大野耐一的现场管理(解)
大野耐一的现场管理总结
大野耐一的现场管理总结
大野耐一是一位著名的日本质量管理专家，他提出了著名的“丰田生产方式”,其核心是在现场发现并解决问题，被誉为质量管理领域的“圣经”。
大野耐一的现场管理方法包括以下几个方面:
1. 现场参观：大野耐一鼓励员工在现场参观，以便深入了解生产过程和质量问题。
他认为，只有通过现场参观，才能真正了解生产过程中的问题和瓶颈。
2. 持续改善：大野耐一倡导持续改善，鼓励员工提出改进意见，并在实践中不断尝试新的解决方案。
他认为，只有通过不断地改进，才能实现生产的高效和高质量。
3. 看板管理：大野耐一提出了看板管理方法，通过可视化管理，让员工能够及时知道生产状态和质量状况，以便及时采取措施。
4. 标准化操作：大野耐一认为，标准化操作是防止质量问题的重要措施。
他提出了一系列标准化操作程序，包括生产流程、操作技巧和质量控制等方面。
5. 团队合作：大野耐一强调团队合作的重要性，他认为，只有团队合作，才能实现生产的高效和质量的提高。
大野耐一的现场管理方法是丰田生产方式的核心，它致力于在现场发现并解决问题，通过持续的改进和优化，实现生产的高效和质量的提高。
大野耐一的现场管理观点分享
大野耐一，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”。
他的现场管理观点主要有以下几点：
重视现场观察：他强调在现场观察的重要性，要求工程师站在一个圆圈内连续观察8小时，以发现生产线流程应如何改善才能更具效率。
他认为在制造业中，虽然数据重要，但最重要的是事实。
通过观察现场，工程师可以像刑侦专家一样，回到“案发现场”搜索证据，为持续改善建立良好的根基。
强调事实和数据：他倡导用事实和数据来推动改善。
这种观察方式使得员工能够发现实际生产中存在的问题，进而提出解决方案。
持续改善：大野耐一认为，生产过程中的每一个细节都有改进的空间，只有不断地寻求改进，才能实现生产效率和质量的持续提升。
尊重员工：他强调尊重员工的智慧和贡献，鼓励员工积极参与改善活动，提出自己的建议和想法。
他认为员工的参与和贡献是实现持续改善的关键因素。
注重细节：他强调在生产过程中注重细节，认为只有关注细节才能发现问题并解决问题。
这种对细节的关注使得丰田生产方式能够在细节上不断优化，从而提高整体的生产效率和质量。
追求零浪费：大野耐一倡导在生产过程中追求零浪费，即消除所有不必要的浪费和冗余。
这种追求使得丰田生产方式能够在降低成本的同时提高生产效率和质量。
总的来说，大野耐一的现场管理观点强调现场观察、持续改善、尊重员工、注重细节和追求零浪费等方面。
这些观点为丰田生产方式的发展奠定了基础，并对全球制造业产生了深远的影响。
《大野耐一的现场管理》读后感
第六章：数学计算的误区
销售价格-成本价格=利润（1） 利润=销售价格-成本价格（2） 销售价格=成本价格+利润（3）
按照数学计算的角度看左图中三 个公式是一样的，只不过是等式 两边的变量位置的变化，但是对 于企业销售来说，它们表达的意 思却大相径庭了。
首先看式（3），表达的意思是成本价格与利润之和等于销售价格，如果 想获得高的利润就要提高销售价格或者说如果成本增加了就要提高销售 价格，它是以自我为中心的销售模式，完全与精益思想的核心相违背。 再看式（2），以利润为核心的理念，无论生产成本多么低，也不如通过 增加附加价值、生产高级产品提高利润来得快，为了获利，就应该走高 端产品路线。最后看式（1），方向是在保证利润的前提下如何决定销售 价格，这就需要想尽办法去降低成本价格，这也是我们努力的方向。对 生产中的工序进行改善，使之利润达到最大化。
图2-1
按照人类正常的思维方式，说出来的话有 一半左右的错误，最明显的就是视觉错误， 如图2-1，几乎所有人都会认为左边直立 的一条线比较长，横放的一条线比较短。 但如果把它们放平后，结果就显而易见了。 作为一个管理者，要想把自己的想法执行 落实下去，需要强有力的说服力，如何使 你的话有说服力，就需要你的观念是正确 的，一旦出现错误，要坦然面对，谦虚改 正。
第五章：潜藏在常识中的错误
图中的两根线段在你的视觉中长 度一样吗？很多事情只用眼睛看 是不能解决问题的，这个世界上， 不尝试着做就不能够弄明白的事 情很多。很多事情都是尝试着做 了之后才发现结果出乎意料，事 实恰恰相反，这种情况屡见不鲜。
对于被眼睛所欺骗的视觉错误，只要尝试一下就很容易理解，并很容 易被对方接受；但是对头脑中固有的错觉，也就是在头脑中形成的那 些并非正确的思维方式，就很难辨别孰是孰非了。有些错觉潜藏在常 识中，于是才能让人们把它当成一般规律去做，就像我们大多数管理 者和一线的工人一样，都被禁锢在错觉之中，认为现行的做法是最科 学的，或者不认为是最好的，也觉得别无选择，这就是被常识化了的 做法；所以这时候就需要“君子豹变”、“过则勿惮改”，需要“不 拘泥于常识”地去思考问题，要从常识中跳出来看问题，才能将执着 的信念坚持到底。
大野耐一的现场管理
自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。
“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”。
大野先生有句名言，明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。
1君子豹变：特别是那些工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法中。
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。
犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉。
同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。
如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。
2出现错误，坦诚承认：在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误，往往很容易让人信以为真。
即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。
