项目法施工管理研究

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项目法施工管理制度

项目法施工管理制度为了更好的适应当今的市场经济,提高企业竞争能力,在加大生产经营力度的同时,以科学进步和集约化经营为手段,大幅度地提高企业内部的经济效益,推动我处各项工作的顺利运转,特制定本办法。

其目的是为了提高管理、降低成本,减少消耗,加大盈余,改变现有的高产值低效益的不良现状,并为今后的投标报价及成本控制提供参考。

第一章项目法施工管理的指导思想1.1推行项目管理,第一要坚持企业是利润中心,项目是成本中心的原则,强调项目管理的一次性特点,防止因项目经理部固定化而造成企业内部利益主体多元化,从而消弱和肢解企业整体优势;第二要坚持推动项目管理与现代企业制度相结合的原则,二者相辅相成,互为保证;第三要坚持项目管理与企业管理有机结合的原则。

项目管理是企业管理的重要组成部分,要服从于企业管理的总体目标,综合协调和监督控制。

第四要坚持一切从实际出发,继承与发展、借鉴与创新相结合的原则,把握项目管理的内涵,既保持工作的连续性和改革的递进性,又在实践中不断创新和发展。

第二章项目法施工管理的形成条件2.1本处的任何干部职工都有了解和捕捉工程信息的权力,但工程信息必须由处进行分析确定,然后根据情况安排相关人员跟踪,以保证其可靠性和连续性。

2.2不论以任何形式招揽的工程项目,均由处生产经营科统一组织对招投标文件的评审,编制投标书。

2.3项目经理的条件2.3.1政治素质:在施工管理中能自觉地坚持正确的经营方向,认真执行党和国家的方针、政策,遵守国家的法律和地方法规,执行上级主管部门的决定,自觉维护局、处的利益,正确处理局、处和职工三者之间的利益关系,并且有坚持原则,善于管理、勇于负责、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。

2.3.2领导素质:施工项目经理是一名领导者,因此应具有较高的组织、领导工作能力,应满足下列要求:(1)博学多识,通情达理;(2)多谋善断,灵活应变;(3)知人善任,善与人同;(4)公道正直,以身作则;(5)铁面无私,赏罚分明;(6) 在哲学素质方面,项目经理必须有讲求效率的"时间观",能取得人际关系主动权的"思维观",有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的"系统观"。

