EPC总承包合同模式培训课件
EPC培训课件
EPC培训课件EPC培训课件：设计、施工与管理的综合知识一、引言随着全球工程建设项目的不断增长，EPC（Engineering Procurement Construction）模式在工程建设领域中的应用越来越广泛。
EPC模式涵盖了工程设计、采购、施工和调试等环节，要求总承包商在整个项目周期内承担主要责任。
为了提高EPC项目的管理水平和实施效率，本培训课件将系统介绍EPC模式的设计、施工和管理知识。
二、EPC模式概述EPC模式是一种设计、施工和采购高度集成的工程建设模式，总承包商在项目初期就需考虑工程全生命周期的优化。
此模式的核心思想是强调工程各环节的协同设计和并行施工，以实现项目整体效益的最大化。
三、EPC模式设计阶段设计阶段是EPC项目的关键阶段，涉及工程方案设计、施工图设计、深化设计等环节。
此阶段需要总承包商与业主、设计师、监理等相关方进行充分沟通，确保设计方案的技术可行性、经济合理性和环境友好性。
四、EPC模式采购阶段采购阶段是EPC项目中确保项目质量、进度和成本的关键环节。
此阶段需要总承包商根据设计方案，合理选择材料和设备，并确保按时供应到施工现场。
五、EPC模式施工阶段施工阶段是EPC项目中最为复杂的阶段，涉及施工组织、施工工艺、施工现场管理等多个方面。
此阶段需要总承包商制定详细的施工计划，确保施工质量、安全和进度，同时做好与业主、监理等相关方的沟通协调工作。
六、EPC模式调试阶段调试阶段是EPC项目的收尾阶段，涉及设备调试、系统联调、性能测试等环节。
此阶段需要总承包商与业主、设计师、监理等相关方密切合作，确保项目达到预期的工艺性能和技术指标。
七、EPC项目管理EPC项目管理是实现项目效益的关键因素，涉及人力资源管理、风险管理、进度管理、质量管理等方面。
总承包商应建立健全项目管理机制，确保项目各环节的高效协同和有效控制。
八、总结本EPC培训课件系统介绍了EPC模式的设计、施工和管理知识，旨在帮助总承包商提高项目管理水平和实施效率。
EPC总承包项目管理及应用知识培训课件(内容完整)
TOT(Transfer-Operate- Transfer)模式：具体是指政府在与外商签订 特许经营协议后，把已经投产运行的交通基础设施项目移交给外商经营，凭 借该设施在未来若干年内的收益，一次性地从外商手中融得一笔资金，用于 建设新的基础设施项目；特许经营期满后，外商再把该设施无偿移交给政府。
这种方式建设单位需要自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和 购置施工机械、采购材料，自行组织项目的建设。这一阶段，设计、施工力 量十分薄弱和分散。 ➢ 第二阶段：大约从1954年至1965年，学习苏联模式
实行以建设单位为主的甲乙丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部 门负责组建，乙方（施工单位）和丙方（设计单位）分别由各自的主管部门 进行管理。施工单位代行建设单位职能。项目建设过程中的技术、经济和各 方关系的协调，由政府建设主管部门和施工单位负责协调解决。项目建成后 移交给生产管理机构负责运营。
1.2 工程建设项目融资方式
国家的大型公共基础设施项目的建设，一般情况下都 有投资规模大、工程建设比较复杂的特点。政府为了解 决资金和工程建设的困难，目前较多的采用“融资工程 项目管理方式” ，并且希望达到提高资金的使用效率的 目的。基础设施项目的融资方式较多，主要有BOT、BT、 PPP、ABS、TOT、FEPC等模式。目前国内应用较多的 有BOT、BT、FEPC等模式。
2.2 EPC工程总承包合同结构形式
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，在EPC总承包模式下，其合同结构 形式通常表现为以下几种形式：
工程总包模式(EPC)简介及业务推广ppt课件
基于投资额分固定年限收回，在一定 周期内向总包方购置项目资产 合作年限：推荐X年，最长不超过X年 投资回报率：X％每年
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费用
• 能时刻处于控制限额范围以 内；
• 是否处于受控状态；
安全
• 总承包方是否具备属地化平台、
协调 属地资源及综合协调能力；
• EPC总承包商是否符合项目执行
资质 的要求；
• 合理的投资（有节余），满意的
目标 工程（优质、及时）
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总包单位总包优势及案例
