人才梯队继任储备方案
如何进行有效的人才储备和继任计划
如何进行有效的人才储备和继任计划人才储备和继任计划是一项战略性的人力资源管理活动，其目的是确保组织能够持续稳定地培养和保留高素质的人才。
下面将介绍如何进行有效的人才储备和继任计划，以下按照步骤逐一进行讨论。
1. 确定岗位需求和关键角色要制定有效的人才储备和继任计划，首先需要明确组织中的关键岗位和重要角色。
通过对组织的战略规划和业务需求的分析，确定哪些岗位或角色对组织的长远发展至关重要。
这些岗位通常涉及到核心技能、核心知识和公司文化的传承。
将重要岗位列入储备计划范围，以确保在必要时有人可接替。
2. 评估现有人才和核心能力在制定储备计划之前，需要评估现有人才和团队的核心能力。
这可以通过进行个人评估、绩效评估和潜力评估等方式进行。
通过评估可以了解现有人才的能力水平、潜力和培养需求，以便为储备计划提供基础。
3. 制定有效的培养和发展计划根据评估结果，制定个性化的培养和发展计划，以提升现有人才的能力和潜力。
这可以包括提供内部培训、外部培训、跨部门培训和专业认证等，以满足不同人才的需求。
同时，还可以通过给予挑战性的工作机会和提供导师制度等方式来支持其个人成长和发展。
4. 引入外部人才和多元化发展路径除了培养现有人才外，引入外部人才也是人才储备和继任计划的重要组成部分。
通过与外部机构合作或推出招聘计划，组织可以吸引和引入新鲜血液和新思维。
同时，也要为员工提供明确的发展路径和晋升机会，以增加他们的工作动力和对组织的忠诚度。
5. 建立有效的继任计划和人才储备池在确定了关键岗位和核心能力后，要建立有效的继任计划和人才储备池。
继任计划是一项有组织性的工作，旨在确保在关键岗位上有合适的人员接替。
为储备的潜在继任者提供机会，让他们在关键岗位的轮岗、代理或辅佐角色中获得经验和机会。
同时，建立人才储备池，将潜在人才的信息整理和管理起来，以便在需要时能够及时调配。
6. 监测、评估和调整人才储备和继任计划是一个持续的过程，需要不断监测、评估和调整。
35、人才梯队继任计划建设方案珍贵
35、人材梯队 -继任计划 -建设方案 (宝贵 )才梯队继任计划建设方案一、后备人材梯队建设纲要（一）人材梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人材归入人力资源开发视线，经过实行鉴于公司发展战略的培育计划，发挥开创轮胎各梯次中心人材中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人材梯队的培育工作，成立后备人材的长效培育体制。
3、解决怎样赶快发掘培育新干部及中心技术骨干的问题（二）人材梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人材库的人员，应有明确的任用职位。
2、连续性原则。
后备管理人材培育工作原则上起码每两年睁开一次，保证优异人材生生不息。
3、共同培育的原则。
培训方案由实行主体单位拟订，总部各部门、子公司作为培育基地，共同实行培训工作。
4、人材共享，介绍单位优先采用的原则。
由总部实行的后备人材培育项目，介绍单位优先采用。
此中，介绍单位因业务发生变化等原由没有任用的，总部可帮助介绍任用。
（三）人材梯队建设的目标1、坚持“专业培育和综合培育同步进行”的干部人材培育政策，即培育专家型的技术人材和综合型的管理人材。
专家型的技术人材指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人材，综合型管理人材指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人材。
2、经过拟订有效的要点岗位继任者和后备人材培育计划，合理地发掘、开发、培育后备人材队伍，以便成立我公司的人材梯队，解决这些职位空缺时给公司正常睁开工作带来的影响，并为公司可连续发展供给人材资本支持。
（四）人材梯队建设的组织形式1、公司成立人材梯队战略领导小组，负责指导后备管理人材培育工作；成立人材战略工作小组，负责实行详细培育工作。
2、总部总经理办公室负责实行总部的后备人材培育工作，并为子公司人材培育工作供给支持和指导，也可接受子公司的拜托，帮助子公司培育后备人材。
子公司负责子公司层的后备人材培育工作，并配合总部实行有关培训工作。
（五）合用范围1、本方案合用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其余要点岗位：包含各部门长、主任科员、项目主管、技术研发要点岗位及要点工序上的要点工位。
人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要(一)人才梯队建设目得1、将一批有发展潜质得人才纳入人力资源开发视野,通过实施基于公司发展战略得培养计划,发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量得作用。