施工项目进度控制方法关键路径法

施工项目进度控制方法关键路径法一、背景介绍随着现代社会的发展，施工项目的规模和复杂程度日益增加，项目管理变得愈发重要。

项目进度控制作为项目管理的重要组成部分，是保障项目按时完工的关键。

而关键路径法则是一种经典的项目进度控制方法，已被广泛应用于各类施工项目中。

本文将从关键路径法的原理、应用步骤、优缺点以及案例分析等方面来探讨施工项目进度控制方法关键路径法。

二、关键路径法原理1.定义关键路径关键路径是指在项目中无法延误的一系列活动所构成的路径，其总时间就是整个项目的最短完成时间。

在关键路径上的任何活动的延误都会导致整个项目的延误。

因此，关键路径的确定是项目进度控制的关键。

2.计算关键路径关键路径法通过绘制网络计划图，标记各活动的起始时间、持续时间和结束时间，然后进行路径分析，找出整个项目中最长的路径就是关键路径。

在网络计划图中，还需要确定各活动间的依赖关系，以确保项目按序进行。

3.确定关键活动关键路径上的活动被称为关键活动，其完成时间决定了整个项目的完成时间。

因此，在项目实施过程中，需要特别关注关键活动，确保其顺利进行，以保证项目能够按时完工。

三、关键路径法应用步骤1.制定项目计划在项目启动之初，需要制定详细的项目计划，包括确定项目的目标和范围、分解项目任务、制定活动清单、确定活动持续时间等。

这些信息将作为关键路径法的输入数据。

2.绘制网络计划图根据制定的项目计划，将各活动按照其依赖关系绘制成网络计划图。

在图中标记各活动的持续时间和依赖关系，以便后续的路径分析。

3.分析关键路径利用网络计划图，进行路径分析，找出整个项目中最长的路径，即为关键路径。

同时确定关键路径上的关键活动，以便后续的项目进度控制。

4.编制进度计划根据关键路径上的关键活动，制定详细的进度计划，包括具体的活动开始时间、结束时间和完成时间等。

同时设置项目的里程碑，以便监控项目的整体进度。

5.实施进度控制在项目实施过程中，不断监控关键活动的进度，及时发现问题并进行调整。

项目法施工管理制度

项目法施工管理制度一、前言项目法是一种将施工过程分解为若干个独立的、可操作的任务，以进行整体性的计划和监控的施工管理方法。

本文旨在规范工地施工管理，确保工程质量和项目安全。

本项目法施工管理制度是针对工程建设项目进行的，适用于建筑、道路、桥梁、市政等众多工程领域的施工管理。

二、项目管理流程项目管理流程包括计划、执行、监控和关闭四个部分，具体如下：1. 计划：根据工程要求和具体施工情况，编制工程总体计划、分阶段计划、计划控制表、工程进度计划等。

2. 执行：根据项目计划的要求和施工标准操作规程进行施工作业，并组织各种机具、工具的管理，协调各分部分项工程的施工运作。

3. 监控：对施工过程、施工单位、人员、机械操作及材料的实际情况进行监控，及时发现和纠正问题。

4. 关闭：对当期作业进行系统梳理和总结，分析存在的质量、安全和进度问题，制定纠正措施和预防措施。

三、施工管理要求1. 施工人员的管理：对施工人员进行严格的现场管理，制定工作计划，安排任务，严格执行制度，明确责任和职责，保证工程质量。

2. 安全防护的管理：全面落实安全生产法规，针对不同施工环境作出严格的安全计划，加强现场安全教育培训和定期检查，协助现场监理负责安全和环保检查和管理。

3. 物资管理：根据现场实际情况及时编制、调整、执行材料使用计划和订货计划，及时更新物资资料并加以管理，确保施工过程中的材料使用合理、供应及时准确。

4. 机具管理：组织对机具的检查、维修、保养和更换，保证机具状态的良好，从而提高施工效率和质量。

5. 现场卫生与环保：对施工现场卫生情况加以监管和管理，及时清除施工过程中产生的垃圾，加强对环保问题的管理，确保工程施工过程不受环保问题的影响，避免发生环保事故。

6. 质量检验：对工程施工质量进行全过程的检验化验，确保施工过程中不会出现质量问题，并及时纠正不符合质量要求的问题发生和发展。

四、流程管理规范1. 计划：根据项目特点编制项目计划表、任务书和进度计划；2. 执行：根据施工计划开展各个分项工程的施工作业；3. 监控：通过检查、自检和验收等方式对施工的质量、安全、进度和环保等方面进行全程控制；4. 关闭：根据当期工程施工情况对现场纪录表进行汇总，制定总结报告，提出相关质量和安全管理建议，为下一步项目的施工管理提供参考。

建筑施工项目质量管理研究共3篇

建筑施工项目质量管理研究共3篇建筑施工项目质量管理研究1建筑施工项目质量管理研究建筑施工项目质量管理是指在建设工程的不同阶段以及整个过程中，依据一定的标准来对工程质量进行评价、控制、监督与管理的一项工作。

质量是判断一个产品、一个服务、一个工程是否成功的重要标准之一。

对于建筑施工项目而言，质量问题不仅仅影响工程的安全性和寿命，更直接影响到投资回报率和建设者的声誉。

因此，做好建筑施工项目质量管理是建筑工程成功实施的基础。

一、建筑施工项目质量管理的重要性建筑施工项目的质量管理是包括了计划、设计、采购、施工、验收等各个环节，一整个质量管理体系。

施工项目质量管理的重要性可以从以下几个方面从做验证：1、保障项目质量：高质量的建筑工程是建筑师、设计师等各方面人员辛勤劳动的果实，是用于人类居住、生产、工作的物质基础，它的质量影响着人们的生活水平。