总包单位总包优势 经典总包工程案例
11
总包单位总包优势
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工程总包模式简介
1
CONTENTS 目录
传统项目管理模式的现状 总包模式（EPC）介绍 总包单位总包优势及案例 总包模式建议
2
传统项目管理模式的现状
整体效率很难掌控 协调难度大
3
整体效率很难掌控
采购 4
6 施工 5 货物管理
7 维护
3 设计 2 招标 1 立项
分成
移交
17
总包合作年限选择
BT投资 总包模 式
BLT投 资租凭 模式
民资引 入合作 模式
按照事先约定的价格，由 总包方投资建设，验收完 成后由业主方整体回购
基于投资额分固定年限收回，在合作期 间分期支付投资方租赁费用，合作期满 后项目资产移交业主方 合作年限：推荐X年，最长不超过X年 投资回报率：X％每年
1 设计优势
xxx具备XX资质，具有多年从事XX设计经验，同期参与了xxx总包项目、xxx总包等多个项 目的实施。
EPC-项目管理概述-课件
02
EPC项目组织结构与管理 模式
常见组织结构类型比较
职能型组织
按职能划分部门，各部门有相应 的职责和权力，项目成员归属各 职能部门，项目经理协调资源。
项目型组织
项目成员独立于职能部门，全职为 项目工作，项目经理对项目全权负 责，拥有较大的权力和独立性。
矩阵型组织
项目成员同时属于职能部门和项目 组，项目经理和职能部门经理共同 管理，需平衡资源分配和优先级。
EPC-项目管理概述 -课件
汇报人：XX
目 录
• EPC项目基本概念与特点 • EPC项目组织结构与管理模式 • 前期策划与投标阶段管理要点 • 设计阶段管理要点与优化措施 • 采购阶段管理要点与成本控制方法 • 施工阶段管理要点与质量控制手段 • 调试、验收及后期维护阶段管理要点
01
EPC项目基本概念与特点
设计输入条件确认和沟通机制建立
设计输入条件确认
在项目启动阶段，与设计单位充分沟通，明确设计输入条件，包括项目需求、 功能定位、建设标准、设计范围等，确保设计工作的准确性和针对性。
沟通机制建立
建立定期的设计协调会议制度，及时沟通解决设计过程中的问题和难点，确保 设计工作的顺利进行。
设计进度计划编制和执行监控
设计进度计划编制
根据项目总进度计划和设计工作的实 际情况，编制详细的设计进度计划， 明确各阶段的设计任务、时间节点和 责任人。
执行监控
对设计进度计划的执行情况进行实时 监控，及时发现并解决进度延误的问 题，确保设计工作按计划推进。
设计变更处理程序规范化
设计变更申请
建立设计变更申请制度，任何设 计变更均需填写设计变更申请单 ，明确变更原因、内容及影响范
采购进度跟踪
EPC工程总承包项目管理培训课件
缺乏有能力 高素质的员工
缺乏稳定的 优质市场资源
风险
工程总承包管理就是在 人力资源限制和市场环境限制 条件下的风险管理
一、引言 守 株 待 兔 宋人有耕田者，田中有株，兔走，触 株折颈而死，因释其耒而守株，冀复 是根据经验 办事 还是根据规 律办事？
得兔，兔不可复得，而身为宋国笑。
EPC总承包 商的职责
管 理 环 境
现 实 风 险
控制依权
考核依约 管理 五项原则
监督依势
运 行 规 律
管 理 对 策
本位管理原则 反馈原则 不符合项管理原则 明示原则 系统化原则 主体责任原则
协调依情
确认依规
无序
法
无道求法 有法讲儒
求序
体 系 要 求
求 和
长 治 久 安
道
合理 安定 保全
儒
有序
有儒用道
促序
EPC总承包与复杂项目管理
解决三个和尚没水吃的方案之一——排队方案
三个和尚——协调排队
效率降低 可以解决吃水问题 八十年代北京排队买大白菜
劳动生产力低下
二、EPC工程总承包的项目管理过程
解决三个和尚没水吃的方案之二——包干方案
三个和尚——协调分责任 效率提高 可以解决吃水问题，不是最优化方案 1978年以前，安徽省凤阳县小岗村， 只有20户人家100多人，是全县有名 的贫困村。1978年11月底的一个夜晚， 18位农民神情严峻地立下“生死状”， 在一张秘密契约上一一按上了鲜红的 手印，拉开了中国农村波澜壮阔的改 革序幕，由此载入史册。
责 任 责任履行过程 责任履行结果
弄 水 吃 │ 份 内 之 事
一个和尚挑水吃
有水吃
二个和尚抬水吃
业主EPC总包项目管理典型流程培训PPT
对成本超支进行深入分析，找出原因并采取有效措施进行 控制。
在此添加您的文本16字
对项目成本进行后评估和总结，为以后的项目提供经验和 教训。
变更管理
