万科集团核心竞争力及背景分析

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万科房地产内部竞争swote分析 3

万科房地产内部竞争swote分析 3

三、购买者的议价能力
• 目前我国的房地产行业是需求大于供给。
• 我国收入分配悬殊,财富集中在少数人手中。
• 由于住房的刚性需求和城市土地供给限制,对房价的影响 可见一斑。 综上所诉,在我国的房地产业,购买者的议价能力相对较 弱。
四、现有企业之间的竞争
• 行业增长程度高 • 高额固定成本 • 区域性强
第七组成员:邹运梅、吴婷、夏雪琴、 李娜、欧阳倩、蔡婉、颜林林、向东、 王旭东、王菁宇
二、供应商的议价能力
• 开发商在与政府的博弈中,政府下达的限制购买的政策丝 毫 没有触及开发商对房地产的垄断,历来房地产的调控 总是紧一紧松 一松,开发商已经摸透了政府的周期。 • 房地产市场中没有替代品,因而只有一种供应商,供应商 的 议价能力得到提高。
• 综上所以,在中国房地产供应商的议价能力比较强,面对 他 们的威胁手段提高价格,和降低产品质量时,客户往 往没有办法,只能的议价能力 购买者的议价能力 现有企业之间的竞争 替代产品的威胁
一、潜在的进入者威胁:
• 波特认为,潜在竞争者在给行业带来新生产能力、新资源, 但也有威胁。 • 首先,房地产的进入与退出的壁垒很高,很难有企业能在 短时间内进入房地产市场并且抢占市场。 • 其次,随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地 产的银根紧缩,很少有人会再次冒险进入房地产市场。 • 再者,在政策高压、存货高企和景气下行的背景下,房地 产行业已进入去库存时代成为不争的事实。 • 综上所述:由于进入的门槛高,产品差异化、资本要求高、 政府政策限制,所以国内新进入者威胁小。
五、替代产品的威胁
• 波特认为,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越 低,其所能产生的竞争压力就强。 • 房地产的住房属于商品房。对于商品房的替代品有政府保 障 性住房的廉租住房、经济适用住房和政策性租赁住房; 还有乡镇的 小产权房;单位的公积金住房。 • 政府的保障性住房数目不多,地方的腐败现象都难以使其 发 挥到作用,无法满足住房需求 。更不可能真正威胁到 商品房。 • 小产权房主要问题是购买风险太大。 • 综上所述:这些替代品的缺陷较大、竞争力弱,很难威胁 到商 品房。

万科SWOT分析

万科SWOT分析

万科企业股份有限公司SWOT分析1.中国房地产业自1999年开始,中国的房地产行业的发展开始进入快车道,与房地产相关的产业也进入快速发展期。

与房地产相关的产业有钢铁、建材、机械、化工、陶瓷、纺织、家电等一系列产业,拉动房地产也也就间接拉动的其他相关产业的发展,因此,最近几年国家把房地产也定位为国家的支柱产业,过度依赖对房地产业的投资拉动经济。

政策的支持导致了社会众多资金进入房地产业,在其他产业投资不足的同时导致了房地产业的过热。

房地产业从2005年开始进入加速发展车道,导致国家经济过热,所以国家在2007年紧缩货币政策以试图给经济降温,同时调整经济发展模式,最有效的手段就是减少对房地产的投资,促进高新技术产业的发展。

不幸的是,2008年爆发的次贷危机改变了中国的政策思。

为了避免经济的快速下滑,国家出台了4万亿的经济刺激计划,使房地产重新进入了快速发展的轨道。

虽然当年GDP“保8”成功,但是这使得房地产业更加疯狂,于是国家开始在2010年底逐渐出台政策限制房地产的疯狂发展,一直持续到现在。

而万科企业股份有限公司正是中国房地产业的老大。

2.万科企业股份有限公司SWOT分析2.1优势(S)(1)品牌万科品牌在世界品牌价值实验室(World Brand Value Lab)编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位,品牌价值已达635.65亿元。

品牌就是企业的核心竞争力,品牌就是生产力,品牌就是财富。

在房地产深度调整的时候,品牌就是信心。

万科的品牌优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性以及万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。

这就可以满足不同消费群体对于万科优势的认同:一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买,另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。

(2)企业文化A.客户是我们永远的伙伴B.人才是万科的资本C.“阳光照亮的体制”D.持续的增长和领跑(3)持续的增长和领跑万科给自己的定位是,做中国房地产行业的领跑者。

万科集团背景

万科集团背景

万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。

经过二十多年的发展,成为国内最大的住宅开发企业,目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区,共计53个大中城市。

近三年来,年均住宅销售规模在6万套以上,2011年公司实现销售面积1075万平米,销售金额1215亿元,2012年销售额超过1400亿。

销售规模持续居全球同行业首位。

1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司,持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构,使公司赢得了投资者的广泛认可。

公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜;多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

在多年的经营中,万科坚持“不囤地,不捂盘,不拿地王”的经营原则;实行快速周转、快速开发,依靠专业能力获取公平回报的经营策略。

产品始终定位于城市主流住宅市场,主要为城市普通家庭供应住房,2011年所销售的144平米以下户型占比89%。

坚持快速销售、合理定价,要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。

同时,公司坚持规范经营,不追求高利润率,过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元,且每年的纳税额均高于净利润。