2、指导与规范后备人才梯队得培养工作,建立后备人才得长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干得问题(二)人才梯队建设原则1、选有所用得原则。
进入后备管理人才库得人员,应有明确得任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次,保证优秀人才生生不息。
3、共同培养得原则。
培训方案由实施主体单位制定,总部各部门、子公司作为培养基地,共同实施培训工作。
4、人才共享,推荐单位优先选用得原则。
由总部实施得后备人才培养项目,推荐单位优先选用。
其中,推荐单位因业务发生变化等原因没有任用得,总部可帮助推荐任用。
(三)人才梯队建设得目标1、坚持“专业培养与综合培养同步进行”得干部人才培养政策,即培养专家型得技术人才与综合型得管理人才。
专家型得技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平得人才,综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平得人才。
2、通过制定有效得关键岗位继任者与后备人才培养计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我公司得人才梯队,解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来得影响,并为公司可持续发展提供人才资本支持。
(四)人才梯队建设得组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组,负责指导后备管理人才培养工作;成立人才战略工作小组,负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部得后备人才培养工作,并为子公司人才培养工作提供支持与指导,也可接受子公司得委托,帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层得后备人才培养工作,并配合总部实施相关培训工作。
(五)适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其她关键岗位:包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上得关键工位。
人才梯队建设与继任计划
培养成本问题
总结词
培养成本是人才梯队建设和继任计划中的另一个挑战，它涉及到培训、发展、评估等多 个环节的费用。
详细描述
为了降低培养成本，企业可以采用内部培训、在线学习、导师制度等多种方式，以更高 效、经济的方式培养人才。此外，企业还可以通过制定合理的预算和资源分配计划，确
保人才培养的投入与产出效益的平衡。
培养计划调整
根据阶段性评估结果，对培养计划进行必要的调整，以确保培养效果。
建立有效的激励机制
晋升通道设计
为继任候选人提供明确的晋升通道和职 业发展路径，激发其积极性和动力。
VS
奖励机制
设立针对不同发展阶段的奖励措施，如奖 金、股权、荣誉等，以激励继任候选人不 断进步。
人才梯队建设与继任计划的挑 05 战与解决方案
鼓励内部创新
企业C鼓励员工提出创新意见和建议，并为其提供资源和支持，以 激发员工的创造力和创新能力。
谢谢聆听
提高人才质量
通过针对性的培训和发展计划，提高储备 人才的技能和素质，使其具备更高的胜任 力和竞争力。
B
C
优化人才结构
根据企业战略发展的需要，调整人才结构， 确保企业在各个层级和领域都有合适的人才 配置。
促进人才流动与发展
通过人才梯队建设，促进企业内部的人才流 动和晋升机会，激发员工的积极性和创造力 。
06
案例分享
企业A的人才梯队建设实践
建立多层次人才库
企业A将人才分为多个层级，包括高潜力人才、中层管理人才和基 层优秀员工，并对每个层级的人才进行有针对性的培养和选拔。
制定个性化发展计划
针对不同层级的人才，企业A制定了个性化的培养计划，包括培训 、轮岗、导师制度等，以促进人才的全面发展。
人才梯队与储备干部培养方案 (2)
人才梯队与储备干部培养方案引言人才是企业发展的核心资源，拥有优秀的人才梯队和储备干部是企业长期稳定发展的重要保障。
人才梯队是指在企业内部建立起一层层由高到低的管理者、专业技术人员和作业人员的组织结构，形成一个行之有效、能够持续供给优秀人才的体系。
而对于储备干部培养方案，企业需要建立一个完善的机制，以选拔和培养一些具备潜力、有能力、有担当、有激情和责任感的人员，作为未来企业的领导骨干和中高层管理者。
本文的目的是探讨如何建立企业的人才梯队和储备干部培养方案，以及如何实现人才的可持续发展。
人才梯队的建立建立企业的人才梯队需要从以下几个方面入手：1. 合理构建组织结构企业的组织结构要合理构建，需根据企业的发展阶段和经营需要确定相应的岗位，确定各个岗位的职责、权利和义务，实现部门和业务之间的协调和合作。
同时，需要要设置合理的名目和等级，便于人才在组织内部的流动以及岗位的晋升和转移。