面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。
为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种尝试。
如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那么渐渐地，生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。
如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。
如是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。
3错觉降低效率：一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。
4 失败要以眼见为实：在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到大家彻底理解、赞同为止。
大野耐一的现场管理观点分享 -回复
大野耐一的现场管理观点分享-回复大野耐一是一位著名的现场管理专家，他提出了许多重要的现场管理观点，这些观点不仅适用于制造业，也适用于其他行业。
在本文中，我将一步一步回答关于大野耐一的现场管理观点的问题，并深入探讨其背后的原理和应用。
首先，我将介绍大野耐一的现场管理观点的背景和来源。
大野耐一是日本经济学家丰田生产方式（Toyota Production System，TPS）的重要贡献者之一。
他通过研究和实践发现，TPS的核心是现场管理，即在现场实施各种管理方法和工具，以优化生产效率和质量。
大野耐一的观点在丰田工厂中得到了实践和验证，并为其他制造企业所广泛采用。
其次，我将详细介绍大野耐一的现场管理观点。
大野耐一提出了五个关键的现场管理观点，分别是：清点、清理、清除、清淤和延展。
首先是清点，大野耐一强调了工作现场的可视化和可理解性的重要性。
他提倡在工作现场上设置透明的指标和目标，使每个工人都清楚自己的工作内容和目标。
通过清点，工作现场的生产情况和进度可以一目了然，导致更好的工作效率和质量控制。
其次是清理，大野耐一认为，保持工作现场的整洁和有序有助于提高工作效率和质量。
他提倡通过定期清理工作现场，摆放工具、设备和材料，以及消除不必要的障碍，使工作现场变得更加整洁有序。
这不仅可以减少生产过程中的浪费，还可以帮助工人更好地理解和执行工作任务。
第三是清除，大野耐一认为，识别和解决生产过程中的问题是现场管理的关键。
他提倡通过根本原因分析和持续改进来清除和消除生产过程中的问题。
通过清除，可以预防质量问题和生产中断，从而提高工作效率和质量控制。
第四是清淤，大野耐一强调要及时发现和解决生产过程中的瓶颈和阻塞点。
他提倡通过流程分析和优化来清除生产过程中的淤积点，提高生产效率和流畅度。
通过清淤，可以缩短生产周期和提高生产能力。
最后是延展，大野耐一认为，有效的现场管理需要建立稳定的生产基础。
他提倡通过标准化和培训来延展生产能力和能量。
大野耐一的十条训诫,现场管理的精髓
大野耐一的十條訓誡第1條首先，你就是成本，消除無用的浪費，否則沒有提升浪費總會被習慣性地隱藏起來，所以首先要避免在工作中有所隱藏重視微小的數字，重大的浪費就會呈現出來不要用過去的資料預測未來，這只會讓浪費繼續下去效率是衡量工作的唯一標準，忙碌並不等於高效生產產品並不是目的，工作是要生產必要的產品第2條一旦開始就不要放棄，半途而廢會助長惰性不要自以為改善已經完成，需要做的工作還很多避免應急處理，應急只是一種暫時的敷衍“竭盡全力”而不是“盡力而為”滿意但不滿足，自信但不自大第3條給他磨煉，以識別人的能力高下通過少量投入實現大量增產，這就是豐田快速成長的秘訣工作要由“是否必要”來決定，而不是“是否可能”絕不事先告訴答案，要讓員工積極地思考在壓力下培養員工，通過控制成本去完成改善改變員工的生產觀念，幫助他們樹立戰勝困難的決心第4條要意識到競爭對手比你優秀透過表面看問題，抓住改善的時機一切問題都要在現場解決，一切問題都要立刻解決不要把問題留到明天，盡力在今天找到最好的解決方法微小的累積鑄就了偉大的業績第5條工作就是一步一個腳印，用十二分的辛苦去換取十分的成績不要因為“完成”而停止，工作就是要不斷追求更好在工作中添加自己的智慧錯誤的工作方式只會增強勞動強度培養下屬發現問題和解決問題的能力第6條為了讓下屬心服口服，需要更長遠的目光和更堅韌的努力將合適的人才放置在合適的職位上改善需要親力親為，這樣才會得到下屬的擁護在命令別人之前先嘗試著自己動手大汗淋漓的工作狀態只是欠缺智慧的表現第7條先接受任務，再去思考完成的方法堅信“一定能夠完成”，其他的想法只會變成工作的阻礙每個人都擁有無限的智慧，關鍵是怎樣激發和運用不要像評論家一樣品頭論足，這樣的態度解決不了任何問題通過改善改變表面忙碌的狀態第8條失敗是成功之母，只有在失敗中才能找到真正的自信如履薄冰的工作態度會幫你贏得更好的結果不要因為失敗而放棄，要在“不想失敗”的過程中積極地想辦法上司的命令只會讓下屬變得惟命是從揭穿數字的騙局，從根本上掌控生產現場第9條不要強化勞動，不要過度勞動平均值不是最佳的選擇，最短的時間才是最有效的動作失敗的經驗需要改善，成功的經驗也需要改善將目標不斷提高，將起點不斷降低利潤是最主要的問題，但是不能一切都由利潤決定第10條客戶投訴是成功的呼聲，不要抱怨，不要逃避，深人思考，積極應對在改變別人之前先改變自己困難的事情簡單做，簡單的事情重複做“能夠完成”的信心與“無法完成”的失意具有同樣的力量組建優秀的團隊，並隨時做好改善的準備。
日本企业经营的“现场”管理理念
“现场改善”之屋
精益管理 质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
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现场精益管理之“心”“技”“体”
转变思想观念 运用改善工具 持续全员实践
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“现场”环境维持
• 一个安全、干净、整洁的工作场地安排，为每项物品提 供一个位置，同时把不需要的物品都清除出去。
（1） 紧急订单造成额外的成本. （2） 延迟订单交货造成额外的成本. （3） 客户订单的取消造成应收和利润的损失 （4） 客户的流失造成市场机会的损失.