万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。

经过多年努力,万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势:“万科”成为行业第一个中国驰名商标,旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱;公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利;公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证;公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

万科公司企业发展能力分析

万科公司企业发展能力分析

万科公司企业发展能力分析万科公司是中国房地产开发领域的龙头企业之一,具备出色的企业发展能力。

本文将从战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和企业文化等方面对万科公司的企业发展能力进行分析。

首先,万科公司在战略规划方面展现了强大的能力。

公司始终坚持以住宅为核心业务,通过多元化的产品线不断满足市场需求。

公司迅速适应市场变化,及时调整业务布局,灵活应对各种市场挑战。

此外,万科公司在2024年推出了“535战略”,即五个增长引擎、三大平台和五大发展策略,有力地推动了企业的发展。

其次,万科公司在市场开拓方面表现出众。

公司以城市群开发为主导,积极开发新的区域市场。

公司在全国范围内建立了一支强大的销售团队,拓展了全国各地的销售渠道。

与此同时,万科公司还积极与政府合作,参与城市更新和土地开发项目,为企业的可持续发展提供了重要支撑。

第三,万科公司在资本运营方面表现出色。

公司通过股权合作、债务融资和资本市场的运作,成功完成了一系列重要的并购和重组案例。

例如,万科与深圳文旅集团合作成立了文化旅游产业基金,推动了文化旅游产业的发展。

此外,万科还通过高效的资金运作实现了资本增值,提高了公司的核心竞争力。

第四,万科公司在创新能力方面具备突出的优势。

公司注重技术创新和商业模式创新,不断提升企业的核心竞争力。

公司积极研发智能建筑技术和绿色建筑技术,并广泛应用于项目中。

此外,万科还与互联网企业合作,开展智能化的房地产服务,提升了客户体验。

最后,万科公司注重企业文化建设,为其企业发展能力提供了坚实的支撑。

公司倡导“诚信、规范、创新、服务”的价值观,培育了一支敬业、专业的团队。

公司注重员工的培训和发展,激发员工的创造力和潜力。

这种积极向上的企业文化为万科公司的可持续发展奠定了基础。

综上所述,万科公司在战略规划、市场开拓、资本运作、创新能力和企业文化等方面展现出了卓越的企业发展能力。

通过不断优化业务结构、拓展市场份额和提高核心竞争力,万科公司已经成为中国房地产开发领域的领军企业之一、未来,随着中国经济的进一步发展,万科公司有望保持稳定增长,并在全球范围内取得更大的成功。

万科的分析

万科的分析

一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)(一)政治环境因素(Political Factors)分析国内现行政策对房地产行业影响a。

政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应,从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。

未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。

随着住房制度改革的持续推进,中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移,政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。

随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进,各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务,房地产消费信贷业务必将有迅速的发展,对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.(二)经济环境因素(Economic Factors)分析(1) 国内生产总值(GDP)变化趋势(2)居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素;居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大,居民可支配收入增幅有限;另外我国社会保障体系仍在不断完善之中,因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。

(3) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。

随着消费者收入的增加和消费者素质的提高,消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构,注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求,并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。

另外,消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。

消费者消费需求的多样化,带来了企业在市场经营中环境的不稳定性,这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。

万科集团的五力模型SWOT模型分析

万科集团的五力模型SWOT模型分析

二手房市场的活跃 具有良好地理位置、较低房价、成熟社区配套服务等特点的二 手房势必成为住宅市场的有力补充,伴随着时间的推移,二手房 也必将成为住宅市场的交易主流。 消费观念的转变 居民的消费观正不断转变,市场中房产消费力量正呈现被其 它消费行为分流的趋势, 新消费时代的带来,房产已不再成为 人们消费的唯一聚焦点。 自建家园 这种情况可能较少,因为政府批地那一关不是很容易过,毕 竟商品房会给国家纳税,如果大家都自建楼盘,那税收就少了 很多。
1984
1989 1991 2010
万科企业股份有限公司成立 进入房地产行业 深圳证券交易所第二家上市公司 全国第一个年销售额超千亿的房地产公司
2013
万科的成长
万科与五力模型
五力模型
现有企业间的竞争 入侵者的研究 替代品生产商研究
买方的讨价还价能力 供应商的讨价还价能力
现有企业间的竞争研究
入侵者的研究
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者,大多数 也选择在二、三线城市做起,“练摊”积累经验和资本。 --海外竞争加强 --产品差异化 --资本要求 --政府政策
替代品生产商研究
对于两种物品,如果一种物品价格的上升引起另一种物品 需求的增加,则这两种物品被称为替代品 。
战略管理中的替代品是指具有相同或相似功能的产品。
威胁分析
--房地产业是资金密集型行业,房地产开发离不开金融机构的支持。但是近几年 房产市场出现过热势头,预期宏观经济政策将有不利调整。
--绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张,削弱了万科的竞争优势,对其未来 增长构成有力威胁。
--目前城市房屋的空Βιβλιοθήκη 化率过高,不利于房地产业的健康发展。
让我们看一份WORD吧~

万科永争第一绩效描述

万科永争第一绩效描述

万科永争第一绩效描述(实用版)目录1.万科永争第一的背景和理念2.万科永争第一的绩效描述3.万科永争第一的优势和影响正文万科永争第一的背景和理念源于万科集团的企业文化,万科集团自成立以来,一直秉持“以人为本,诚信经营”的核心价值观,以“创造城市价值,提升生活品质”为使命,致力于成为全球领先的城市运营商。