2. 设立人才管理制度建立人才管理制度，包括薪酬制度、激励机制、评价制度、发展规划等，以确保人才得到恰当的激励和回报，从而增强他们的发展意愿和信心，促进他们的职业成长和竞争力的提升。
3. 建立培训机制企业需要建立培训机制，不断提高员工的综合素质和专业技能，进一步增强人才的专业素质和能力。
这种培训不仅要针对企业项目及业务需求开展技能培训，更要进行职业生涯规划、领导力、危机管理等方面的企业文化、人文素质等方面的培训。
4. 建立人才评价机制对于人才的评价，企业应该根据能力、贡献、绩效等方面进行综合考核，为人才提供明确的考核标准和评价规范，让人才能够根据自身需求和实际表现来做出更好的职业发展规划。
5. 建立人才引进机制企业需要建立全面、科学、精准的人才引进机制，以吸纳高端、复合型、专业化人才，为人才提供广阔的发展平台和机会。
同时也需要建立行之有效、能够快速引进符合岗位需求的人才的渠道。
6. 建立人才流动机制建立灵活、畅通的人才流动机制，让人才在不同岗位上能够得到锻炼和挑战，培养人才的综合能力和开阔人才的广度视野，实现人才的自我成长和企业的长期发展。
人才(储备干部)培养与梯队建设方案【稀缺资源,路过别错过】
人才（储备干部）培养与梯队建设方案【稀缺资源，路过别错过】人才培养与梯队建设方案第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。
专业型指在技术研发、营销等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织机构及主要职能（二）成立人才发展领导小组，由总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设。
组长由总经理担任，副组长由行政人力课长担任，其他为成员。
（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力课作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：各级中层管理干部（课长、线长）、各专业的高级技术人员均为级一梯队。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
（二）二级梯队：基层管理干部（班长）及各专业类的骨干人员为二级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
（三）A、B库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
（四）专业分为生产类、技术研发类、营销类。
第六条后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强。
（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
人才梯队-继任计划-建设组织规划(精编)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
人才(储备干部)培养与梯队建设方案
设方案【稀缺资源，路过别错过】人才培育与梯队建设方案第一条目的建立和完善公司人才培育机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选打算，合理地挖掘、培育后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续进展供给人力支持。
其次条原则坚持“内部培育为主，外部引进为辅”的培育原则。
第三条人才培育目标坚持“专业型培育和综合型培育”同步进展。
专业型指在技术研发、营销等专业领域内把握较高技术水平的人才，综合型治理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面学问，有较高治理水平的人才。
第四条人才培育组织机构及主要职能〔二〕成立人才进展领导小组，由总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各部门人才梯队建设。
组长由总经理担当，副组长由行政人力课长担当，其他为成员。
〔三〕各职能部门作为人才培育的基地，负责人才培育对象的初步甄选和人才培育打算的制定与实施，行政人力课作为公司人才培育的组织协调部门，负责人才培育规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条人才梯队与后备人才〔一〕一级梯队：各级中层治理干部〔课长、线长〕、各专业的高级技术人员均为级一梯队。
但凡有潜力在 1-3 年内进展为一级梯队的人才称为 A 库人才。
〔二〕二级梯队：基层治理干部〔班长〕及各专业类的骨干人员为二级梯队人才。
但凡有潜力在 1-3 年内进展为二级梯队的人才称为 B 库人才。
