惠普战略规划十步法新
惠普的战略规划十步法课件
道拓展、客户服务等方面的措施，以确保产品组合的顺利推广和市场占
有率提升。
07
第六步：拓展新市场与新 业务
研究市场趋势与客户需求
市场趋势分析
深入研究行业发展趋势，包括市场规模、增长速 度、竞争格局等方面的变化。
客户需求洞察
通过市场调研、客户访谈等方式，了解客户需求 、偏好及变化趋势，挖掘潜在需求。
配置资源
为确保战略计划的顺利实施，合理 配置企业各项资源，包括资金、人 力、物力、技术等。
确保组织结构与战略匹配
调整组织结构
根据战略需求，调整企业组织结 构，确保其与战略定位和实施计
划相匹配。
优化管理流程
梳理并优化企业管理流程，提高 组织运行效率，确保战略执行的
有效性。
建立绩效管理体系
设定与战略目标相一致的绩效指 标，建立绩效管理体系，激励员 工为实现企业战略目标而努力。
战略规划十步法概述
战略规划十步法
01
一种系统性的战略规划方法，旨在帮助企业制定科学、合理的
长期发展规划。
方法来源与理论依据
02
基于多年实践经验与理论研究，结合企业战略管理的实际需求
而形成。
主要步骤与内容
03
包括环境分析、愿景设定、目标制定、策略选择、行动计划等
多个环节，确保企业战略的全面性和有效性。
识别市场竞争、客户需求变化等带来的风 险，评估对业务的影响。
关注技术发展趋势，预见新技术替代、网 络安全等风险，确保产品竞争力。
供应链风险
法律法规风险
分析供应商稳定性、产品质量、价格波动 等风险，保障供应链安全。
及时了解政策法规变动，防范合规性风险 ，确保企业稳健发展。
制定风险应对策略与预案
高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：战略规划过程
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高建华-惠普的战略规划十步法
•惠普实例：成长的“天花板”
•1954-94年惠普销售额年增长额
•FORTUNE前20家公司 •FORTUNE后20家公司 •HP
•GDP •去除通涨因素
•3%
•3%
•15%
•结论：大公司成长最终趋缓
•决策
•确证与监 控
•
Step 9: 内外
•Step 9: 内依外存依关存系关系分分析析
• •
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高建华-惠普的战略规划 十步法
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2021/1/4
高建华-惠普的战略规划十步法
•问题的提出 •“一个人或一个企业成功的秘诀是什么？”
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高建华-惠普的战略规划十步法
•并非危言耸听
• 根据统计，七十年代初名列财富杂志“500强”排行榜的公司，
有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年，约为
•1980年3月14日
•
签署备忘录 （邹家华先生与帕卡德先生）
•1981年11月9日
成立中国惠普代表处
•1983年7月27日
•
签署合资企业备忘录 （江泽民先生与帕卡德先生）
•1984年8月8日
•
签署合资企业成立合同 （魏民一先生与帕卡德先生）
•1985年6月20日
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惠普的战略规划十步法
通过减少成本、关闭亏损业务、优化 运营等方式来提高效率和盈利能力。
紧缩型战略强调通过减少成本、关闭 亏损业务、优化运营等方式来提高效 率和盈利能力。这种战略通常要求企 业对现有的业务进行重组和优化，以 提高效率和盈利能力。
适用于企业面临严重的财务危机或经 营困境，需要采取紧急措施来挽救的 情况。
05
惠普坚信技术域，力求在产品、服务和商业模式上实现创新，从而引领行业发 展潮流。
组织变革管理
总结词
优化组织结构，提升运营效率
详细描述
随着市场环境的变化和企业战略的调整，惠 普注重组织变革管理。通过对组织结构进行 优化，提高运营效率，降低成本，使企业更 加灵活地适应市场变化，提升竞争力。
优势互补与资源整合
通过与竞争对手合作，实现优势互补和资源整合，提高整体竞争 力。
防止过度竞争
通过合作避免过度竞争，减少市场内耗，共同应对外部挑战和机 遇。
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战略风险管理
市场风险
市场定位风险
企业在市场中的定位可能不明确或过时，导致无法满足客户需求 或丧失竞争优势。
竞争风险
竞争对手的行动、市场变化或行业变革可能影响企业的竞争地位和 市场份额。
KPI的设定需要与公司的战略目标保 持一致，并且需要定期进行更新和 调整，以确保其能够反映公司战略 的变化和市场需求的变化。
战略地图