总结词：变更管理是EPC总包项目管理 的重要环节，确保项目变更得到有效控 制和管理。
对变更实施过程进行监督和控制，确保 变更按计划进行并达到预期效果。
业主对施工工作的管理
业主需要委托施工单位进行工程施工，并确保施工单位按照预 定的施工计划和要求完成施工任务。同时，业主需要对施工过 程进行监督和管理，以确保施工质量符合设计要求和相关标准。
业主对试运行工作的管理
在项目完工后，业主需要进行试运行工作，对项目的 运行情况进行测试和评估。业主需要确保试运行过程 中各项工作按照预定计划进行，并对试运行过程中出 现的问题进行处理和解决。
施工阶段
总结词
施工组织、施工质量控制、施工进度管理
施工质量控制
总包单位对施工质量进行严格控制，确保施 工质量符合标准。
施工组织
总包单位根据项目计划组织施工，合理安排 人员、材料和设备。
施工进度管理
总包单位对施工进度进行管理，确保项目按 计划完成。
试运行阶段
总结词
系统调试、试运行准备、试运行管理
系统调试
质量管理
总结词：质量管理是EPC总包
项目管理的关键要素，确保项
目质量符合要求。
01
详细描述
02
制定严格的质量标准和验收流 程，明确各阶段的质量要求。
03
对供应商和承包商进行质量评
估和审核，确保其符合项目要
求。
04
强化过程控制，对关键工序进
行监督和检查，确保质量达标
EPC工程总承包经典培训教材(325页)
2010 履约证书1业主签发履约证书是总承包商完成EPC工程总承包合同义务标志2履约证书在缺陷通知期机械保证期满后28 天内签发3履约证书签发后28 天内承包商提出最终付款报表业主应在收到报表后42 天内审核并支付应付最终款额4业主应在签发履约证书后21 天内把履约担保函退还给承包商5在业主签发履约证书后28 天内承包商应撤走现场承包商设备多余物资和临时工程否则业主有权处理或出售上述物品第三部分工程总承包项目管理基础工作 3 工程总承包项目管理基础工作31 工程公司组织机构32 部门职能33 岗位职责34 人力资源设计35 物力资源设计36 财力资源设计37 技术资源设计38 质量管理体系39 项目管理体系310 程序文件311 作业指导文件312 《工作手册》313 标准工作分解结构314 代码与编码系统315 设计工作包辞典316 设计人工时定额317 合格供货厂商名单318 施工管理基础工作319 项目管理软件320 信息管理系统工程总承包项目管理工程总承包基础工作1项目报价管理2项目初始阶段工作3设计管理4采购管理5施工管理6开车管理7项目启动过程8项目策划过程9项目实施过程10项目控制过程11项目收尾过程12项目综合管理13项目范围管理14项目进度管理15项目成本管理16项目质量管理17项目人力资源管理18项目信息沟通管理19项目风险管理20项目合同管理项目管理内容产品实现过程项目管理过程1组织机构2部门职能3岗位职责4人力资源设计5物力资源设计6财力资源设计7技术资源设计8质量管理体系9项目管理体系10《工作手册》11标准工作分解结构12代码与编码系统13设计工作包辞典14设计人工时定额15合格供货商名单16施工作业活动辞典17施工质量检查记录18进度费用检测基准19项目管理软件20信息管理系统没有现代的基础工作就没有现代的项目管理支持31 工程公司的组织机构com 设置与EPC工程总承包功能相适应的组织机构1为承担工程总承包业务工程公司最基本的应设置项目管理部项目控制部设计部采购部施工管理部开车服务部等2在设计院下面单独设置工程承包部的模式不可取3搞好项目管理必须有庙有和尚有经com 典型的EPC工程总承包工程公司组织机构公司经理销售部报价部技术管理部质量安全部项目管理部财务部信息中心人力资源部项目控制部设计部采购部施工部开车部工艺开发室系统室管道室设备室电气仪表室土建室公用工程室环境保护室估算室档案资料室公司管理项目管理设计管理工程承包公司进度控制费用估算费用控制材料控制设计院不推荐com 专业设计室设置1综合室改为专业室综合室专业室1化肥室工艺专业1工艺室设备专业仪表专业2设备室电气专业建筑专业3仪表室结构专业2纯碱室工艺专业4电气室设备专业仪表专业5建筑室电气专业建筑专业6结构室结构专业2专业室设置的优越性1各专业形成专业技术中心有利于技术水平的提高2专业室决定各项目的专业设计方案代表公司水平3有利于人力资源的有效利用克服忙闲不均4各项目设计文件集中校审保证设计质量com 与国际接轨的专业划分 1 把传统的工艺专业划分为较细的专业实现与国际接轨传统的工艺专业1工艺专业2系统专业3管道专业4布置专业5管道机械专业6管道材料专业 2 把传统的设备专业划分为较细的专业实现与国际接轨传统的设备专业1容器2换热器3机泵 