〔三〕A、B库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位指对公司生产、经营、治理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上治理人员、各业务骨干等。
〔四〕专业分为生产类、技术研发类、营销类。
第六条后备人才甄选条件〔一〕学问阅历和工作业绩：学问全面、经受丰富、业绩精彩、综合素养较强。
〔二〕考核的关键资质：1、沟通力量；2、分析推断力量；3、打算组织力量；4、治理掌握力量；5、应变力量；6、执行力；7、创力量；8、领导力量；9、决断力；10、人际关系力量；11、团队合作力量；12、承受压力的力量。
人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
如何进行人才储备和继任计划
如何进行人才储备和继任计划人才储备和继任计划是组织管理中至关重要的一环。
有效的人才储备和继任计划可确保组织在关键职位上有足够合适的人选，减少员工离职对组织的影响，并为未来的发展打下坚实基础。
本文将介绍如何进行人才储备和继任计划的步骤和方法。
一、确定关键职位和人才需求在开始人才储备和继任计划之前，首先需要确定组织中的关键职位和未来的人才需求。
关键职位通常是那些对组织运作至关重要、离职影响较大的职位。
通过与各部门负责人和关键利益相关方的沟通，确保对关键职位的需求有清晰的了解。
二、制定人才储备和继任计划在确定了关键职位和人才需求之后，下一步是制定人才储备和继任计划。
该计划应包括以下内容：1. 人才梯队发展：确定潜在的继任人选，并为他们提供培训和发展机会，以提高他们在职业生涯中的竞争力和可替代性。
2. 内部晋升机会：为员工提供内部晋升机会，并设立明确的升职渠道和评估标准，激励员工提高绩效并发展职业生涯。
3. 外部招聘策略：对于一些关键职位，如无法在内部找到合适的继任人选，需要制定外部招聘策略，吸引并挖掘合适的人才加入组织。
4. 培训和发展计划：为现有员工提供培训和发展计划，提高他们在工作中的技能和知识水平，以满足组织未来的需求。
三、执行人才储备和继任计划制定好人才储备和继任计划后，需要付诸实施。
以下是执行计划的关键步骤：1. 人才评估：对潜在的继任人选进行评估，确定他们的技能、能力和适应度，以确定最适合的人选。
2. 培训和发展：根据评估结果，为潜在继任人选提供相应培训和发展机会，以提高他们在职业生涯中的竞争力和可替代性。
3. 跟踪和监测：建立跟踪和监测机制，确保人才储备和继任计划的执行情况，并及时调整计划，以应对变化的需求。
四、评估和调整人才储备和继任计划是一个动态的过程，需要不断进行评估和调整。
以下是评估和调整的关键因素：1. 绩效评估：定期评估潜在继任人选的表现和发展情况，以确定他们适合继任关键职位的能力。
人才储备与继任计划
人才储备与继任计划在当今激烈竞争的商业环境中，每个组织都深知人才是公司发展的重要资源。
为了成功地应对人员流动以及高层离职等挑战，建立一个有效的人才储备和继任计划是至关重要的。
本文将介绍人才储备与继任计划的重要性，并提供一些实施该计划的有效策略。
1. 人才储备的意义人才储备指的是在现有员工中识别、培养和发展潜在的高潜力人才，以便在需要时迅速填补关键职位上的空缺。
下面是人才储备的几个重要意义：1.1 确保业务连续性员工的流动和离职是组织无法避免的现象。
通过建立人才储备，组织可以在关键职位上迅速找到合适的替代人员，确保业务的连续性。
1.2 提高员工积极性和满意度员工在知道自己有晋升的机会时，会更加积极地发展和提升自己的能力，从而提高员工满意度和忠诚度。
1.3 减少培训成本通过早期培养和发展潜在高潜力人才，组织可以减少后期的培训成本。
这些高潜力人才已经适应了组织的文化和价值观，可以迅速适应新职位的需要。
2. 继任计划的重要性继任计划是人才储备的具体实施方案，旨在为组织的高层管理层和关键职位培养和选拔合适的接班人。
下面是继任计划的几个重要性：2.1 高效领导力传承通过继任计划，组织可以确保在高层管理层的离职或升迁时，能够顺利选拔和培养出合适的接班人，确保领导力的高效传承。
2.2 维护组织文化和核心价值观合适的继任人员不仅具备相关的技术和管理能力，还能够理解和维护组织的核心文化和价值观。
这有助于确保组织的稳定和可持续发展。
2.3 提高团队稳定性和凝聚力在继任计划中，组织可以有效地培养和发展内部员工，增强他们的凝聚力和归属感。
这将有助于提高团队的稳定性和绩效。
3. 实施人才储备与继任计划的策略3.1 识别和评估潜在高潜力人才组织应该制定一套有效的策略来识别和评估潜在的高潜力人才。
这可以包括绩效评估、360度反馈和评估中心等方法。
3.2 提供定制化的培养和发展计划针对被确定为高潜力人才的员工，组织应该提供定制化的培养和发展计划，以帮助他们提高必要的技能和能力。
继任计划与人才储备制度
继任计划与人才储备制度第一章总则为了保障企业的可连续发展，培养优秀的管理人才并做好继任计划工作，订立本规章制度。
本制度适用于我公司内部的继任计划和人才储备工作，以确保公司在关键岗位上拥有合适的继任人选，并提高管理层的整体素养和对将来的应对本领。