在这一理念的指引下,万科不断追求卓越,永争第一,为客户、员工和社会创造更多价值。

万科永争第一的绩效描述可以从以下几个方面进行阐述:首先,在业绩方面,万科集团始终保持高速增长,销售额、市场份额持续领先。

凭借卓越的产品品质、客户服务和强大的品牌影响力,万科赢得了广泛认可,市场份额稳居国内前列。

其次,在创新方面,万科不断推动科技创新和产品创新,以满足客户不断升级的需求。

万科注重绿色建筑和可持续发展,积极探索智能化、数字化、工业化等前沿技术,引领行业变革。

再次,在管理方面,万科秉持严谨科学的管理理念,建立了完善的现代企业制度,形成了高效的组织架构和流程。

万科重视人力资源,倡导员工成长和职业发展,为员工提供丰富的培训和晋升机会。

最后,在社会责任方面,万科永争第一意味着承担更多的社会责任。

万科积极参与公益事业,投身于教育、环保、扶贫等领域,为社会和谐与进步贡献力量。

万科永争第一的优势体现在:强大的品牌影响力、优质的客户服务、持续的创新能力和严谨的科学管理。

这些优势使万科在激烈的市场竞争中始终保持领先地位,为客户提供更高品质的产品和服务。

万科永争第一的影响不仅在于提升了企业自身的核心竞争力,更在于推动了行业的发展和进步。

万科的成功经验为同行业树立了榜样,带动了整个行业的创新与发展。

同时,万科积极履行社会责任,为社会的和谐与进步作出了贡献。

总之,万科永争第一的绩效描述展现了万科集团在不断追求卓越的过程中所取得的成果。

万科企业战略分析

万科企业战略分析

目录第一章万科集团简介 (2)1.1 集团规模 (2)1.2 主要产品 (2)1.3 投资方向 (2)1.4 经营状况 (3)1.4.1 偿债能力分析的结果 (3)第二章战略目标规划设计 (4)第三章外部环境分析 (4)3.1 影响组织的一般环境分析(PEST分析) (4)3.1.1政治法律环境分析 (4)3.1.2 经济环境分析 (4)3.1.3 社会环境分析 (5)3.1.4 技术环境分析 (5)3.2 具体环境分析(波特五力模型) (5)3.2.1 行业内竞争者分析 (6)3.2.2潜在竞争者分析 (6)3.2.3替代品分析 (6)3.2.4供应商议价能力分析 (7)3.2.5 购买者议价能力分析 (7)第四章内部环境分析 (8)4.1 万科的核心竞争力 (8)4.1.5 万科强大的品牌优势。

(10)4.1.6 制度创新是万科发展的前提。

(10)4.2 价值链分析(VCA) (11)4.2.1 万科的竞争优势 (11)4.2.2 万科的竞争劣势 (12)4.3 万科集团的SWOT分析 (12)第五章万科的企业市场及战略定位 (13)5.1 集中化战略 (13)5. 2 横向一体化、纵向一体化战略 (14)5.2.1 横向一体化战略 (14)5.2.2 纵向一体化战略 (14)5.3 差异化战略 (15)5.4 产品发展战略 (16)5.5 未来发展前景 (16)第六章对万科的建议 (17)6.1 对万科的几点建议 (17)内容摘要:万科集团是目前中国最大的专业住宅开发企业,凭借其规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式等成为房地产业的“龙头老大”。

万科成功的因素有很多,但是,最根本的原因是万科正确的企业战略。

极具前瞻性的发展战略,使万科站得更高、看得更远,引领着万科在复杂的产业环境中不断前行。

万科多年来一直坚持“快速开发”战略成就了万科今天的王者地位。

那么接下来我们将根据产业形势分,分析万科的外部环境、内部环境、企业战略,并对万科未来的深远发展提出合理化建议。

万科基本竞争战略分析

万科基本竞争战略分析

万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析:集中化经营战略——先做减法,后做加法a.从多元化经营,到经营房地产1984年组建公司,其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产,城市花园的品牌由此诞生。

b.从房地产多品种,到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易,公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,在全国的13个城市开展业务,从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。

1994年,在房地产的经营品种上,万科提出以城市中档居民为主,从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

c.在房地产投资的地域上,有十三个城市到上海天津,北京深圳少数城市发展1995年底,万科提出回师深圳,由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。

d.在股权投资上,万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司,全面完成了专业化调整战略,成为单一业务的房地产集团。

万科专业化经营的目标是:以房地产为主,以住宅为核心,盘活存量集中资源,建立竞争优势在2002年6月,万科发行可转换公司债券,募集资金15亿,进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力,至2004年9月,万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。

万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。

从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。

2005年3月,万科与浙江南都集团签署协议,万科以80%的股权控制南都房产,完成了国内地产业有史以来最的并购案,此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场,制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。

万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因:(1)国家宏观调控,经营环境恶化。

万科企业战略分析

万科企业战略分析

万科企业战略分析一、引言万科企业是中国房地产行业的领军企业之一,成立于1984年,总部位于中国深圳。

随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进,万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。