因此，保障项目质量就显得尤为重要。

2、降低质量成本：常常有人认为，好的建筑工程一定意味着高的建筑成本。

但是，实践证明更高的建筑质量意味着更少的成本。

只有通过管理、技术、产品创新等整体优化才能使建筑施工过程中的成本环节得到降低，提高质量产出的效益。

3、提高项目可持续性：不仅仅是提高建筑工程的可持续性，而是对整个社会和人类文明来说，对环保、资源、科技都很重要。

建筑工程质量的提高就是在聚焦生态可持续、源头环保、品质一致性等方面，这是过去无法做到的。

4、增加投资回报：优秀的建筑工程可以增加它的经济价值。

与其它投资产品相比，优秀的建筑工程具有稳健的特点，可以提高它的投资收益率，从而增加经济价值。

二、建筑施工项目质量管理的体系设计建筑施工项目的质量管理体系是由计划、设计、采购、施工等环节串联而成的，每个环节都起到至关重要的作用。

具体包括：1、规划阶段的质量管理：规划阶段是保证工程质量的关键节点。

它包括确定建设规划和选址，评估项目可行性，选定建设单位等方面，是一项基础性的工作。

规划阶段要充分保障工程的设计准确性，降低风险性，提高效益。

工程项目管理的研究方法

工程项目管理的研究方法在经济建设的不断发展下，我国以往传统的建筑工程项目管理模式已经逐渐不能符合当今时代必须求，在建筑中的问题也逐渐的暴露，严重的阻碍了建筑工程行业的发展，下面，勤学我给大家整理了工程项目管理的最新研究方法。

(一)项目直接目标管理方法工程项目管理的目标追求的是工程项目在预算内及时高效的完成工程项目。

工程项目的承包方要综合合计预算因素、时间因素和质量因素。

这三方面的因素往往难以同时达标，彼此之间存在着一定的互斥性，必须要工程项目的管理者对这三方面进行综合的管理。

质量管理：质量管理是整个工程项目管理的核心。

如果工程项目的质量达不到合同的标准，无法令业主满意。

即使在预算范围内及时的完成了工程项目，业主也会要求承包方对工程项目进行完善。

工程项目的质量管理是一个系统工程，必须要项目涉及的工作人员全员参加。

关于工程项目的质量管理，可以采纳因果分析法、控制图法等方法找出项目工程中存在的问题，然后有针对性的加以修正。

时间管理：工程项目的完成必须在合同规定的时间范围内，因为一旦承包方无法在规定的施行内完成工程项目，业主可以依据合同要求承包方赔偿相应的损失。

因此，项目承包方必须对工程项目的进度进行掌控。

在工程项目的进度管理中，工程项目的工作管理人员可以采纳网络计划方法，通过这种方法，有利于帮助项目管理人员，统筹安排工作的时间和资源的合理分配，从而实现对工期的控制。

费用管理。

承包方承包工程项目的目的也是为了追求盈利。

如果工程项目的费用超出了业务付给承包方的费用，那么即使承包方在合同规按时间内完成了让业务满意的工程满意。

承包方也没有实现自身的盈利。

这也不符合承包方的工程管理目的。

工程项目管理人员可以在费用管理过程中采纳偏差分析法。

偏差分析是通过实际完成的工程与计划相比较，分析工程项目进展中是否存在偏差并找出偏差原因，在不影响工程质量和时间的基础上，对费用的支出进行合理的调整，保证最终工程项目的费用支出在预算范围内。