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生产过程中的真效率 与 假效率
例:市场需要产品100件/天；
实际：
10人1天生产 100件产品
10人1天生产 120件产品
假效率
8人1天生产 100件产品
示例： 员工出勤时间 ： 12小时 全天设备故障时间： 1H 全天设备调整时间： 1H 全天设备稼动时间： 10小时 ————————————— 全天设备稼动率 ： 10÷12 = 83.3%
结论： 有必要减少机器故障时间和调整时间,以提高设备稼动率.
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生产线的运转率并不是越高越好
示例: 市场需求产品为：1000件/天 设备满负荷的运转生产能力为：1400件/天 设备稼动率为:83.3%
精益管理
质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
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什么是浪费？
• 浪费是任何不直接增加最终产品价值，或者无助于产 品价值的事情。
大野耐一的现场管理观点分享
大野耐一的现场管理观点分享大野耐一是一位备受尊敬的现场管理专家，他对现场管理有着独特的见解和丰富的实践经验。
在大野耐一的管理观点中，强调了沟通、领导力、团队合作以及安全管理等重要的方面。
下面将从这几个方面展开，分享大野耐一的现场管理观点。
大野耐一强调了沟通在现场管理中的重要性。
他认为，良好的沟通能够增强团队的协作效率，有效减少误会和冲突，提高工作效率。
在他看来，现场管理者应该具备良好的沟通技巧，善于倾听员工的意见和建议，及时沟通工作进展和问题解决方案，以便团队可以高效地协作。
大野耐一注重领导力在现场管理中的作用。
他认为优秀的现场管理者应该具备坚定的领导力，能够为团队树立榜样，激发员工的工作热情和创造力，并且善于激励和鼓励员工，带领团队积极应对挑战和困难。
大野耐一强调，领导者的态度和行为会直接影响到团队的稳定和发展，所以领导者应该不断提升自己的领导力水平，引领团队朝着共同的目标努力。
大野耐一强调团队合作在现场管理中的重要性。
他认为，现场管理工作需要团队的协作和配合，只有团队成员之间相互信任，积极合作，才能保证工作的顺利进行和高效完成。
他主张鼓励团队成员之间互相支持，建立良好的合作关系，培养团队合作意识，并且关注团队的凝聚力和团队合作效率。
大野耐一对安全管理的重视也是他现场管理观点的重要组成部分。
他始终认为，安全是现场管理的首要任务，工作安全是企业生产经营的基础。
他强调，现场管理者应该时刻关注现场的安全风险，制定科学的安全管理规定和流程，加强安全培训和意识教育，从源头上预防和控制安全事故的发生，确保员工的生命财产安全。
大野耐一的现场管理观点凸显了沟通、领导力、团队合作以及安全管理等方面的重要性。
他的管理观点着重于培养团队的协作精神和领导力，注重工作的安全和团队的稳定发展。
这些管理观点在实际工作中具有重要的指导意义，对于现场管理者提升管理水平和团队的执行效率都有积极的促进作用。
大野耐一的现场管理-5s读后感
大野耐一的现场管理-5s读后感一、引言大野耐一作为现场管理的领军人物，通过5S管理方法对工作场所进行整理、整顿、清扫、清洁、素养，取得了显著的成效。
本文将通过对他的现场管理-5S的读后感，从他的管理理念、管理方法和管理效果三个方面进行分析和总结。
二、管理理念1.精益思维大野耐一所倡导的5S管理方法，是精益生产理念的具体体现。
在精益思维下，企业注重对生产过程中的各种浪费进行深入分析和有效削减，以提高生产效率、降低成本，增强竞争力。
5S管理方法正是由此衍生而来，它强调的是对工作环境的整洁、整齐、有序、彻底的清洁和持续改进，从而提高工作效率。
2.人本管理大野耐一主张的5S管理方法，实质上是一种人本管理的体现。
通过5S管理方法，不仅可以提高现场工作人员的劳动积极性和工作态度，还可以培养出良好的工作习惯和细致的工作态度。
在实际操作中，大野耐一注重对员工的观念进行调整和培养，使得员工能够自觉地遵守企业规章制度和操作规范。
三、管理方法1. 5S管理（1）整理（Seiri）整理是指对工作场所以及闲置物品进行归类、梳理，去除不必要的东西，以保持工作环境的整洁和有序。
通过整理工作，可以加快物品和信息的传递，提高工作的效率。
（2）整顿（Seiton）整顿是指对工作场所进行合理规划，将各种物品和工具摆放得井然有序，使得工作场所呈现出整齐的面貌。
通过整顿工作，可以减少材料的损耗，提高生产效率。
（3）清扫（Seiso）清扫是指对工作场所进行彻底的清洁，保持工作环境的整洁和卫生。
通过清扫工作，可以减少因灰尘、污垢等造成的事故和质量问题，提高员工的工作积极性和工作满意度。
（4）清洁（Seiketsu）清洁是指对工作环境进行整洁维护，防止工作环境的污染和污垢，保持工作场所的干净整洁。
通过清洁工作，可以提高工作环境的质量，提高员工的工作积极性和工作满意度。
（5）素养（Shitsuke）素养是指对员工进行培训和教育，提高员工的自律和自我管理能力，使得员工能够自觉遵守规章制度和操作规范。
大野耐一的现场管理总结
大野耐一的现场管理总结
大野耐一是日本著名的质量管理专家和生产方式专家，他提出了丰田生产方式 (也称为现场管理),并在丰田公司广泛应用。
大野耐一的现场管理思想强调通过生产现场的观察和思考来发现问题和改进
机会，从而实现生产效率和质量的提高。
以下是大野耐一现场管理的一些总结:
1. 生产现场是发现问题和改进机会的地方：大野耐一认为，生产现场是发现问题和改进机会的最重要的地方。