本文将对万科企业的战略进行全面的分析,包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。

二、使命和愿景万科企业的使命是通过建设优质房地产项目,为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。

其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商,以推动城市可持续发展为己任。

三、核心价值观万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。

诚信是万科企业的基石,其坚持诚实守信的原则,与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。

创新是万科企业不断进步的动力,其不断探索新的业务模式和技术,以满足客户不断变化的需求。

卓越是万科企业的追求,其始终追求卓越的品质和服务,超越客户的期望。

共赢是万科企业的合作理念,其与各利益相关方建立合作伙伴关系,实现共同发展。

四、战略目标万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位,并在全球范围内扩大市场份额。

具体来说,万科企业的战略目标包括:1. 提高市场份额:通过不断扩大开发规模和拓展新的市场,提高在中国房地产市场的市场份额。

2. 产品创新:不断推出符合市场需求的创新产品,满足不同客户群体的需求。

3. 品牌建设:加强品牌形象的塑造和推广,提升消费者对万科品牌的认知和信任度。

4. 提高盈利能力:通过优化成本管理和提高销售效率,提高企业的盈利能力和市场竞争力。

5. 可持续发展:注重环境保护和社会责任,推动城市可持续发展,实现经济效益和社会效益的双赢。

五、竞争优势万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势:1. 品牌优势:万科企业是中国房地产行业的知名品牌,享有良好的声誉和高度的认可度。

2. 资源优势:万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力,能够支持大规模的项目开发和投资。

3. 技术优势:万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验,能够提供高质量的产品和服务。

万科宏观环境分析

万科宏观环境分析

万科宏观环境分析·政治法律元素·经济环境·社会文化环境·科学技术环境1.政治与法律环境近些年来,由于房地产市场投资规模过大,房价上涨过快,需求偏大,供应结构不合理,市场秩序比较混乱等问题突出,国家采取了一系列的宏观调控措施。

如专项整治房地产市场秩序治理“捂盘惜售”;加强国有建设用地管理;促进节约集约用地,优化住宅用地结构;建立健全的廉价房,经济适用房制度等措施。

2.经济环境随着房地产行业的超速发展,国外游资不断涌入,各大城市的房价持续攀升,整个经济呈现过热态势。

国家限制外商投资及热线涌入,银行存款准备金率连续上升,对房地产市场的资金来源起到明显抑制,同时加强商业性房地产信贷管理耶一定程度上抑制了房地产的需求。

3.社会文化环境我国的经济发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费点。

我国已经由温饱迈入小康社会,房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点,房地产产业相应禁入攻速增长阶段。

4.科学技术环境我国房地长框架已确立,房地产数字化创新将进一步推进,信息技术将改造传统的房地产业,推动长夜的现代化进程,以环保,节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。

万科微观环境分析、·消费者调查·合作者调查·竞争者调查·企业自身活动调查1.消费者调查随着人们生活水准的调高,对于住宅刚性要求大量出现,更将房地产作为投资增值的手段,形成房屋需求,使得在房产买卖中,客户议价能力相对较弱。

但近年来,消费者对于住房多方面均有所提高。

此外,眼看不断高涨的房价,消费者的持币观望情绪加重,又一定程度上提高消费者对于购买的议价能力。

2.合作者调查对于房地产开发我也来说,其主要供应商有★土地供应商★建材供应商★开发类供应商3.竞争者环境分析♦房地产市场存在着多个巨头(中海地产·恒大地产·绿城地产·保利地产)♦行业增长成程度迅速♦高额固定成本♦高的退出成本潜在竞争者分析♦海外竞争加强♦产品差异化♦资本要求♦政府政策替代品分析♦二手房市场活跃♦租房意识的兴起♦消费观念的转变4.企业自身年活动调查企业战略思想♦集中化战略♦横向一体化,纵向一体化战略♦差异化战略♦产品发展战略企业组织结构万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。

万科SWOT

万科SWOT

一、项目优势:1开发商综合实力雄厚:万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年记入房地产行业,1991年成为深圳则证券交易所第二家上市公司,经过二十多年的发展,成为国内最大的住宅开发企业,目前业务覆盖珠三角、长三角、黄渤海三大城市经济圈以及中西部地区,共计53个打中城市。

近三年来,年均住宅销售规模在6万套以上,2011年公司实现销售面积1075万平方米,销售金额1215亿元,2012年销售额超过1400亿。

销售规模持续居全球同行业首位。

2,户型设计比较合理科学万科又一城楼盘的房间布局比较合理可变,安排得当,空间给人感觉舒适。

3.物业管理服务优质万科物业于1992年1月成立,伴随着万科集团全国性开发及“中国房地产行业领跑者”地位的确立,万科物业相继布局全国48个大中城市,迄今已接管各类物业管理项目270余个,其中38个在管项目荣获由国家建设部颁发的“国家优秀示范小区”荣誉称号,雄踞行业榜首。

在管面积逾6000万平方米,公司员工逾2万名,服务客户遍布全国近50万户,业已发展成为国内规模最大、兼具优质服务形象及客户口碑的物业服务领航企业。

4.配套设施较为丰富位于海西高新技术产业园区。

教育:福州第一中学、福建师范大学、福州大学等医疗:中医药大学附属第三人民医院、闽侯红十字医院、闽侯东方医院等银行:中国建设银行福州大学城支行、中国工商银行上街支行、中国农业银行大学城支行、农业银行ATM、工商银行ATM、招商银行ATM、农村信用社ATM 商业:约5.8万㎡社区商业、上街环岛购物广场、金山新华都5.发展前景良好。