浅议项目法施工中的工程成本管理

中图分类号：Ｕ７３３Ｔ２．文献标识码：Ａ
企业内部施工定额、械使用定额和人工机目前，国的公路行业公路的建设普遍采用招投标制，工用公路工程预算定额、我施
普遍采用项目法管理，实行项目法人制。通过我们多年的试验、工资情况等确定完成工程实体所需要的工料机费用和现场管理摸索、总结及与兄弟单位的交流，我们认为中标预算的分解，工程其他直接费用，根椐项目经理部的组建情况测算项目部本级机构成本预测及工程成本的中间控制及检查是最有效的成本控制方费用，测算出项目责任成本。
中标项目建安工程费＝中标价格一（监理工程师费用＋暂定金额）
掌ＬＬ目部应承担的其他费用项
由
项目责任成本项目部
本级费用
标（由项目部掌握）项
目
要萋用蓁费
建安
工
程
费
费
图１项目责任成本的具体分解办法
材料费
ＺＮ￣，ｌＮ机械使用费ｌ其他直接费用
１企业利润中心的确立— — 项目成本管理的前提
国内大多数公路施工企业实行的都是总公司、（）项目处队、经理部三级管理的体制，投标工作一般由总公司或处组织，中标后由处组建项目经理部对工程的施工进行全面管理。项目经理对项目实施过程中的成本进行管理和控制，工程项目的经济效益主要体现在项目经理部成本管理的手段和方法上；者处对项目或经理提出了一定的利润和成本目标，目经理业绩的主要考核指项标包括了利润指标。这种成本控制的模式不利于企业的发展，们认为企业组建我项目经理部的目的是按照合同要求全面完成项目的工程实体，企业应本着高效务实的原则组建项目经理部，为项目经理部创造优越的工作环境，减轻项目经理部的负担，目经理部只承担完成项工程实体所需要的全部费用，目经理的全部心思应放在合理的项组织人力、财力和物力资源，全面完成项目工程，而不是更多的考虑利润目标、分摊的管理费用等问题。项目经理部不是企业的利润中心，企业的利润中心应是总公司或处一级机构，该机构应该在组织项目经理部的同时对工程项目的具体实施和利润成本目标有明确的规划。

浅谈项目法施工与施工项目管理

・
项目法施工制订时，施工企业应根据企业自各身的实际情况，定出适合本企业特点的内部配套制
衡。
１项目法施工定义
项目法施工是施工企业以某一个建设工程为对
象，由业务主管部门负责组建，对该项目从施工组织设计开始，到交竣工财务决算为止实行全过程管理
的一种管理方法。其组织形式是项目经理部。
实施项目法施工是施工企业深化内部体制改革的一项重要内容，也是施工管理体制改革的突破口。
企业必须改变一贯实行的企业一工程处一施工队一
层 —— 项目经理部，工作业层—— 作业公司实行施三层分开、动态管理。以企业经理部为中心，据工根
程项目设立项目经理部，目经理部根据工程需要项选聘施工作业层。项目经理部设立多少、立的时设
生产班组的“ 四管三核算 ” 传统建制，成经营决的形
策层、目管理层、项劳务作业层和市场服务层相互促进、相互制约的组织结构 ¨ 。目前，施工企业普各遍开展项目法施工，管各自制订的方法不尽相同，尽但在理论和实践方面积累了不少宝贵经验。
间根据项目而定。项目完工，目经理部自行解体，项
其成员可回到公司内部的人才市场或劳务市场，也
可继续组织承包新的工程项目。在频繁的物资、资

项目法施工

施工组织结构创新工作，从2000年在我们公司试点推行至今两年多了，两年多来，我们结合公司的实际情况，依靠公司全体员工的支持和共同努力，逐步推进不断完善，到目前为止已基本上走向了正常运作。

下面浅述我们的一些做法和体会。

一、积极推进施工组织结构创新施工企业组织结构创新的主要内容是：改变习惯性做法，增加科学性含量，对企业的组织结构进行调整重组，引入抓企业资金运作促企业财务管理、抓企业财务管理促企业管理的市场经营概念，并将其行成规范化、集约化的项目管理模式、把企业由固定建制的施工组织结构转变为以项目为主体的动态管理模式来配置所需的生产力要素，促进企业整体素质与竞争能力的不断提高。

创新的目标是以项目管理为中心，推行管理层和作业层的分离，取消中间层，形成两级管理，两级核算，建立劳务、人才、资金、材料、设备五大市场，以项目为核心，组织资金、技术、劳务、材料、核算等，为更好全面实施“项目法”施工，我公司先后成立了结算中心、人才管理中心、劳务服务公司、设备材料租赁站等机构，逐步形成完善的项目运作机制。