只有通过现场观察，才能发现生产过程中的问题和瓶颈，从而找到有效的解决方案。
2. 强调现场管理的重要性：大野耐一认为，现场管理是生产质量管理的核心，它关系到生产效率、质量和成本等多个方面。
只有通过有效的现场管理，才能实现生产的高效和高质量。
3. 采用“丰田生产方式”:大野耐一提出的丰田生产方式是一种基于现场管理的生产管理方式，它强调自动化、优化和缩短生产周期等原则，以提高生产效率和质量。
4. 强调标准化操作的重要性：大野耐一认为，标准化操作是现场管理的重要组成部分，它有助于防止错误和改进生产流程。
通过制定标准化操作程序，可以确保生产过程的一致性和稳定性，从而提高生产效率和质量。
5. 持续改进：大野耐一现场管理的思想强调持续改进的重要性。
他认为，只有通过不断地改进和创新，才能实现生产的高效和高质量。
因此，现场管理者应该鼓励员工提出改进意见，并积极推动改进措施
的实施。
大野耐一的现场管理思想强调了生产现场的重要性，通过现场观察和思考来发现问题和改进机会，采用标准化操作和持续改进等方式来提高生产效率和质量。
大野耐以现场管理
大野耐一的现场管理1君子豹变我从来不认为现场能够轻易地、迅速地运转起来。
虽然立即运转起来并不是件难事，但是在生产现场却不容易实现。
立即运转必须以说服现场所有人员、得到他们的理解为前提。
要想说服别人或是得到理解，若是没有什么根据或道理是行不通的。
在许多场合都有人问过我，到底是怎样具有说服力的，其实直到现在，我在发出指示或者指令时，也并不十分自信。
按照人类正常的思维方式，说出来的话有一半左右的正确性就应该是非常理想了吧。
“贼有三分理”。
即使是贼，也能说出三分左右正确的话，那么，普通人应该有大约一半的言行是正确的吧，这当然是以另外一半有可能错误为前提。
孔子曰“君子豹变，其文蔚也；小人革面，顺以从君也——君子能够像豹子一样迅速地改变自我，适应环境；小人则相反。
”、“君子过则勿惮改——君子犯了过错，就不要害怕改正。
” 能够称上君子的人，应该相当了不起，他们的话应该至少有五分以上的正确性。
即使这样的人，也担心自己有三四分的错误，于是心平气各地说出了上面的名言。
知道自己说错话之后，应该像《论语》中提到的“过则勿惮改”或是《易经》中的“君子豹变”，这不恰恰说明了君子的话也非句句箴言吗？1君子豹变十名话之中，贼也能说出三句正确的。
普通人可能是五句正确，五句错误。
即使是君子，恐怕也只有七句正确，另外三句左右错误。
意识到错，改正就好了，或者像豹子那样鲜明、迅速地转变。
对于说出来的话，如果不加任何推敲解释，就认为全部是正确的，那么这些话迟早会变得毫无价值。
另外，还有“朝令夕改”一词。
清晨发出的命令或指令，到傍晚就改变了。
在儿时模糊记忆中，似乎老师教我们不要这样做。
但是，若是在“君子豹变”或是“过则勿惮改”的前提下考虑，这种“朝令夕改”又有什么不可以被接受的呢？如果能够预见到结果，或是根据环境的变化已经意识到决定是错误的，那么等到傍晚再改不是更为遗憾吗？特别是那些技术工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法之中。
虽说技术工程师们一般都被认为思想顽固、固执，可是想成为君子，“豹变”或者说迅速变化是非常重要的。
大野耐一的现场管理(解)
自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量"，这是丰田生产方式上的根本理念。
“成本最小化”是许多企业向来在思量并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现,减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”.大野先生有句名言, 明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。
特殊是那些工程师们,很容易局限在自己的言行或者是想法中。
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。
犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉.同为普通人，都可能浮现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。
如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。
在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误,往往很容易让人信以为真。
即使某个人口中说着“我认为这样很好"，实际上也有可能是他的错觉。
面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。
为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该时常让他们做各种尝试。
如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那末渐渐地，生产现场的人即使是上司,发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。
如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种浮现错误，坦诚承认的态度, 当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合.如是真的发现了上司的错误,下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。