3 把给排水热工化水等专业并入大系统实现与国际接轨传统的热工化水专业工艺系统专业5案例1赴美国凯洛格公司设计联络专业分工的经验2韩国LG大沽PVC项目拒收公用工程图纸的经验讨论专业划分应实现与国际接轨32 部门职能1项目管理部的职能2项目控制部的职能3设计部的职能4采购部的职能5施工管理部的职能6开车服务部的职能7项目部组的职能33 岗位职责com 明确岗位职责的重要作用1规定责任避免渎职2明确工作范围避免漏项3规定岗位间的接口关系使工作有序4避免推诿和扯皮5为实现与国际接轨新设置的岗位特别需要例如进度控制工程师费用控制工程师项目财务经理等25 部门和岗位职责com 部门职能与岗位职责EPC工程总承包有关各部门的职能和岗位的职责1销售部的职能2销售代表的职责3报价部的职能4报价经理的职责5技术管理部的职能6质量安全部的职能7质量经理的职责8质量工程师的职责9安全工程师的职责10项目管理部的职能11项目经理的职责12项目秘书的职责13财务部的职能14项目财务经理的职责15项目会计的职责16信息中心的职能17IT工程师的职责18人力资源部的职能19项目控制部的职能20项目控制经理的职责21进度控制工程师的职责22费用估算师的职责23费用控制工程师的职责24材料控制工程师的职责25设计部的职能26设计经理的职责27工艺开发室的职能28工艺经理的职责29专业设计室的职能必要时分别编制30专业组长的职责31专业负责人的职责32采购部的职能33采购经理的职责34采买工程师的职责35催交工程师的职责36检验工程师的职责37运输工程师的职责38施工管理部的职能39本部施工经理的职责40现场施工经理的职责41分包合同管理员的职责42施工技术管理员的职责43施工进度管理员的职责44施工费用管理员的职责45施工质量管理员的职责46现场材料库房管理员的职责47开车服务部的职能48开车工程师的职责49环境保护室的职能50档案资料室的职能34 人力资源设计com EPC工程总承包项目必须的人力资源1专职的销售经理销售代表2专职的报价经理3专职的项目经理4专职的项目秘书5专职的设计经理6设计各专业相应资质的专业人员根据各行业具体情况确定7专职的采购经理8专职的采买工程师9专职的催交工程师10专职的检验工程师11专职的运输工程师12专职的施工经理13专职的施工分包合同管理员14专职的施工技术管理员15专职的施工进度管理员16专职的施工费用管理员17专职的施工质量管理员18专职的施工材料库房管理员19专职的开车经理或开车工程师20专职的质量经理或质量工程师21专职的安全经理或安全工程师22专职的IT 工程师23专职的项目控制经理24专职的进度计划工程师25专职的费用估算师取证的造价工程师26专职的费用控制工程师27专职的材料控制工程师28专职的财务经理包括融资保险税务29专职的项目会计取证的注册会计师30专职的风险管理员31索赔管理员32专职律师com 工程公司的人员结构和比例销售部报价部项目管理部项目控制部设计部采购部施工管理部开车服务部公司管理部门E P C M 讨论目前我国单一功能的设计院施工公司监理公司在人员结构上与国际型工程公司都有相当的差别 3 1 18 6 2 9 7 12 42 35 物力资源设计物力资源包括装备硬件和软件1个人计算机2企业网Intranet 3互联网Internet 4工程复印系统5远程信息传输设备6P3 或Project 软件7项目管理集成系统PMIS软件8报价软件9办公自动化软件10本行业需要的其他装备或软件1三维CAD系统CHEMICAL PLANTS PROCESS SYSTEM AND PIPING 3D SOFTWARE在APOLLHP 工作站上运行2三维CAD 系统INTERGRAPH PLANT DESIGN SYSTEMPDS 3化工物性数据库PHYSICAL PROPERTY DATA SERVICEPPDS 4化工流程模拟系统ASPEN PLUS 5石油化工流程模拟软件PROCESS SIMULATION PROGRAM 6工业炉分析软件PFR 7传热及流体流动服务软件HEAT TRANSFER AND FLUID FLOW SERVICE HTFS 8管道应力分析程序PIPE STRESS ANALYSIS 36 