万科又一城楼盘附近近几年发展迅速,并且在持续开发中,有良好的发展前景,并且其配套交通设施等方面将在近几年趋于完善,规划地铁二号线董屿站更是拉近了与市中心的距离,预计未来几年万科又一城将有很大的晋升空间,使得项目所在区域与市中心地区紧密相连,到市内的交通将会随着地铁的建成而变得非常便捷二,项目劣势:1.价格偏高该项目均价12000元/平米的价格在该地段偏高,普通民众比较不容易接受这样的价格2周边环境恶劣上街镇建平村是远近文明的根雕产业基地,在住宅区附近的根雕产业,带来了大量的噪音、粉尘污染,而大量使用油漆会带来致癌风险。

万科战略分析介绍

万科战略分析介绍
日益激烈的市场竞争对企业的产品定位、性价比、营销策略等各方面的经营能力均提出了更高的要求
二、万科概况
万科企业股份有限公司1984年5月成立是目前中国最大的专业住宅开发企业 万科1988年进入房地产行业1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务至2010年末业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市2010年公司完成新开工面积1248万平方米实现销售面积897.7万平方米销售金额1081.6亿元销售总额突破1000 亿元相当于美国四大住宅公司销售高峰时的总和提前了49 个月完成其在2004 年提出的2014 年远景目标
4. 万科的愿景及定位
愿景 成为中国房地产行业的领跑者
市场及产品定位 坚持主流定位面向普通购房者 丰富产品类型带动社区发展 持续改善产品品质 实现有质量的增长
三、外部环境分析
1. 宏观环境分析 2. 竞争环境分析 3. 竞争对手分析
1. 宏观环境---PESTEL模型
政治因素: 住房市场化改革 国家政策调控-税收、货币信贷、行政措施 经济因素: 国民经济快速增长 居民可支配收入增加拉动内需 通货膨胀压力 资本市场变化-存款准备金提 高、存款加息、海外资本
品牌营销能力 1科学的客户细分方式—生命周期与支付能力矩阵 2品牌建设 2011中国房地产企业品牌价值:中国海外246.87亿元、 万科210.70亿元、恒大210.18亿元 王石的明星效应 3客户服务理念 全国首创物业管理概念、6+2步法服务体系、万客会等
融资及盈利能力 1多渠道、较强的融资能力 透明化运作——投资信任 渠道多元化:银行信贷、债券发行、合作开发等 2相对欠缺的盈利能力 比较对象:中海地产、保利地产;资产负债率、净利率 企业管理 1内化的企业文化 简单不复杂;规范不权谋;透明不黑箱;责任不放任 2成熟的体制管理 控制核心资源、制度化运行、标准化运作

企业营运能力分析——以万科集团为例

企业营运能力分析——以万科集团为例

企业营运能力分析——以万科集团为例企业营运能力分析——以万科集团为例一、引言企业营运能力是指企业在日常经营活动中,有效运用各种资源,实现经营目标的能力。

作为中国房地产龙头企业,万科集团一直以来在市场的竞争中占据重要地位。

本文将以万科集团为例,对其营运能力进行综合分析,以期深入了解企业经营的优势及潜在风险。

二、背景介绍万科集团成立于1984年,是中国房地产行业的领导者之一。

多年来,万科集团坚持“诚信、务实、创新、共赢”的核心价值观,并以“为人民创造美好生活环境”为使命。

在市场经济发展的背景下,万科集团不断加强自身的营运能力,实现了良好的业绩增长。

三、财务运营能力分析1. 资产负债表分析资产负债表是反映企业资产、负债和所有者权益状况的重要财务报表。

通过分析万科集团的资产负债表可以了解其资产结构和负债结构的合理性。

在最近几年的财务报表中,万科集团的总资产规模和净资产规模呈现增长趋势,并且净资产收益率稳定在较高水平。

这表明万科集团的资产规模在不断扩大,且运营效益良好。

2. 利润表分析利润表是反映企业利润和损益情况的重要财务报表。

通过分析万科集团的利润表可以了解其销售收入、利润率等信息。

万科集团在过去几年的利润表中,销售收入呈现稳步增长,利润率也保持在较高水平。

这显示出万科集团的经营能力不断提升,市场竞争力强。

3. 现金流量表分析现金流量表是反映企业现金流入流出状况的重要财务报表。

通过分析万科集团的现金流量表可以了解其现金流动状况和现金运营能力。

万科集团的现金流量表显示,公司现金流入和现金流出保持相对平衡,并且在过去几年逐渐增长。

这说明万科集团的现金流动状况良好,能够有效应对经营活动的需要。

四、市场运营能力分析1. 市场地位万科集团在中国房地产市场拥有卓越的市场地位。

根据相关数据显示,万科集团一直保持在房地产行业销售额排名前列,并且市场份额逐年增长。

这表明万科集团在市场中拥有较大的影响力和竞争优势。

2. 产品竞争力万科集团一直注重产品的品质和创新,不断推出符合市场需求的高品质产品。

万科swot分析

万科swot分析

优势5、万科是中国房地产的龙头企业,主营住宅物业发展,竞争优势明显,综合竞争里、市场占有率和品牌价值排名第一;6、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力,还体现在其稳健的商业模式、挖完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略;7、万科公司的财务状况良好,融资渠道通畅,即使在2008年行业整体融资较为紧张的背景下,公司仍然保持充裕的流动性和健康的负债状况;8、公司的增长的方式有规模速度增长向质量效益增长,重点关注项目的质量和盈利能力,这有助于公司在市场调整期的平稳增长。