一个一个地做，非常悠闲,不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。
在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果,直到大家彻底理解、赞同为止.夸张地说,就是需要将执着的信念坚持到底。
大野耐一现场管理内容概要
大野耐一现场管理内容概要大野耐一，这个名字对很多人来说可能并不陌生。
他可是现场管理领域的高手，像个魔术师一样，把复杂的事情变得简单易懂。
今天，我们就来聊聊他的现场管理思想，轻松点，别紧张，大家一起乐呵乐呵。
想象一下，走进一个工厂，四周都是忙碌的机器声，工人们在忙碌地挥汗如雨。
可这时候，你会发现，有些地方总是井井有条，像是被施了魔法一样。
这就是大野耐一的魅力所在。
他提倡的现场管理，强调的是“眼见为实”，就是你得亲自去看看，亲自去体验。
光听别人说可不行，得自己动手，心里才有数。
他在现场管理上，特别重视“5S”管理。
哎，这个“5S”可不是吃的，是整理、整顿、清扫、清洁、素养。
这五个步骤，像五位好朋友，缺一不可。
想象一下，工厂里如果每个地方都干干净净、整整齐齐，工作起来心里多舒坦啊。
每次看到一尘不染的地面，心情就像喝了杯清凉的柠檬水，瞬间提神。
再说说大野耐一的“看板管理”，这玩意儿就是个提醒器，让每个员工都知道自己该干啥。
就像考试时那张答题卡，每个人的任务都写得清清楚楚。
只要一看就明白，干起活来没那么多疑惑。
听说过“做事有章法”吗？这就是道理。
每个工人都知道自己的位置，像乐队里的乐手，配合起来可那叫一个默契。
现场管理的核心是人。
没错，就是人。
大野耐一相信，只有让员工参与进来，才能真正实现管理的效果。
他鼓励员工提建议，哪怕是个小点子，也有可能变成大变革。
这种做法就像是在种花，每个人都是那朵小花，只有一起绽放，才会形成美丽的花园。
再说说数据管理，大家都知道数据在现代企业里有多重要。
大野耐一提倡利用数据来分析现场情况。
你想啊，手里有了一堆数据，就像是掌握了一张藏宝图，能清楚地知道哪里需要改进，哪里做得不错。
数据分析不再是高深的理论，而是我们每天都能碰到的小事，咱们的工作更得心应手。
管理也像一场游戏。
大野耐一用“PDCA循环”这个概念来形容。
他说，计划、执行、检查、行动，像是一轮又一轮的游戏。
你得不断调整策略，才能赢得比赛。
《大野耐一的现场管理》读后感_读后感_模板
《大野耐一的现场管理》读后感_读后感_模板《大野耐一的现场管理》读后感作为丰田生产方式的创始人，大野耐一先生被誉为“日本复活之父”“穿着工装的圣贤”。
这本《大野耐一的现场管理》是其经典代表作，他用最直接的表达和举例，全面的阐述了大野耐一始创的“丰田生产方式”的思想内涵和精神。
书中讲述的内容正是丰田公司从全球汽车企业的不景气及日本汽车叶落后于美国同行水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平过程的全纪录。
读后，我领略到许多新的知识。
以管理者应有的素质为例进行总结。
1.“君子豹变”敢于否定自己。
俗话说，“人非圣贤，孰能无过”，即使是圣贤也有犯错的时候，更何况是普通人呢，但是意识到错误之后，更要像豹子那样鲜明迅速地转变，以求改正，别说是“朝令夕改”，就算“朝令昼改”也未尝不可。
2.“居安思危”要有长远目光。
书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。
所谓“居安思危”，就是应该在景气的时候，或是产品有利可图的时候未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并继续为存活采取相应措施。
平时应该有所准备，合理化生产、经营，一旦出现不景气的情况，也可应对自如。
因此领导者应该具有长远的目光，防患于未然。
3.善于逆向思维思考问题。
人们总习惯与沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决方法。
其实，对于某些问题，倒过来思考，反过去想或许会使问题简单化，从而使解决问题变得轻而易举。
如果我们能对司空见惯的事物或观点多一些逆向思维，敢于“反其道而行之”，也许会收到更多意想不到的效果。
除了这些之外，书中还讲述了很多丰田方式的思想以及精神总结，例如：1避免潜藏在常识中的错觉和数学计算误区；2生产过程不要害怕错失机会；3减产可提高工作效率；4丰田独有的准时生产、“自働化”思想、“广告牌方式”等等。
5.在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善，等等。
令人受益匪浅，并且需要不断消化吸收。
现如今，中外企业都在进行生产管理改革，“丰田生产方式”很自然的成为一门“必修课”。
读大野耐一的现场管理有感
读大野耐一的现场管理有感大野耐一《现场管理》是他的现场管理经典代表作之一。
这本书语言质朴，没有华丽的词藻，但生动形象的比喻随处可见。
推出精益生产管理中遇到的挑战与疑问，那就是走进现场，发现问题，解决问题。
大野耐一的现场管理采用的是语录的形式，文章一共37个章节，每个章节是大野耐一先生自己的观点，而且每个章节都比较独立，而几个章节同时又有深刻的联系。