财力资源设计1固定资产与业务规模相适应必要时用于保函抵押2自有资金与业务规模相适应必要时用于保函抵押或流动资金3融资能力为公司承包项目借贷流动资金抵押或授信协助业主安排建设资金协助业主申请出口信贷筹措建设资金买方信贷协助业主申请出口信贷筹措建设资金卖方信贷申请贷款组建BOT项目公司等出口信贷卖方信贷承包商卖方银行卖方政府保险公司业主买方银行评估意向审核评审贷款项目实施项目实施回收贷款还款收还款申请申请申请批准买出口信用险出口信用保险借款合同拨款项目合同收款批准可行性研究落实30自筹资金还款担保单位申请担保出口信贷买方信贷卖方银行卖方政府保险公司业主买方银行评估意向书审核评审贷款借款收支结算项目实施项目实施回收贷款还款收支结算承包商可行性研究落实30自有资金提交申请申请申报批准批准担保保函担保保函还款担保申请担保出口信用险申请担保签订贷款合同拨款签订项目合同拨款付款建设运营转让BOTBuild-Operate-Transfer 项目买方政府BOT项目公司股东银行项目实施项目运营项目转让BOT合同资本金股息红利贷款还贷所有权移交回收成本盈利建设租赁转让BLTBuild-Lease-Transfer 项目承租人出租人工程公司保险公司银行项目实施承租人租赁经营退租续租留购供货人BLT合同投保贷款还款付款供货期满盈利交租收租EPC工程总承包项目资金流动100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 建设周期支出曲线收入曲线垫支利润37 技术资源设计1工艺技术视应用领域而不同天然气制合成氨专利和专有技术合成气制甲醇专利和专有技术纯碱生产专利和专有技术专利商转让的第三方技术等2工程技术三维CAD 技术Aspen plus Process 工艺计算软件HTFS精镏工程计算软件各专业的工程设计技术等3项目管理技术接下页182 项目资料分配和传递过程1EPC工程总承包项目资料分配和传递过程包括下列主要内容1项目管理文件2设计采购施工开车文件3工程竣工资料4来往信函文件等2 EPC工程总承包项目资料分配和传递注意事项1项目资料的分配和传递应严格执行文件控制程序2项目资料分配和传递的决定权归项目经理3项目来往信函文件等由项目秘书负责管理4必须保证使用有效版本文件和资料包括专业之间条件的传递182 项目资料分配和传递过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 工作成果2 信息沟通管理计划3 项目计划1 信息沟通技能 2 资料检索系统 3 资料分配和传递系统 1 项目记录 2 项目报告183 项目绩效报告过程1EPC工程总承包项目绩效报告过程包括下列主要内容1状态报告功能特性质量等信息2进展报告进度费用绩效等信息3预测报告分析预测等信息4报告的范围包括MEPCT等2EPC工程总承包项目绩效报告过程注意事项1项目绩效报告应采用赢得值原理EVC费用进度综合控制技术2项目绩效报告也包括每月对费用进度执行效果进行预测这对EPC 工程总承包项目尤为重要3工程公司内部报告BCWSBCWPACWP 向业主报告仅包括BCWSBCWP 4进度费用报告可用条形图S曲线直方图及表格绩效报告应采用赢得值原理的三条曲线183 项目绩效报告过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 项目计划 2 工作成果 3 项目记录 1 绩效审核 2 偏差分析 3 趋势分析 4 赢得值分析 1 绩效报告 2 变更要求184 项目信息管理收尾过程1EPC工程总承包项目信息管理收尾过程包括下列主要内容1项目档案资料的收集整理入库2经验总结并形成文件归档2EPC工程总承包项目信息管理收尾过程注意事项1信息管理收尾应纳入项目管理程序未完成上述1 2项工作项目部不能解散2项目实施的成功经验应传达到专业部室作为改进《工作手册》中有关规定的依据184 项目信息管理收尾过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 绩效测量文件2 项目产品有关文件3 其他项目记录1 同项目绩效报告采用的技术和方法 1 项目档案 2 正式接收 3 经验总结19 项目风险管理项目风险管理的目标把正面事件的概率和影响扩到最大把负面事件的概率和影响缩到最小项目风险管理包括下列6个子过程191 项目风险管理计划编制192 项目风险识别193 项目风险定性分析194 项目风险定量分析195 项目风险应对计划编制196 项目风险监控191 项目风险管理计划编制过程1EPC工程总承包项目风险管理计划编制包括下列主要内容1确定项目风险管理的方法工具和技术2明确项目风险管理的组织和职责3确定风险分类风险分解机构RBS 4规定风险记录和报告的内容和格式等2EPC工程总承包项目风险管理计划编制注意事项1风险管理计划应在项目初始阶段编制2风险管理计划在项目经理领导下由风险管理员负责编制3工程公司承担风险应与所冒风险的回报应相平衡4FIDIC合同条件的原则是让最能控制风险的一方承担风险以减少威胁和增加机会减少风险损失191 