以项目管理为中心，两级管理和核算，从结构的转变上比较好办，关键是管理层、和劳务层的分离和运作。

管理层是负责项目的质量、进度和成本控制，其主要职责是成本管理，劳务层负责的是施工的全过程管理，其两者之间，是以合同为契约分别管理的。

劳务层得到部分，是合同内人工费用的总包干。

劳务层的管理势必还要有一部分人员来进行分工，计算费用等工作。

虽然各分工明确，管理到位。

但无形中也增加了管理人员。

这种彻底的分离做法，就我们的企业现状而言，很难达到。

一是预算人员的缺少，没有人来做施工预算；二是项目管理层不直接控制人工费用，有什么事去找劳务管理人员，一些问题不能得到及时处理。

所以，在项目的管理上，我们所采用的是“项目部制”。

项目部是以经理为首的集体领导。

负责项目的人、财、物调配使用和处理，在公司层面上管理层和劳务层又是分离的。

管理层归人才管理中心调配，劳务层人员归劳务公司协调安排。

建筑工程施工项目管理研究论文8篇

建筑工程施工项目管理研究论文8篇第一篇：建筑工程施工项目管理方法与措施1引言现如今，社会经济发展迅速，建筑工程也在不断发展。

随着人们生活生产生活的需要不断增加，对于建筑工程安全性能以及质量要求的不断提升。

因此，在建筑工程施工中，必须明确项目管理的重要性，在施工全过程中加强管理，这样才能保证建筑工程施工质量，促进建筑工程可持续发展。

2建筑工程施工阶段项目管理概述通常情况下，建筑工程施工阶段的项目管理主要是指建筑企业在相关合同的约束条件下因受到业主的委托而有计划且有规律地对建筑工程进行有效的管理，并且服务于建筑工程的某个特定阶段或者整个过程。

在这个管理过程中，建筑企业的具体管理团队对业主的工作有着一定的辅助性作用，尤其是对于建筑工程施工材料，建筑工程设计方案以及建筑工程规划这几个方面，建筑企业更应该加强管理工作。

在建筑工程施工过程中，必须严格地遵守建筑工程项目的管理原则，并且严格地控制其质量水平，才能在一定程度上缩短建筑工程的工期，最终使建筑企业的经济效益得到有效的增强。

因此，必须合理地利用建筑工程施工阶段项目管理的各种相关职能，对建筑工程的各种相关技术进行有效地计划、组织和控制，这样才能保证建筑工程施工能过顺利进行。

3修建工程施工管理中存在的问题3.1认识问题现目前，修建行业竞争日益激烈，在这样的背景下，很多修建施工企业为了获得更高的经济效益，往往会在施工技术以及施工设备方面增加投入，但是，却忽视可修建工程施工项目管理的重要性。

在修建工程施工过程中，如果施工管理工作不到位，则会影响全部修建工程施工质量以及施工进度。

3.2机制问题现目前，在修建工程施工方面，管理机制不健全的问题比较严重，是制约修建施工管理水平提高的重要因素。

在不健全的管理机制下，想要保证施工质量，明确相关责任是非常艰巨的。

一个健全完善的管理机制，应该具备专门的管理机1构，从实际需求出发，配备相应的管理职员，以确保施工管理的有效进行。

项目法施工管理办法

工程经理部工程法施工治理方法第一章总则第一条：为了加强工程法施工治理，促进本工程工程安全、优质、快速、高效地完成，依据集团公司有关工程法施工的治理方法和公司有关文件，特制定本治理方法。

其次条：本方法适用于本工程经理部及所属工程队和搅拌站。

其次章组织机构第三条：工程经理是工程经理部第一责任人，负责全面主持工程经理部工作和组织制定经理部各项治理制度。

经理部成立以工程经理、副经理、书记、副书记、专职工会主席、总工程师、总会计师、工程部长、财务部长、物设部长、安质部长、职工代表等为成员的工程治理委员会〔简称“项管会”〕。

该委员会负责工程内重大事项的决策与监视。

每月召开一次或一次以上会议争辩本经理部各种重大事项并催促落实。

以下事项须经项管会争辩打算，并记录在案：一、工程工程劳务施工打算与安排；二、工程劳务施工队伍的录用；三、工程劳务分包单价确实定；四、依据工程经理部的提议，打算工程内员工利益安排原则及奖惩标准；五、大宗材料选购价格和机械设备租赁价格确实定；六、其他重大事项。