这是我读完之后对这本书内容比较一目了然，告诉我们如何做好管理，整本书把企业公司的现场管理的内容具体分析了一下，比如在必要的时间内以最低的成本生产出必要的数量，他说现代化的现场管理模式是完成精益生产的必须，我们应该如何去做好现场管理，通过学习大野先生的现场管理，来探索一条适合我们自己的一个管理模式，他在书中讲到的现场五S管理对我的启发更大，因为在这方面做的远远不够，这也是我们重点学习内容的所在之处，他讲到的整理，整顿，清扫，清洁，教养在现场管理中是一个不能缺少的，往往我们真正做到的没有几个，不过，在这方面，我们还是做的比较好的，从我们现场看很多都是靠大家想办法改善好的，五S的目视化，现场人员负责检查，从这点，我们也在不断的完善管理方法。
虽然书中提到丰田生产方式或者是说大野方式中可以学到很实用的东西，但是并不是所有的东西我们拿来照搬去做，他是让我们从中吸收精华，去掉糟破。
文中提出合理化要不断地进行，我们现场五S也是如此。
书中讲到让我们从另外一个角度—均衡化的角度来考虑问题，在均衡化方面一定有继续改善的空间，比如调整顺序就会得到更好的效果，同时也做到了降低更多的生产成本。
其实在我们的企业生产管理中就运用到了大野先生提出的观点，每天的生产量以及我们平时不段的提出改善性方案，公司要求任何一员都可以提出自己的合理化建议，因为企业的发展是需要大家共同努力的，人人可以参与的，每一个好的改善都是为生产做准备的，涉及到生产效率，关系到生产成本，现场五S的管理，这些都要体现到我们的现场管理中的。
《大野耐一的现场管理》读后感
《大野耐一的现场管理》读后感自今年6月份开始，厂部组织全厂科级管理人员进行《大野耐一的现场管理》一书的学习，我之前也未接触过这本书，业余时间也没有认真的研读过，只是这几个月来和大家一起在课堂上看了一遍，故领悟的较浅，我把我的一些感受拿出来与大家进行分享。
1、此书对我们到底能有多大的帮助，相信肯定有一部分人一开始是抱有怀疑态度的。
大野耐一生于1912年，1943年进入丰田汽车工业公司，1982年完成此书。
很多人会认为三四十年前的理论，并且是在汽车制作公司形成的。
现在还拿出来学习，对我们钢铁企业来说有借鉴和指导意义吗？答案是肯定的。
在郑总的带领下，宽厚板、五米板搞得都特别的好，走在公司的前列，甚至是国内板材的前列。
郑总本人也得到了全公司上下的认可。
郑总多次在课堂上讲，他本人的改变都得益于此书。
他在两个板厂所做的每一件事情，都可以从这本书中找到印证。
所以，大家要丢弃怀疑的态度，认真的去学习、领会此书的思想，一定会受益匪浅。
2、学习此书，要智者见智仁者见仁，不要生搬硬套理论，而要灵活运用才行，不然就不是一个合格的管理者，而是当了一回机器人。
从我们上课分享时厂领导的打分也能看出。
分享者滔滔不绝讲述一些大道理的，即使说得天花乱坠也得不了高分。
相反是那些将书中的理论深入浅出的与生产现场实际紧密联系起来的，讲述自己针对现场实际怎样一步步的改善甚至是颠覆传统经验来做成功一件事的案例的，都得到大家的一致认可，拿了高分。
3、书中从开篇的“君子豹变”到后来的“合理化要不断的进行”再到后面的“改善应该按顺序进行”等等章节，都在讲的是持续改进，不断完善。
工作中不要总是一成不变，墨守成规。
哪怕出现了“朝令夕改”也是可以接受的。
改善的时候，大家往往是从最迫切，最能带来效益的地方着手。
当改善进行到一定程度，大的改善将渐渐消失。
但许许多多小的方面依然需要改善。
这个时候切记不可轻视这些方面的改善。
须知，量变必将带来质变，当小的改善累计到一定程度，就是大的改善。
大野耐一的现场管理-5s读后感
大野耐一的现场管理-5s读后感当前时代背景下，大野耐一的现场管理-5s读后感资源短缺和大野耐一的现场管理-5s读后感环境污染问题十分严峻，成为制约大野耐一的现场管理-5s读后感持续发展的主要因素。
面对大野耐一的现场管理-5s读后感可持续发展要求，大野耐一的现场管理-5s读后感理念渗透到各个行业领域，在推动现代建筑行业发展同时，也对大野耐一的现场管理-5s读后感建设和发展提出了新的要求。
大野耐一的现场管理-5s 读后感作为一种前沿技术，可以推动大野耐一的现场管理-5s读后感活动开展，减少资源损耗，有效改善生态环境，提升工程建设价值，为企业创造更大的效益。
通过大野耐一的现场管理-5s读后感方式，建设符合时代发展的大野耐一的现场管理-5s读后感项目，塑造良好的大野耐一的现场管理-5s读后感形象，对于大野耐一的现场管理-5s读后感核心竞争优势提升意义深远。
1、大野耐一的现场管理-5s读后感的意义(1）大野耐一的现场管理-5s读后感改善人们居住环境。
当代科技飞快发展，人们物质生活水平大大提升，新时期对大野耐一的现场管理-5s读后感环境提出了多元化要求。
大野耐一的现场管理-5s读后感飞速发展，作为能耗较大的代表行业之一，为了达成大野耐一的现场管理-5s读后感目标，应渗透大野耐一的现场管理-5s读后感理念到实处，选择先进的大野耐一的现场管理-5s读后感技术和材料，代替传统能耗大、污染大的主流材料，打造经济效益和大野耐一的现场管理-5s读后感效益并存的工程项目，冲着低碳方向发展。
(2）大野耐一的现场管理-5s读后感减少资源耗量。
经济社会迅猛发展，大野耐一的现场管理-5s读后感建设力度不断增强，大量新式建筑涌现。
大野耐一的现场管理-5s读后感具体施工中，建筑材料用量较多，消耗资源问题严峻，如何改善这一问题，应遵循相关准则选择合适的大野耐一的现场管理-5s读后感措施落实到大野耐一的现场管理-5s 读后感施工中，构建大野耐一的现场管理-5s读后感的工程项目。
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自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。