同时，对于继任计划和人才储备的具体实施以及相应的评估和追踪也都纳入本制度的管理范围。
第二章继任计划第一节继任计划的目标为了确保企业的长期稳定发展，继任计划的目标是培养和选拔具备潜力的员工，为关键岗位的空缺供应合适的继任人选，以确保企业在任何时候都能保持高效运营。
继任计划的核心是为企业的核心职位和关键岗位培养出一批具备领导潜力和管理本领的干部人才，确保组织管理层的稳定性和连续性。
第二节继任计划的范围和流程1.继任计划的范围：对于企业内部的关键岗位，每个部门都需要订立相应的继任计划，并报经公司高层审批通过后执行。
2.继任计划的流程：–部门经理负责依据公司的发展战略和岗位需求，确定紧要岗位以及相应的继任计划。
–部门经理与人力资源部门合作，对实施继任计划的岗位进行分析，明确继任人选的条件和要求。
–人力资源部门负责组织岗位竞聘和选拔，确保选拔流程公开、公正。
–继任人选进入继任计划后，将有一个明确的培养计划，包含培训、实践和岗位轮岗等环节，以便他们能更好地适应目标岗位的需要。
–继任人选将接受连续的评估和追踪，确保他们的成长和发展，并对计划进行必需的调整。
第三节继任人选的标准在确定继任人选时，应综合考虑以下几个方面的本领和素养： 1.专业本领：继任人选应具备相关岗位所需的专业技能和知识，能够在实际工作中娴熟运用。
2. 领导力：继任人选应具备肯定的领导力和管理本领，有良好的团队合作和沟通本领，能够有效地率领团队并解决问题。
3. 学习本领：继任人选应具备良好的学习本领和适应本领，能够面对新的问题和挑战，并及时调整和改进工作方式。
4. 经验背景：继任人选的工作经验和背景应与目标岗位相匹配，有相关领域的经验和成功案例。
人才储备与继任计划推进方案工作总结
人才储备与继任计划推进方案工作总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业的持续发展和成功越来越依赖于其人才资源。
为了确保企业在面对人员变动和业务增长时能够保持稳定和持续发展，我们制定并实施了人才储备与继任计划推进方案。
经过一段时间的努力，取得了一定的成果，也积累了一些宝贵的经验。
以下是对这一方案推进工作的详细总结。
一、方案背景随着市场竞争的加剧和企业业务的不断拓展，人才的流动和关键岗位的空缺成为了企业发展面临的潜在风险。
为了提前做好应对，保障企业的正常运转和战略目标的实现，我们启动了人才储备与继任计划。
二、目标设定1、建立一个全面、系统的人才储备库，涵盖各个关键岗位和重要职能领域。
2、为每个关键岗位确定至少两名潜在继任者，并制定个性化的培养计划。
3、提高内部人才的晋升比例，减少对外招聘的依赖。
4、建立有效的人才评估和跟踪机制，确保储备人才的素质和能力不断提升。
三、实施步骤与各部门负责人进行深入沟通，了解其业务发展规划和对人才的需求。
结合企业战略目标，确定关键岗位和重要职能领域。
2、人才评估与选拔制定科学合理的人才评估标准，包括工作业绩、能力素质、潜力等方面。
通过内部推荐、绩效评估、360 度评价等方式，筛选出符合条件的储备人才。
3、制定培养计划为每位储备人才制定个性化的培养计划，包括培训课程、项目实践、导师辅导等。
明确培养目标和时间节点，定期进行评估和调整。
4、跟踪与反馈建立人才储备与继任计划的跟踪机制，定期对储备人才的发展情况进行评估。
及时收集反馈信息，了解储备人才的需求和困难，提供必要的支持和帮助。
四、成果展示经过努力，我们成功建立了涵盖多个关键岗位和重要职能领域的人才储备库，入库人数达到了_____人。
2、潜在继任者确定为每个关键岗位确定了至少两名潜在继任者，并为他们制定了详细的培养计划。
3、内部晋升比例提升通过实施人才储备与继任计划，内部晋升比例显著提高，从之前的_____%提升到了_____%。
人才梯队继任储备方案
长
来的”高管
远
良好的组织氛围，吸引外部人才
• 员工 加强对企业的归属感 实现自我价值
三、组织发展体系
“管理人才储备”和“专业技术双通道”将构成整体企业的人员发展计划。
针对专业性、技术性较强岗位，例如：讲师、营销、设计类等岗位适合搭建双通道发展体系。
需求
供应
企业发展规 划
组织结构变 化
“在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员”
1、分层培养原则： 人员现状不同、目标岗位不同，为了匹配针对性培养资源，建议建立B、C两个梯队培养人才池；
2、动态培养原则： 培养阶段梯队保持动态滚动，培养过程中强化人员考评，所有梯队人员在周期内年度培养计划结束后，培
养合格的人员将优先安排任命；未完成周期内年度培养计划或年度盘点后能力无改善甚至降低的人员将被转 出梯队。 3、721原则：
通过这一帮一的制度， 梯队候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。
七、工作流程-名单提名
“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。
VP 审核
梯队人才池 B梯队 C梯队