劣势1.人才的缺乏。

3、重视顾客,文化建设,但对员工关注不够,员工满意度不高;4、与政府关系一般,缺乏政府的“关爱”,土地资源来源渠道受限机会1.对商品房的刚性需求大2.万科以软性服务方面著称,也迎合了中高档房产消费者的需求3.手握大量现金,兼并中小房地产公司扩大市场占有率4.国家出台针对一线城市的房地产的调控措施,万科可以享受二、三线房地产炒作带来的好处威胁1.国家进行经济结构的调整2.政府讨价还价能力较强以及土地出让方式使获取土地的难度加大,成本较高。

3.房地产的利润逐渐减少,产品是固定资产,退出成本很高;4.旅程、绿城、恒大等众多房地产公司的高速扩张,削弱了万科的竞争优势,也对其未来增长构成有力威胁。

So战略1.发挥战略纵深优势,避免与人“血拼”。

目前万科已经进入了32个城市,公司在更大的范围内寻找更好的土地市场机遇2.加大对各大城市(特别是一些满意度不高的城市)的售后服务以及一些增值服务,努力提高顾客的满意度Wo战略1;关心企业内部员工,努力给员工创建一个竞争与和谐并存的内部环境,给员工创造一个“满意的家”2多与政府协商、合作,努力创造双赢的局面。

St降价销售加快项目周转速度,一方面可以缩短销售回款周期;另一方面提高净资产收益率和股东投资回报。

Wt1.相关人才招聘2.谨慎拿地,3.及时调整计划,加快应变速度。

论万科集团的五力战略分析

论万科集团的五力战略分析

万科集团战略分析经济与管理学院姓名:柴庆梅学号:091270157万科集团战略分析一、企业背景万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业.2007年公司完成新开工面积776。

7万平方米,竣工面积445.3万平方米,实现销售金额523。

6亿元,结算收入351。

8亿元,净利润48。

4亿元,纳税53.2亿元。

以理念奠基、视道德伦理重于商业利益,是万科的最大特色。

万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石.公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎,最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”,连续第四年获得“中国最佳企业公民"称号。

万科企业理念:我们的宗旨:建筑无限生活对客户,意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间对投资者,意味着了解你的期望,回报一份令人满意的理想收益对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台对社会,意味着了解时代需要,树立一个现代企业的理想形象我们的愿景:成为中国房地产行业持续领跑者我们的核心价值观:创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制"持续的增长和领跑二、万科的外部环境分析(一)万科企业宏观环境分析(Pest分析):1、政治因素分析,我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的,因此受政府的影响比较大。

政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势,也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展.2003年以来,国家采取了一系列的宏观调控政策:第一阶段(2003年-2007年)调控以抑制供给为主.第二阶段(2007年-2008年9月)调控以抑制供给和需求为主,采用紧缩的货币政策。

第三阶段(2008年9月-2009年底)在金融危机的影响下,我国政府调控的重点是政策扶持,拉动经济,实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。