“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出，控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产”。
大野先生有句名言，明知这样去做会更好，就必须坚持去做，这就是改善之魂。
1君子豹变：特别是那些工程师们，很容易局限在自己的言行或是想法中。
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。
犯了错误之后，应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉。
同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。
如果管理者能够先从自身做起，怀着这样的心态，我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。
2出现错误，坦诚承认：在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误，往往很容易让人信以为真。
即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。
面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰。
为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种尝试。
如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法，那么渐渐地，生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。
如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错误，坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。
如是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气壮的说“怎么样，你看！”这其实是一种自我鼓励。
3错觉降低效率：一个一个地做，非常悠闲，不会感觉到累，而且与加班的工作连相同。
4 失败要以眼见为实：在产生两种意见的情况下，各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到大家彻底理解、赞同为止。
夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底。
若是能够自己亲眼证实一下，然后再说同意，并表示“啊！这点我怎么没有想到”，那样有助于更好地展开工作。
我们需要在展开工作之前，让所有参与工作的人员明白这项工作的目的。
在项目已经失败或者即将失败的时候，如果能从最基本的工序来仔细的逐一检查，一定可以阻止失败的再次发生，也必然会将生产效率提高许多倍。
5 潜藏在尝试中的错觉：这种错觉咋一看很容易被认为是常识，大家要从常识中跳出来是靠问题，曾经有段时间，人们把这种观点称作“不拘泥于常识”。
的确有些错觉是潜藏在常识中的，于是才能让人们才能将它当作一般的常识来做。
首先应该进行一种“意识革命”。
如果不改变人们的思维模式，工作仍然只能停留在现有的水平。
若是不改变从管理顶层到一线人员以及工会的意识、观念和想法，那么怎么能探索出做好工作的新方法呢？6 数学计算的误区：“只生产能够卖出去的数量”就可以了。
在单位时间内生产10个产品实际上要比生产20个成本更低。
销售价格-成本价格=利润利润=销售价格-成本价格销售价格=成本价格+利润这些公式中所指的生产成本，目的应该在于如何降低，而不是怎样计算。
不管怎样，制造商们都必须要降低生产成本，只有降低生产成本才能产生利润。
需要努力的方向是，为了产生更多的利润，必须对许多工序进行改进。
大家，特别是与IE相关的人还是应该按照公式一的方法思考问题，考虑如何去降低生产成本。
生产成本不是用于计算，而是需要想办法降低。
因此，在做了很多努力之后，是否能够真正降低生产成本，这才是关键所在。
7 不要害怕损失机会：比如说可以先做一批样品，试探性地投入市场，然后根据消费者的反应不断地改进，尤其是在细节方面。
最终正式上市时，消费者们可能就会蜂拥而至，抢购一空。
同样是损失，可实际损失和机会损失的差别很大。
错失了赚钱机会并不会给企业带来实质的损失，可实际损失则无疑造成了一些不利影响，然而这两个概念却经常被混淆在一起。
如果当时进行了需求预测，预计可以卖得出去，而且在我们自己看来这种产品的销路没有问题，可结果确实顾客没有反应，这就属于需求预测的误差。
因此千万要牢记住，不要只想着少赚了多少利润。
我们的思维方式中存在一个误区，认为“没钓上来的鱼往往是大鱼”，把没有得到的东西看得过重，这是由于害怕产生重大损失的缘故，实际上这也是一种错觉。
8限量经营即低成本生产：在必须减产、减量的时期，单单控制生产成本的要求就是件很棘手的工作，把这种情况下的减产成为“限量经营”。
只生产能够卖出去的数量。
从这个角度来讲，在限量经营的前提下怎样能够使生产成本更低就变得尤为重要。
因此预见公司的利润和损失是非常重要的。
9库存减少，半成品反增：如果减少的都是材料，那么随后生产必然会陷入困境。
原材料都是库存需要保证的对象，一般来说，材料仓库都被安排在生产部门的旁边，仓库里的东西都觉得是自己的，可以随时拿来使用，如果仓库里的库存减少了，生产部门会感到不安。
应该在价格低的时候买入。
只要买回来就是自己的东西，生产现场想怎么用倒是都可以很随意。