项目风险管理计划编制过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 项目合同 2 工作分解结构 3 组织的风险管理政策 1 风险管理计划编制会议 1 风险管理计划192 项目风险识别过程1EPC工程总承包项目风险识别过程包括下列主要内容1根据项目背景和合同文件识别风险2根据项目计划识别风险3提出风险源一览表2EPC工程总承包项目风险识别过程注意事项1参考过去项目的记录和经验识别当前项目的风险2风险识别的方法可借助风险分解结构RBS法系统梳理项目风险3风险识别可采用核对表Check List 法提高风险识别的质量和效率核对表可以是公司建立的标准表也可以是过去项目使用过的风险源一览表192 项目风险识别过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 项目计划 3 其他策划过程的输出 4 历史资料 1 风险审核表 2 风险分类 3 访问 1 风险源一览表 2 潜在的风险事件 3 风险征兆 4 其他过程的输入193 项目风险定性分析过程1EPC工程总承包项目定性分析过程包括下列主要内容1评估已识别的风险可能发生的概率从0到100 2评估已识别的风险对项目目标的影响后果用极低低中高极高五档来度量3根据风险概率和影响后果排出风险严重程度的先后次序提出风险优先级清单2EPC工程总承包项目定性分析过程注意事项1项目经理和风险管理员应特别关注风险优先级清单中高风险级别的项目风险提高风险控制的有效性2风险管理员应提出需近期采取应对措施的风险清单提前采取应对措施193 项目风险定性分析过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 已识别的风险源 3 风险影响范围 1 风险等级评定矩阵 1 风险源排序清单 2 风险发生概率 3 对项目目标的影响194 项目风险定量分析过程1EPC工程总承包项目风险定量分析包括下列主要内容1对于高概率和对项目目标有严重影响的风险需进一步作定量分析2风险定量分析除估计风险发生概率外还应估计风险一旦发生需要的金额3风险发生概率乘以金额即为应列入估算的风险预备费2EPC工程总承包项目风险定量分析注意事项1在报价阶段风险定量分析的质量具有特殊重要的意义决定报价估算中风险费用的金额2积累和采用过去项目风险定量分析的经验和数据3学习掌握风险定量分析的先进技术例如蒙特卡洛模拟技术等194 项目风险定量分析过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术1 风险管理计划2 风险源一览表3 风险源排序清单 1 灵敏度分析 2 模拟技术 3 决策树分析 1 成本目标概率 2 进度目标概率195 风险应对计划编制过程1EPC工程总承包项目风险应对计划编制过程包括下列主要内容1对已识别并量化的风险制订应对措施2规避风险即消除风险例如采用成熟技术采用合理周期等3转移风险例如选择有经验的分包商保险履约保证金等4减轻风险即降低风险事件发生的概率或减轻后果例如增加试验可减轻技术风险实施进度和费用控制可减轻误期或超支的风险5接受风险即准备一笔风险预备金一旦风险发生时使用2EPC工程总承包项目风险应对计划编制过程的注意事项1对于高风险级别的风险都应编制应对措施风险应对措施的成本总会低于风险损失195 风险应对计划编制续3工程总承包项目风险应对的主要措施之一是实施保险工程总承包项目的保险有1工程一切险2承包商设备险3承包商人员险4第三方责任险由工程引起的对第三方人身伤害及财产损失的保险但上述12 3的范围除外5雇主责任险6机动车辆险7工程十年责任险8货物运输险9设计责任险等195 项目风险对策开发过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 风险排续清单 3 风险承担人 1 规避 2 转移3 减轻4 接受1 风险应对计划2 费用和进度预备3 规避转移减轻和接受措施196 项目风险监控过程1EPC工程总承包项目风险监控过程包括下列主要内容1督促检查和保证风险管理计划的执行2监控已识别的风险是否已经发生3监控风险应对措施是否已被实施4监控是否有未被识别的风险出现5必要时组织制订权变措施计划6评价风险管理计划和风险应对计划对减轻风险损失的有效性7向项目经理提出风险管理计划执行情况报告和警示2EPC工程总承包项目风险监控过程注意事项1EPC工程总承包项目应设置风险管理员2中小型项目风险管理员的职责可由合同管理员兼任196 项目风险监控过程续输入工具和技术输出输入输出工具和技术 