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02
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战略地图是一种可视化 工具，用于描述公司战 略目标的实现路径和关
键成功因素。
惠普通过制定战略地图 ，明确公司战略目标之 间的逻辑关系和优先级 ，以及实现这些目标所
增长型战略强调创新和开发新 产品，以扩大市场份额和增加 收入及利润。这种战略需要大 量的投资，以推动产品和技术 的研发，并需要建立强大的市 场营销团队来推广新产品。
HP战略规划十步法应用案例(中国移动)
收入增长率（％）
10,000.00 8,000.00 6,000.00 4,000.00 2,000.00 0.00 营运收入（百万元） 收入增长率（％） 2003 3,600.00 28.10 2004 5,127.00 27.10 2005 6,800.00 15.20 2006 8,800.00 16.70
机会：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。
0.10 0.10 0.07 0.05 0.10 0.06 3.00 2.00 4.00 2.00 3.00 2.00 0.30 0.20 0.28 0.10 0.30 0.12
威胁：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。
营运收入（百万元） 10,296.00 收入增长率（％） 17.00
3,475.10 4,601.03 5,912.32 7,544.12 30.30 32.40 28.50 27.60
营运收入（百万元）
营运利润（百万元）
利润增长率（％）
用户数和ARPU值预测图 95.00 90.00 85.00 80.00 75.00 ARPU 用户（百万） 8.80 8.60 8.40 8.20 8.00 7.80 7.60 7.40 7.20 7.00
权重 (B=0—1)
得分 (A=1—4)
加权得分 (C=A*B)
无论EFE矩阵包 含多少因素， 总加权分数的 范围都是从最 低的1.0到最高 的4.0，平均分 为2.5。高于 2.5则说明企业 对外部影响因 素能做出反 应，也即能够 很好的利用机 会，避免威 胁；低于2.5则 说明企业对外 部影响因素的 反应能力差， 不能很好的利 用外部机会。
战略规划十步法
战略规划十步法各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都很高。
出处: 《新营销》2006年第6期：惠普为什么每年都要召开一次战略规划会议?因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断修正对市场，用户、竞争的理解。
一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式还是内容，都可能会八仙过海，各显神通。
无论是上级管理者还足下级管理者，都要花很多时间和精力去理解他们的战略，时间成本很高。
战略规划的10个步骤那么惠普是如何做战略规划的呢?惠普有一套标准化的体系，叫十步规划法。
作为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。
十步规划法包括以下10个步骤：1．企业宗旨与价值定位。
我们为什么存在?我们给客户带来了什么价值?2．目标。
我们在未来3～5年的目标是什么?实现这些目标的成功要素有哪些?3．用户。
市场上存在什么样的机会?我们的目标市场是哪些?最终用户和销售渠道的需求是什么?4．竞争。
在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手?竞争对手的战略是什么?我们在什么方面与对手竞争?5．理想的解决方案。
我们的用户希望达成什么目标?帮助用户达成目标的理想解决方案是什么?6．开发与实施计划。
根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么?我们如何保证战略得以实施?我们需要谁的帮助?7．财务分析。
对我们来说投资回报如何?是否值得去做?8．潜在的外部问题分析。
有哪些因素会影响我们达成目标?哪些问题出现的可能性比较大?我们的应急计划是什么?9．制约因素。
有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案?我们如何解决这些问题?10．第一年实施计划。
为了实现长远目标，第一年从哪里人手?要启动哪些项目?哪些是关键计划?为了实现长远目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个?如何衡量我们的业绩?可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格规定了在每一步必须做什么，哪些信息必须写上去，哪些问题必须回答。