第四条：项管会由工程经理任主任，书记或副书记任副主任，负责主持项管会的日常工作。

并对以下事项执行主任、副主任会签制度。

一、劳务施工合同的审批；二、劳务工程款的支付；三、人事任免令的签发；四、上报公司的请示或报告；五、大宗物资、小型机具、机械设备的选购；六、经营活动费或业务招待费一次花费超过 5000 元时，应在主任和副主任两人统一意见并征得总经理同意后，方能按财务程序办理；七、工程经理部的招待费报销和办公室的各类费用报销。

第五条：项管会实行集体领导，坚持民主集中制。

议事方式原则为会议，但可依据具体状况机敏选择，特别状况下可先征求意见〔如召开经理办公会〕，事后追议。

项管会成员对重大事项的执行有监视职责和权利，对不执行共同打算的事项有要求更正权和向董事长、总经理报告的权利。

第六条：经理办公会由工程经理主持，为项管会的日常办事、议事机构。

并负责依据企业质量治理体系要求，实施和催促落实经理部各职能部门依据公司《质量手册》对工程工程的质量进展把握，坚持“打算、执行、检查、处理”的循环工作方法，不断改进过程把握方法。

推行项目法施工管理的实践

④技术人员必须认真研究合同，发现合同外的增量内容或合同变更，要
及时与项目经理部经营人员联系沟通，并做好技术洽商的追认。
⑤ 建立技术资料管理系统，明确专人负责，分类管理、分类存档。 ⑥ 对于重大、特殊的分部分项工程，要编制专门的施工方案。
控制和生产要素资源优化组合配置，科学组织、合理安排工序、分步落实，才能全面履行项目合同，最终取得良好经济效益的目的。２．１技术质量系统２．１．１技术管理技术管理的好坏是一个项目能否顺利开展的前提和保证，这是施工项目管理过程中一项基础性管理工作，是确保施工生产正常进行的前提和保证。施工组织设计（施工方案）编制的优劣和是否具备可操作
１、市政工程施工项目管理的具体运作流程项市政工程项目中标之后，即进入项目施工实施阶段。在这个阶段，
一
②严格执行 ‘ 施工作业队工序自检、交接检项目经理部检查验收后，上
报监理工程师最后检查验收 ” 的施工质量验收制度。 ③对关键工序、关键部位责任到人，盯班旁站，做好事中控制。 ④项目经理部要制定施工质量奖惩制度。２．２组织系统２．２．１项目进度管理项目进度管理是为了实现健设工程承包合同》确定的总工期，通过季度、月度、旬、周、日计划安排，实现工程项目总体进度计划制定的阶段性目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等活动。包括以下
管理阶段、项目竣工交验收尾阶段。第二个“ ３ ” 即指“ 三大系统 ” ，即技术质量系统、组织系统、经济系统。
第三个“ ８ ” 即指“ 八项管理 ” ，即技术质量管理、进度管理、安全文明施工管理、沟通管理、人力资源管理、信息管理、成本管理、合同管理。

建筑工程施工技术管理研究(8篇)

建筑工程施工技术管理研究(8篇)提纲一：施工过程中的技术管理在建筑工程施工过程中，技术管理是一个非常重要的环节。

良好的技术管理能够提高工程施工效率，降低成本，保证工程质量。

在本章中，我们将从以下几个方面来探讨建筑工程施工过程中的技术管理：1. 施工前期技术管理2. 施工中期技术管理3. 施工后期技术管理4. 技术管理中的质量控制5. 技术管理中的安全管理施工前期技术管理指的是在施工前妥善安排施工时所需的技术工作，例如，选择材料、设计方案等。