培养目标 总监岗位 经理岗位
来源 经理 主管
司龄 1年
在职年限 1 年以上
总监确认 C梯队名单
B梯队提名 C梯队候选人
符合培养条件，退出梯队名单”。
✓ 岗位空缺的前提；
晋 升
✓ 原则上，晋升候选名单需来源于梯队人才池；
✓ 满足岗位最低在岗时限、奖惩限定等基本条件的基础上，通过业绩评估、能力盘点、述职竞聘等综合
方式，竞聘上岗。
低
中
4 专家
2 高绩效人才
高
1 顶尖人才
人才梯队 继任计划 建设方案(珍贵)
or personal use only in study and research; not for commercial use人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
35、人才梯队-继任计划-建设方案(珍贵)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
人才梯队继任计划建设实施计划方案珍贵
才梯队继任方案建立方案一、后备人才梯队建立概要〔一〕人才梯队建立目的1、将一批有开展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司开展战略的培养方案，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快开掘培养新干部及核心技术骨干的问题〔二〕人才梯队建立原那么1、选有所用的原那么。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原那么。
后备管理人才培养工作原那么上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原那么。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原那么。
由总部实施的后备人才培养工程，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
〔三〕人才梯队建立的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进展〞的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养方案，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续开展提供人才资本支持。
〔四〕人才梯队建立的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可承受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
〔五〕适用围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、工程主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
未来潜力 客 观
过往表现
管理测评 360°反馈 绩效评估
上级沟通 主 观
HR访谈
工作沟通 分公司走访 员工沟通
知识 水平
工作 经验
专业 素质
管理 能力
总监 人才池
胜任 者
入 池
后备 人选
出 池
上
下
升
降
经理
人才池
胜任 后备
者
入 池
人选 出
池
内部选拔 外招储备
接班计划 高潜计划 管培计划
岗位标准库
人才档案库
75%
度 50%
能力缺口较大
还需培养
100% 准备好了（ready now）
B梯队 总监梯队
梯
队 发
C梯队 经理梯队
展
管培 主管梯队
五、选-人才盘点
人才盘点是回答“企业有哪些人才”和“我们需要什么样的人才”的问题。 统一语言、辨识人才，不同管理者用同一把尺子、全方位的评价各级人才，让高潜真正浮出水面。
通过这一帮一的制度， 梯队候选人将得到实时的指导和反馈，以帮助他们更快地成长。
七、工作流程-名单提名
“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。
VP 审核
梯队人才池 B梯队 C梯队
培养目标 总监岗位 经理岗位
来源 经理 主管
司龄 1年
在职年限 1 年以上
总监确认 C梯队名单
B梯队提名 C梯队候选人
2、年度评估，培养结果衡量 ✓ 对于能力持续无法提升或未达成培养计划人员，淘
汰出池且2年内不再入池； ✓ 对于合格人员按得分高值排序。
七、工作流程-评估与任用
✓ 如能按期完成梯队培养计划要求并如期实现个人能力提升的，则评估结论为“按照培养计划继续培
“在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员”
管理人才储备 专业技术双通道
“人才盘点”
外部招聘
• 引进新理念 • 急需的专业型人才
内部培养
• 延续组织核心竞争力 • 降低成本
规划配置
人才盘点
招聘储备
组织与岗 定岗定编 位配置 岗位饱和度