寻找万科地产品牌定位

寻找万科地产品牌定位

寻找万科地产品牌定位万科地产是中国知名的房地产开发商,拥有多年的行业经验和卓越的品牌声誉。

为了进一步提升品牌形象和市场竞争力,万科地产决定重新定位自己的品牌。

本文将详细介绍万科地产的品牌定位,包括目标市场、核心竞争力、品牌特点和传播策略。

1. 目标市场:万科地产的目标市场是中高端消费群体,他们对品质和生活方式有较高要求,追求舒适、便利和艺术感的居住环境。

这一目标市场既包括城市白领阶层,也包括有一定经济实力的中产阶级家庭。

2. 核心竞争力:万科地产的核心竞争力体现在以下几个方面:- 卓越的品质:万科地产注重每一个细节,追求建筑质量的卓越和居住环境的舒适性。

- 创新的设计:万科地产与国内外知名建筑师和设计团队合作,致力于打造独特而具有艺术感的建筑和社区。

- 优质的服务:万科地产为客户提供全方位的服务,包括售前咨询、售后维护和社区管理等,致力于为客户创造更好的居住体验。

3. 品牌特点:- 以人为本:万科地产关注居民的需求和生活方式,致力于打造人性化的社区环境,提供更加舒适和便利的居住体验。

- 社区共享:万科地产注重社区的共享和交流,通过社区活动和设施,促进居民之间的互动和融入感。

- 可持续发展:万科地产积极推动可持续发展理念,注重环境保护和资源利用,致力于打造绿色、生态的社区。

4. 传播策略:- 媒体宣传:通过电视、报纸、杂志等主流媒体进行品牌宣传,展示万科地产的卓越品质和独特设计。

- 线上推广:利用互联网和社交媒体平台,进行品牌推广和宣传活动,吸引目标客户的关注和参与。

- 业主口碑:通过提供优质的产品和服务,积极培养业主满意度,并鼓励业主分享他们的居住体验,形成良好的口碑效应。

- 品牌合作:与其他知名品牌进行合作,共同推出联合营销活动,提高品牌的曝光度和影响力。

通过以上定位和传播策略,万科地产将进一步巩固其在房地产行业的领先地位,提升品牌形象和市场竞争力。

万科集团核心竞争力及背景分析

万科集团核心竞争力及背景分析
最为关键的是,这种理念能够十年如一日地坚持,并且一步步实现成功。”
NO3 通过减法形成准确的公司战略
最近柳传志多次讲到,中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策,我同意这种看法。
观察万科,任凭风浪起,我自有章法。10多年前就上市,有A股、B股,但并没宣称是“资本经营”;明明早就将业务集中在房地产,却还嫌不专,索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅,今后他们还要将产品更加标准化,甚至主要部品、部件都在总部设计,通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换,万科近10年来却始终只讲两个字:“减法”——这就是战略,高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与服务。一个人要有成就,坚定、坚强、毅力是第一位的,这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想,而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”,方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么?为什么?做什么?怎么做?做多少?和谁做?何时做?”等一系列问题做出明确的判断,形成准确的公司战略,就难免脚跟不稳,缺少定力,薄积乱发。
-- “万科曾说,房地产不仅是高投入行业,更是一个高风险行业,任何一个房地产开发企业都会犯错,万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。万科的项目运作一向比较缜密,比如在北京,看100块地才做一个项目,做一个项目又会变出100个方案来选。但如此有备而战、战无不胜的概率自然就大。”
NO4“万科牌汽车”是一架自动车
公司的胜败在战略,战略的成败在治理结构和管理团队;万科的治理结构是有优势的。由于万科最早一批股份化改制和上市,加之股权相当分散,使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。更重要的是,万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位,从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡,使管理团队得以长期稳定,并且养成了系统的经理人文化。

对万科集团的SWOT分析啊

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对万科集团的SWOT分析
关于万科
目前中 国最大 点击的添专加业文本 住宅开 发企业
全国第一 个年销售 额超千亿 的房地产 公司
“万科 化”的企 点业击文添加化文本
S(优势)
W(劣势)
01 02 04 03
O(机遇)
T(威胁)
S
(1)品牌
——顾客和潜在顾客对万科 品牌的评价都较高
万科品牌在世界品牌价值实 验室(World Brand Value Lab) 编制的2010年度《中国品牌500 强》排行榜中排名第19位,品牌 价值已达635.65亿元。
关注”。
国家大力发 展房地产的 动因
总资产4745亿元 营业额1114亿元 净利润180亿元 股东回报率25.3% 销售额1315亿元 在建面积4135万平方米 竣工面积2063万平方米 现金余额同比增10.8% 至595亿元 品牌价值291.86亿元
营业收入1463.9亿元 净利润157.5亿元 销售金额2151.3亿元 现金股利达约55.19亿 元
②、努力:在东莞建立万科建筑实验中 心,稍后会在上海成立第二个中心。这 两个中心是发动机,也是培训中心。
③、承担CSR(社会责任)
讲环保,讲可持续,如今
1
不仅是一种责任,也是一种能 力,一种竞争力。
履行社会责任可能在短期内会影
响企业的绩效,因为确实是带来了一
定的成本,但是从长远来看企业履行
3
社会责任会带来内部效益和外部效益 的双赢,包括提高员工的士气和归属
恒大2014年的总资产、营业额、在建面积、竣工面积等十大核心指标居全国第一。
富力地产
战略分析
公司在更大的范围内
so 寻找更好的土地市场 机遇
WO

万科房地产公司PEST分析

万科房地产公司PEST分析

公司简介
万科企业股份有限公司成立于1984年 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中 1984 国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积 国最大的专业住宅开发企业。2008年公司完成新开工面积 523.3万平方米 竣工面积529.4万平方米, 万平方米, 529.4万平方米 523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额 478.7亿元 结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。 亿元, 404.9亿元 40.3亿元 478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。 • 万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑, 万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专 业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。 业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公 司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、 司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展 模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作 模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、 伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。 伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准 则上的表现,公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称 则上的表现,公司连续六次获得“中国最受尊敬企业” 2008年入选 华尔街日报》 亚洲版) 年入选《 号,2008年入选《华尔街日报》(亚洲版)“中国十大最 受尊敬企业” 受尊敬企业”。 •
截至2006年底,力.科已进入深圳、上海、北京、广州、 年底, 截至 年底 科已进入深圳、上海、北京、广州、 天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、 天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、 无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、 无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍 业务扩展到20个大中城市 并确定了以珠江三角洲、 个大中城市, 山,业务扩展到 个大中城市,并确定了以珠江三角洲、 长江三角洲、 长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城 市为中心的“ 发展策略。 市为中心的“3+X”发展策略。如今的万科,是中国大陆首 发展策略 如今的万科, 批公丌上市的企业之一, 批公丌上市的企业之一,是中国房地产行业第一个全国驰 名商标,其品牌价值位列中国房地产业第一名。 名商标,其品牌价值位列中国房地产业第一名。
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2002年,中国房地产走完第一个十年,在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中,老牌房地产公司多数已垂垂老矣,步履蹒跚。