在施工前期技术管理中，我们应该重点考虑材料的质量和合理使用，以及设计方案的可行性和可操作性。

此外，还应该制订施工计划，明确施工流程，避免出现意外情况。

施工中期技术管理主要关注施工过程中的技术问题，包括施工进度监控、材料使用情况、质量控制等方面。

在施工中期技术管理中，我们应该重点关注施工进度，及时解决遇到的问题，并确保材料的合理使用和精准计量，以保证施工质量。

施工后期技术管理主要包括施工过程结束后的技术维护工作，例如，工程竣工验收、工程维修等。

在施工后期技术管理中，我们应该及时进行工程验收并解决可能存在的质量问题，并对工程进行维修保养，以确保工程的长期使用效果。

技术管理中的质量控制是一个非常重要的问题，可以通过清晰的质量控制标准来确保施工质量，从而避免出现后期的超支或纠纷。

技术管理中的安全管理也是建筑工程施工过程中的重要问题。

在施工过程中要充分考虑安全因素，确保工人和施工现场的安全。

五个相关案例：1. 北京大兴机场：在北京大兴机场施工过程中，充分考虑施工安全问题，并制定了详细的安全管理计划，确保工人和施工现场的安全。

2. 广州市体育中心：在广州市体育中心的施工过程中，采用了先进的技术和质量控制方法，保证了工程的质量和进度。

3. 南京大学新斋：在南京大学新斋的施工过程中，重点考虑了施工前期的技术管理，包括从设计方案到施工流程的合理安排。

4. 深圳宝安机场：深圳宝安机场的施工过程中，采用了先进的技术和设备，保证了工程的高效施工和高质量建造。

推行项目法施工加强施工组织设计管理

第 1 页筑龙网 w w w.s i n o a e c.c o m 《推行项目法施工加强施工组织设计管理》资料编号：W Z T U 72-1683-199303推行项目法施工加强施工组织设计管理徐临峰杨崇俭（北京市第一建筑工程公司）[摘要]：介绍推行项目法施工、改革施工组织设计的管理办法，以及推广应用新技术、进行科学施工、提高经济效益的经验。

[关键词]：工程项目管理项目法施工施工组织设计施工管理 [中图分类号]：TU72北京市第一建筑工程公司在1990年开始进行管理体制、经营机制的改革，在新开工程中推行项目法施工。

技术系统为适应项目法施工改革了施工组织设计管理工作，在新的管理模式下，将编制、审批、实施、检查、考核贯穿于项目管理始终。

通过两年的探索实践，逐步形成了一套施工组织设计管理方法。

现将其中重点内容及经验体会介绍如下。

1适应项目法施工，改革施工组织设计管理办法1.1调整职能配置，贯彻“项目经理主持编制、负责实施施工组织设计”的原则项目管理是以工程项目为对象，实行从项目开工到竣工验收交用的一次性全过程施工承包经营管理。

它是由项目经理为首的管理层全权组织施工，在工期、质量、安全、成本、综合效益等方面进行高效率、有计划的组织协调和管理的一种系统管理手段和方法。

因此，项目经理身担着生产、质量、成本等技术经济指标，这些综合性管理最有效的办法就是通过施工组织设计有计划地进行综合管理。

这样重要的施工管理文件，就应当由项目经理主持编制和负责实施。

坚持项目经理主持编制施工组织设计的原则，各级技术领导及部门要加强对施工组织设计的论证与把关。

(1)在施工组织设计编制前，由项目经理主持，项目技术负责人参加，充分做好前期准备，尽早摸清设计意图，使设计更好地结合施工实际。

组织编制施工组织设计，重点突出三个“抓早”，即三通一平抓早、生活生产设施抓早、配套工程抓早，为全面施工创造良好条件。

向参加编制的部门及人员对任务的性质、施工布署、劳动力投入、大中型机构设备安排、总工第 2 页筑龙网 w w w.s i n o a e c.c o m 《推行项目法施工加强施工组织设计管理》资料编号：W Z T U 72-1683-199303 期控制、工程质量目标等内容进行交底。