描述岗位 任职标准 工作任务 职责说明书
划分职位 双通道
族
薪酬匹配
人才池
发展追踪
学习地图
高层 中层 基层
通用类
高级 中级 初级
在线认
On
自主在
证课程
线学习
F 外训
内训
混合式学习
in
导师辅 F
导
轮岗
Off
讲师大赛 课件PK 制度建设
讲师课程库
四、管理人才储备
管理人才储备指通过有计划地选拔、培养核心人员来提升组织在 “板凳”上的实力， 是团队持续发展的驱动力。
准 备
人才盘点 九宫格
优秀
低
4 专家
潜力
中
2 高绩效人才
高
1 顶尖人才
业 绩
符合要求
待提升
达标人员
5 关键绩效贡献者
/标杆3 明日之星 Nhomakorabea待改善人员
6
新人/差距员工
有高潜力的新人 /待发展者
六、育-培养原则
梯队人才池 B梯队
培养目标 总监岗位
C梯队
经理岗位
来源 经理
主管
培养方式
1-在岗实践（上级）； 2-培训项目（HR）； 3-个人发展计划（自我）。
1、分层培养原则： 人员现状不同、目标岗位不同，为了匹配针对性培养资源，建议建立B、C两个梯队培养人才池；
2、动态培养原则： 培养阶段梯队保持动态滚动，培养过程中强化人员考评，所有梯队人员在周期内年度培养计划结束后，培
养合格的人员将优先安排任命；未完成周期内年度培养计划或年度盘点后能力无改善甚至降低的人员将被转 出梯队。 3、721原则：
部
✓外部招聘相对内部提拔成本较高，招聘成本、跳槽薪资、
适应风险、培养成本等
二、目标
人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢”，近期目标与长期发展的“共赢”。
• 企业
近
岗位空缺时有合适的备份人才
期
保留高绩效、高潜力人才
• 员工 有明确的职业路径 持续提升绩效、能力
• 企业
搭建内部人才梯队，培养更多“将
70%的学习来源于工作相关的在岗实践，20%的学习来源于系统培训项目，10%的学习来源于自我发展 与提升。
六、育-导师原则
需为梯队候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助成长。
导师制
为每个梯队候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓、提供个人发展建议等。 导师一般是梯队候选人的上级。
能 未来，谁 和我一起往前跑！
以及……
愿意 谁
和我一起往前跑！ 绩效评
估
行为表 现
组织忠诚度 /离职风险
业绩
业绩
人才 盘点
心智 能力
管理技 能风格
测评
学习发 展意愿
潜力 潜力
五、选-盘点九宫格
人才盘点， 对你的无形资产了如执掌
• 看优势/看差距 • 看趋势/看风险
盘点每位下属的： • 过往业绩 • 未来潜力 • 发展可能
C、以往工作成绩
D、未来工作规划与发展建议
七、工作流程-培训与追踪
员工
年度IDP发展计划
IDP
管理者
HR
1、年度目标、日常培养 ✓ 管理者为下属员工提供职业发展辅导，持续不断地给予反
馈，并提供支持其发展成长的各种资源； ✓ 员工为自己的个人职业发展担负起主要职责，以开放的心
态接受反馈； ✓ HR并根据需求设计并推荐发展资源。
总监提名 B梯队候选人
储备推荐表（直接上级填写）
基本资料
部门
被推荐人姓名
推荐说明（评语请侧重对态度、能力、绩效、未来潜能及长期服务意愿的评述）
A、主要长处（至少三项，依重要性排列） B、需要改进项目（至少三项，依重要性排列）
✓总监提名副经理以上级别（不含副经理）的直接 下级； ✓经理提名主管及以上级别（含主管）的直接下级； ✓推荐人数为0-3人，最多不超过3人。
导师将扮演着很重要的角色，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎 么样解决。
导师每月与梯队者正式会面一次，了解：
✓候选人发展计划的进度，解决进度上的问题 ✓候选人参加了发展活动后的感受 ✓解答候选人在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引 ✓在候选人参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行沟通，了解候选 人的表现
长
来的”高管
远
良好的组织氛围，吸引外部人才
• 员工 加强对企业的归属感 实现自我价值
三、组织发展体系
“管理人才储备”和“专业技术双通道”将构成整体企业的人员发展计划。
针对专业性、技术性较强岗位，例如：讲师、营销、设计类等岗位适合搭建双通道发展体系。
需求
供应
企业发展规 划
组织结构变 化
策略性的 人力规划
一、工作背景
缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上影响了业务的进一步发展。
✓关键岗位人员不胜任，但是没有合适的人员替补；
内 部
✓新的岗位空缺，但内部没有合适的候选人；
✓管理断层，核心员工一旦离职无人补位，业务受到影响
✓其他直销公司恶意挖角；
外
✓没有明确的发展计划，人才留任压力较大；