1 风险管理计划 2 实际的风险事件 3 补充风险识别 4 范围变更1 风险审核2 权变措施3 补充风险对策开发1 纠正措施2 风险应对计划更新20 项目合同管理EPC工程总承包合同管理要点201 工程总承包合同与分包合同202 工程总承包合同管理系统203 合同文件管理204 预付款205 保留金206 工程款支付207 合同变更管理208 争议裁决程序209 索赔管理2010 履约证书201 工程总承包与分包合同EPC工程总承包合同管理涉及两类合同1销售合同总承包商是卖方的合同1EPC工程总承包合同2项目管理服务合同3其它派生形式合同2采买合同总承包商是买方的合同1设计分包合同2采购合同3施工分包合同4劳务聘用合同202 工程公司合同管理职责1销售合同由公司商务部负责归口管理2采买合同1设计分包合同由公司商务部负责归口管理2采购合同由采购部负责归口管理3施工分包合同由施工部负责归口管理4劳务聘用合同由人力资源部负责归口管理202 工程公司合同管理职责续工程公司合同管理系统业主销售部项目经理项目组签约合同履行跟踪管理业主代表项目管理部公司经理分包商签约和履行203 合同文件管理1EPC工程总承包合同文件构成1合同协议书2合同专用条件3合同通用条件4雇主要求5投标书及投标书附录6构成合同组成部分的其他文件2合同文件的保管和使用1公司商务部保存合同文件的原件2项目部应保存整套的合同文件复印件供项目实施过程中使用3合同文件的修改和补充1业主代表和项目经理均无权修改合同2修改合同必须经业主和承包商批准3区分修改合同与根据合同规定执行合同变更的区别204 预付款的支付及归还1EPC工程总承包合同的特征1预付款的用途供承包商启动项目和设计之用2预付款的金额一般为合同总价的1020 3预付款为无息贷款2预付款的支付1业主在收到承包商的履约担保及预付款保函后21天内支付2在专用条件中规定一次或几次支付3预付款的归还1预付款开始归还的日期承包商收取的工程款总额10时开始扣还合同总价--暂列款2预付款扣还比率当月工程款总额的25 3直至预付款总额还清预付款保函才自动失效205 工程款支付EPC工程总承包项目工程款的支付办法1承包商填报本月工程款申请报表列出1截至本月末已完工程的合同价值总额包括经过批准的业主变更或项目变更的增减金额2基准日后因法律改变引起的增减金额3按规定扣减的保留金额4按规定归还的预付款5经过裁决应增加或扣减的索赔金额6本次申请报表以前已支付的工程款总额2本月工程款截至本月末已完工程款总额减去截至上月末已付工程款总额3永久工程设备材料付款当设备材料运抵现场并办理开箱检验相关手续后支付设备材料合同价值的80金额另20在安装完工后支付205 工程款支付续业主付款延误1业主应在收到工程款申请报表后56 天内支付工程款2业主延误付款则承包商有权索赔逾期付款利息3逾期付款利息的计算1按月计算复利2利率应高出工程所在国中央银行贴现率3个百分点的年利率进行计算4催交工程款1商务部催交工程款合同违约催交2项目经理催交工程款履行合同催交206 保留金1业主扣减保留金是为了保证承包商履行修复缺陷义务2保留金限额一般为合同总价的10 3保留金扣减的比例一般为当月工程款的5直至达到保留金限额为止4机械竣工试验合格业主签发接收证书后业主应把保留金总额的50退回给承包商5当缺陷通知期限满后业主应立即把剩余的保留金后50退回给承包商6如果业主按分项工程接收则业主应按分项工程合同价值占整个工程合同价值的比例退回保留金207 合同变更管理1工程总承包合同业主有权提出合同变更但不应包括企图把部分工作由他人完成的任何变更2合同变更管理包括变更合同和根据合同的变更3变更合同指对合同基本范围进行变更例如扩大建设规模提高质量等级等变更合同必须另签订补充合同4根据合同的变更指合同规定范围内的变更例如遇见不可预见的情况地质涨价出现错误需要延长工期或增加费用等5合同范围内的变更又分为业主变更和项目变更1业主变更指业主原因引起的变更承包商有权索赔2项目变更指承包商责任引起的变更一般由承包商自费负责纠正6任何变更都必须执行合同变更控制程序208 索赔管理1工程总承包项目的索赔管理是维护承包商利益的重要手段2工程总承包合同双方都有索赔权3索赔是对损失的赔偿而不是罚款低价成交高价索赔的经验不足取4FIDIC推荐采用争议裁决委员会的形式解决索赔争端公正快捷经济5索赔管理注意事项1大型项目应专设索赔管理专业人员2索赔应注重收集和积累证据不能做假后补3索赔应注意时效发生索赔事件后的28 天内应发出索赔通知否则业主可以免除责任4索赔管理人员应熟悉合同条件中的索赔条款FIDIC合同条件中有多处规定否则会失去很多机会209 争议裁决程序。