但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长,去年更是爆出新闻:公司业务增长近80%,单一公司产量已交付117万平方米,销售额突破50亿,这不仅创下了万科历史上的新纪录,而且在中国上市房地产企业中排名第一,在传媒所报导的房地产企业中也是第一。

所以,冯仑提出:“学习万科好榜样”。

NO1完整科学的职业经理人文化
万科之所以先进,首先是有一套非常正确的价值观。

大家知道,万科很早就解决了股权问题,也很早股份化,又很早上市。

它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。

所以,万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化),万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨,这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。

万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有独钟。

企业独特的文化决定了企业不同的发展命运,这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。

一个公司由优秀变成伟大,其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。

所以今天,看到一个优秀和走向伟大的万科,我们完全有理由相信,深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理,才是他们最重要的获胜基因。

——“有关万科品牌的故事很多,随便一说就不下三五件:
一是万科的领军人物不仅是公众人物,而且还成为摩托罗拉的广告代言人;
二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中,险些变成华润控万科、万科控华远的格局,显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱;
三是凡万科开发的物业,无论在哪个城市哪个区域做何种产品,就是要比其他发展商的产品贵,少则一二成,多则翻倍,市场依然买账;
四是任何一个万科企业出身的职业经理人,无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等,尽管这并非好事,但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。


NO2万科的成功是美国模式的成功
国内的房地产公司一向以“开发”自居,似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。

当探寻万科成功的奥秘时,我们才恍然大悟:我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的,更不是最好的商业模式。

改革开放以来,香港房地产通过对内地的直接投资,不仅促进了内地的城市建设,同时也将其开发模式引入内地。

但实际上,大量香港公司特别是所谓五大家(长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界)这10年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚,结果却是败多胜少,这表明,香港模式在内地并非所向披靡。

其实,香港是一个城市,土地极其有限,长期以来政府对土地实行高度垄断,卖地收入支撑着政府的全部税收,实行高地价一直给政府带来极大的利益;另一方面,几大房地产公司垄断了70%的新房供应量。

双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。

亚洲金融危机后,这一政策大受质疑,在实践中也屡遭挫折。

而反观美国这一大陆经济体,土地随着城市化进程不断被开发出来,房地产公司又充分竞争,谈不上什么垄断,因此地价、楼价都由供求关系决定,公司也无暴利可言。

由于充分竞争和高度发达的不动产金融,房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式,在细分市场上取胜,靠长期经营获利。

我国地域辽阔,未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。

因此,
未雨绸缪,改弦易张,尽早将注意力转到美国模式,即走一条极度专业化的道路,是房地产企业在中国的制胜之道。

万科的成功其实就是美国模式的成功。

万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产,更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。

如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样,已经形成大规模复制的能力。

美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一,今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。

万科在中国内地资本实力不敌李嘉诚等,但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。

这一结果本身就证明,万科采用高度专业化、产品作业单一化、在细分市场上逞强的美国模式,在中国是可以生根的。

——“有谁会像万科那样在第一次土地拍卖拿地时就敢于叫出较第二名高一倍的应拍价?
有谁会像万科那样早在十多年前就认定中国房地产发展会有今天的现状?
又有谁会像万科这样,十年前就在北大清华收罗人才、十年如一日地储备各方面专门人才?以至市场上有了万科秀才欺兵、书生夺天下的说法。

还会有哪家公司像万科这样发了财不做加法,反而玩着命做减法,将非主业一一减掉,无数挣钱的机会都不要,一心迷上房地产?
最为关键的是,这种理念能够十年如一日地坚持,并且一步步实现成功。


NO3 通过减法形成准确的公司战略
最近柳传志多次讲到,中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策,我同意这种看法。

观察万科,任凭风浪起,我自有章法。

10多年前就上市,有A股、B股,但并没宣称是“资本经营”;明明早就将业务集中在房地产,却还嫌不专,索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅,今后他们还要将产品更加标准化,甚至主要部品、部件都在总部设计,通过住宅产业化带动进一步的大规模生产。

市场热点不断变换,万科近10年来却始终只讲两个字:“减法”——这就是战略,高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与服务。

一个人要有成就,坚定、坚强、毅力是第一位的,这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想,而伟大的理想就是他的人生战略。

所谓先有“坚忍不拔之志”,方可蓄积“坚忍不拔之力”。

办公司、做企业同样如此。

如果不对自己“是什么?为什么?做什么?怎么做?做多少?和谁做?何时做?”等一系列问题做出明确的判断,形成准确的公司战略,就难免脚跟不稳,缺少定力,薄积乱发。

--“万科曾说,房地产不仅是高投入行业,更是一个高风险行业,任何一个房地产开发企业都会犯错,万科的最大追求之一就是尽量减少犯错的可能。

万科的项目运作一向比较缜密,比如在北京,看100块地才做一个项目,做一个项目又会变出100个方案来选。

但如此有备而战、战无不胜的概率自然就大。


NO4“万科牌汽车”是一架自动车
公司的胜败在战略,战略的成败在治理结构和管理团队;万科的治理结构是有优势的。

由于万科最早一批股份化改制和上市,加之股权相当分散,使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。

更重要的是,万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位,从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡,使管理团队得以长期稳定,并且养成了系统的经理人文化。

理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力,做细做透,不仅积聚本地(深圳)优势,而且建成了跨地区管理的高效体系。

万科的进步恰恰表现为80%是。

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