 21% 如何做有效决策 平衡工作和生活的关系
如何了解上司风格
倾听：注意上司说话方式、内容、以及上司的 推论模式。 阅读：研究上司以何方式写给他的上司、同级 及下属。 观看：观察上司在会议及工作中，时间花在谁
身上？为什么？ 发问：请教曾为上司工作的人对上司的评价及 与上司相处之道。
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2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
5
本课程学习目的
1. 有效经理人的关键概念。
经理人为完成自己的工作而必须重视的各种关系： 与上司的关系、与同事的关系以及与下属的关 系
2. 通过德鲁克的案例，学习与这些概念有关的 技能。
管理的关键技能：规划、决策、执行
3. 构建管理语言；管理思想；达成组织目标； 实现个人价值
北京光华管理研修中心 20
1. 2.
3. 4.
2006-5-20/21
不同的态度
拉里的抱怨
碰到了一位无法相处的上司 提交的报告他从来不看 8:30准时向上司请示，可他不 买帐 上司事先没有得到坏消息会很 恼火 上司连回归分析法都看不懂 上司是一个拒绝变革的老顽固
不同的结果
弗兰克的感悟
言，它意味着你对某个人或某个组织是 靠得住的，是能够达到一个特定的表现 绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。 一个负责任的人不仅对具体结果负责， 他也有权为产生这些结果采取一切必需 的行动。还有，他尽力去取得这些结果， 并把它看作是个人的成就。”
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学习如何有效辅佐上司。
2006-5-20/21 北京光华管理研修中心 9
谁是管理者：三个石匠的寓言
有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国最好的石匠活儿。” 第三个仰望长天, 目光炯炯有神地说：“我在 建造大教堂。”
管理是什么？
“管理就是界定企业的使命,并激励
和组织人力资源去实现这个使命。”
“界定使命是企业家的任务，而激
励与组织人力资源是领导力的范畴， 二者的结合就是管理。”
—— 彼得· 德鲁克
2006-5-20/21 北京光华管理研修中心 15
管理的三大任务
完成组织的特定目的和使命 使工作富有成效，员工具有成就感
处理对社会的影响与承担社会责任
2006-5-20/21
北京光华管理研修中心
16
管理者的五项工作
设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才 (包括自己)