但是如果将这些原本用来以备不时之需的原材料都加工成了半成品堆放在仓库中，那么可能就会有麻烦了。
“限量”，是指不要生产不需要的东西，并不是说所有的东西都要限制。
好不容易降低了零部件的成本，可是经过层层工序，等到组装完成时整机价格反而更高，这就是单纯依靠成本计算带来计算带来的弊端。
10 量产就是低成本的错觉：真正能够通过增产来降低成本的案例非常少，大多数情况都是增产后反而成本更高。
一个工厂的生产能力大体上应该是固定的。
一台机器生产多少产品的时候最经济，这个数量也已经固定了。
若是在生产能力之上，非要完成更多，那么只可能使成本增加。
因此，对于工厂来说，在生产能力饱和之前，确实应该尽可能地增产，哪怕之增产一个也会是成本降低；可是，如果超过了生产能力，再一意孤行地增加产能的话，一定会是成本提高（大约提高30%）。
在全体员工的努力下，原本花费一个小时的作业，缩短为十分钟，在节约下来的五十分钟里，与其大量地生产单一零件A，还不如针对整个生产计划，穿插着安排一些必要的且数量不多的零件B、C、D、F，这样一来，量少的产品也可以做到成本最小化。
11 无效率的动作不是工作：身为生产现场的管理者和主管，必须能够分清楚哪些动作是无效率的，哪些动作与工作是无关的。
有一项需要通过机器切割来改变原材料外形的工作，可是生产现场的作业人员却在机器的滑槽中堆满了东西，而且还得意洋洋地说，堆了五层都没有倒塌。
问题的关键在于需要有人明确地告诉他们不可以这样做，这才是主管们最重要的工作。
在生产管理中，最重要的任务在于如何抑制过度生产。
工作虽然完成了，但是效率却不高，只会在遭到董事会指责时低头认错，这样的生产管理就毫无价值了。
12 农耕民族更偏好库存：在我们的思维方式中，总是认为应该尽可能多地组织生产。
13 减产也可以提高生产率：事实上，如果在减产10%的前提下，机器运转降低10%也能够满足需求，那么就应该这样做，以减少20%的电力费用。
如果到了产量减少的时期，就不要再使用叉车了，反正因工作减少闲置出很多人手，若是使用这些人手来进行人工搬运，至少可以从成本中扣除叉车的费用。
在不景气的时候，反正有多余人力，自动机床作业，不如也改成人工作业。
14 景气时也应该考虑合理化：这是与生产相关的工作人员们都应该考虑并且为之努力的一个问题。
当然，也可以考虑在减产的前提下生产高价值、高利润的产品，也就是附加价值高的产品。
不过，市场的反应我们却不能够准确的预知和把握。
为了避免“本末倒置”平时就应该有所准备，考虑一旦出现经济不景气时如何应对，这才是真正的合理化。
所谓合理化，应该是在经期的时期，或者说产品有利可图的时期就未雨绸缪，做好准备，如果公司经营真的到了捉襟见肘的地步，可能也只有等待破产倒闭了。
“减量”也是一样，若是到了最后关头才想着通过减去赘肉来改善经营，那么此时已经没有赘肉可减，只能连最重要的肌肉都减掉，这就不能称为真正意义上的“减量经营”。
因此，就合理化的经行而言，关键也是要在景气的时候或者说业绩非常好的时候就采取各种合理化的措施。
为了追求利润，必须通过努力降低生产成本来进行，这样才能提高业绩，获得盈利。
俗话说“穷则钝”，意思是人在贫穷的时候往往想不出什么好的办法。
因此，只有在经济状况好的时候才能激发出智慧的火花。
15 准时化生产：“just in time”(准时化生产)，这是丰田生产方式中的独创性词语。
“just in time”想表达的真实含义是：无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将他们安排在今天下午一点生产，那么上午十一点左右送货来是最合适的时间，若是供货商上午九点就把原料送来，那么久太早，就不是我们说的“just in time”了。
“just in time”是指刚刚好供应生产需求，如果太早也就会带来很多麻烦。
日本的横滨语是指那些讲英文、日语等文字混合在一起来表达意思的词语。
16 丰田佐吉翁的“自働化”思想：我们思考的问题是，在投入同样劳动力的前提下，怎样才能够生产更多的产品。
17 以提高十倍以上的生产率为目标：唯一的解决办法就是思想意思的转变。
各个零件均是完成之后立即送来。
只要能够做到“just in time”，就可以提高三倍的生产率。
其实只要改变观点就可以如此简单地实现。
省力化是指通过一些机械设备来减少生产现场的人手。
18 超级市场方式：从整个工厂来看，当机器正常运转时，与作业人员就没有什么关系，而当作业人员们有何动作时，就表示机器出现故障。
这就是丰田生产方式最基本的理念。
在1952~1953年的时候，大野耐一开始推行“超级市场方式”。
就像顾客到超级市场中购物一样，后道工序与前道工序之间也是只针对需要的物品购买的数量，这和“just in time”的观念不谋而合。
这种购物方式使顾客在选购商品时可以考虑家里冰箱的容量以及自己的经济状况，结过日子就过得很经济，可以说这是最讲究生产率的方式之一。
各个零件部门一旦完成生产，就自作主张地送到共产来。
看似服务很周到，其实根本不考虑这边是否需要或者需要多少数量，这就导致了组装线附近经常堆满大量的零件，可以说这是非常不经济的工作方法。
前一道工序到底准备多少数量的零件才合适？应该是后一道工序取走的数量。
如果取走十个，那么在他们下次来之前生产好十个就可以了。
19 丰田独创的“看板方式”：丰田使用一种被作业员们称为“看板”的传票，如果取走10个，就在上面写好，接着就可以当做这条生产线的生产指示，意思为“请生产10个”。
必须缩短换模时间，因为若是花费了一个小时生产一种零件，可是又需要另一种零件的话，就无法实现“just in time”，所以必须缩小批量，而缩小批量必须依靠快速换模来实现。