施工项目管理方法——阶段工作法的研究

在生产力要素中，人是最积极、最活跃的因素，是起决定性作用的因素。所以，项目管理的关键是调动和发挥参加项目施工中人的积极性。
１阶段工作法
工作。
，
随着改革开放的逐步发展，人们的思想状况也有了一些新的变化。在项目管理中要想避免枯燥厌倦心态，增加对工作的乐趣，应考虑下列问题。（）人们参与意识的普遍提高。１（）认清本职工作会给他人带来何种影响，与２他人有何关系。（）对合理化建议要认真筛选，选用适当建３
法，有可能属创新性的，可在项目内一定范围内试行。
（２与上级及协作单位配合好，使项目进展１）层次分明，各种统计简便易行、准确、及时。
３阶段工作法的特点
通过实践，笔者认为，阶段工作法有许多特点：（转第６下４页）
所谓 “ 段工作法 ” 阶，就是把项目的总工期目
标分解为若干短阶段目标，即把长周期工作划分为各短周期工作的组合；把易令人产生畏难和厌倦情绪的工作分解为较易完成的、相对较短工期的组合。阶段工作法的关键是选派相适应的负责人；完成该项工作后即返回原岗位。其核心是针对操作者。为的是减轻操作者的压力，减少对工作的厌倦心态，增强对完成任务的信心，尽快地得到完成任务的乐趣。对于选派的负责人，亦对工作有新鲜感和受重视感，从而对完成任务有较强的信心。值得提出的是， “ 段工作 ” 的选择都是在项阶目计划网络上的关键路线上，为的是使优化的科学方法、健全的项目管理体系与项目中人的心态三者有机地结合起来。其最终止目地是为达到缩短工期，降低成本，培养、锻炼、发现人才的作用。２指导思想

“项目法”管理在工程施工中的实践

以确保最终工期。
良率和合格率、包工程成本降低额、包安全生产、控制事故频率，并与公司签定项目承包合同。同
明确项目经理的权利和义务，目经理除对所承项
的项目工程实行预算包干、立核算、独自负盈亏
，
还对工程质量、期、本、全、明施工及思工成安文
专多能，交叉服务，多岗工作。劳动组织实行动营理、弹性控制，网络计划组织人员和设备进出按
一
，
使人尽其才、尽其用。其次，立项目目标保物建系及项目管理班子的分工负责制。以项目经理
为了明确项目工程管理目标，强目标管理透增明度，我们根据定额条件围绕合同指标，定本项目确工程的管理目标值和管理控制点。在确定管理项目目标值时，首先要搞好目标值的预测。根据本单位
维普资讯
河南化工
２０１２年１
第４期
“项目法＂管理在工程施工中的实践
宋庆杰彭少华。杨，，
（．１中原油田建筑安装工程公司，河南濮阳
燕
４７０）５０１
４７０５０１；２中原油田氯化橡胶厂，河南濮阳．
政治工作全面负责。但项目经理必及接受公司业并部门的监督和考核。精干一线，对施工队伍实行动态管理
为了实现“ 干、精高效 ” 目标，项目部的管理的对员，采取先定岗、定人的方法，要求干部、后并工人

新形势下的“项目法施工”技术管理工作经验

中图分类号：ｕ１Ｔ７２文献标识码：Ｂ文章编号：０６—３５（０１００１ —０１０９１２１）３— ０９３
ＤＩ１．９９ｊｉｎ１０Ｏ：０３６／．ｓ．０６—３５．１．３０７ｓ９１２１０．００
及时上报上级部门。要求上级部门委派专业技术人员到项目部帮助解决。同时，将技术难点的情况、存在的困难、拟采取的各项技术措施、施工方法等以书
面形式上报分公司总工，由分公司总工主持专项技
术讨论会确定实施方案。如认为该措施或方案须由
主要工程的施工方法、艺流程、量、工质安全和环保
过筛选、分类，借鉴先进的施工方案。收集的内容应
涉及水利、电工程、水路桥工程、政建设、市铁路工程
等方面。２７现场较大技术问题处理及重大技术方案实施．
划安排。将生产进展与计划相比较，分析原因，出找
４）隐蔽工程潜在的风险、洪度汛等应对措防施。拟定项目施工过程中，大施工转序期间的专重项应对措施，包括：技术准备及交底、资源配置准备、物资材料准备、全技术措施、序过程控制办法安转等。５）工程实施过程中的科研项目、法及施工技工术总结，以及科研项目、工法及施工技术总结开展时间、成果上报审核时问。
伍，分发挥技术服务功能，技创新工作按有组充使科