《EPC项目介绍》PPT课件
7
May 27, 2021
工程项目EPC模式简介
业主将从EPC模式中获得收益
1. 本项目的特点在于工期短，交叉工序多。按海诚的建设 经验，认为本项目的实施重点在于对项目进行详细的整 体策划和实施，即对本项目的设计、采购、施工按照 EPC快轨模式实施。
8
May 27, 2021
工程项目EPC模式简介 业主将从EPC模式中获得收益
EPC工程总承包 小业主，大PMC 高 能充分发挥（一个主体） 统一管理、内部协调 专营，经验丰富 专业性强 能合理深度交叉 能主动控制 全面控制质量 好 业主小工程公司大 省时、省钱、省力
4
May 27, 2021
工程项目PC模式简介
EPC合同的计价方式
固定总价合同 固定单价合同 可调单价合同 成本补偿合同（成本+酬金+奖励 合同） 目标成本合同
12
May 27, 2021
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介
Item1: 筹备及前期策划
Item 2: 设计
Item 3: 采购
Item 4: 施工
Item 5: 工程完工及验收
EPC项目的工作范围
13
May 27, 2021
杨凌农业科技展览中心EPC模式简介 EPC项目组织机构图
采购部
生产部门 技术质量部
总裁
主管副总裁
项目管理部
合约部 施工/开车部
造价部
项目经理
财务部
采购经理
﹡采买 ﹡催交 ﹡检验 ﹡运输
设计经理 质量工程师 安全工程师 项目控制经理 施工经理 开车经理 估算/费控工程师 财务主管
﹡工艺 ﹡土建 ﹡暖风 ﹡电气 ﹡仪表
﹡质量监督 ﹡安全、环 ﹡进度计划
EPC培训课件
《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建 市发[2003]30号）、《关于工程总承包市场准入问题的复函》（建 办市函[2003]573号），在这些规章、政策文件明确将EPC总承包模 式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
10
二、关于EPC总承包项目存在的主要法律问题
2、关于EPC承包商所具备的法定资质要求
（4）承包商具有更高的筹资能力和资本运作经验
项目规模大，资金投入密集，要协助业主融资或自行融资
6
一、关于EPC总承包模式的探讨
3、EPC总承包模式适用范围
（1）私人投资项目或大型基础设施工程项目（如化工、冶金 、电站、铁路及含有机电设备的采购和安装的工程等）。
（2）对于承包商不仅要负责项目实施，还要承担对业主人员 的技术培训和操作指导，直至业主指定的工作人员能独立操 作生产设备、正常运营管理的项目。
（3）实施过程中采用较宽松的管理方式，但严格竣工验收和 竣工后检验，保证工程质量和使用功能的项目。
（4）固定总价不变的交钥匙工程合同，并按里程碑方式支付 价款，项目风险由承包商承担，但业主愿意为此多付出一定 费用的项目。
7
一、关于EPC总承包模式的探讨 4、EPC总承包模式法律关系
8
一、关于EPC总承包模式的探讨
EPC工程总承包合同与管理69页(教学习培训课件)
的费用
1.合同的构成要素
招标文件
投标书
要约邀请
要约 （在要约邀请的基础上）
2.合同的形成过程
形成合同
发出中标通知书 承诺
公开招标 邀请招标 工程议标
3. EPC合同的承包商选择：
更替型合同模式 (Novation － Contract)
业主首先委托建筑设计院,完成设计深度的30%-80%, 而后进行招标,选定承包商,签订承包合同;
中标承包商必须委托原设计单位完成剩余设计,并 承担全部设计、施工任务。
业主能真正地将项目建设过程中费用增加的风险转 移给承包商,有利于控制建设项目的投资。因为从 理论上讲,管理这些风险,承包商比业主处于更有利 的地位。
EPCM
Engineering -Procurement –Construction-
Management
EPCI
Engineering -Procurement –Construction-
Installation
TURNKEY
承包的范围更大（提供建设项目前期工作和运营准备
工作的综合服务），工期更确定，合同总价更固定，承
监理公司
材料供应商
分包商 设备供应商
其他
1.3 工程项目合同生命周期
现场数据 (4.10) 保险的总体规定 (18.1) 资格预审
培训 (5.5) 竣工文件 (5.6) 操作与维修手册 (5.7)
竣工报表 (14.10)
最终报表与结清 (14.11) / (14.12)
竣工检验 (9)
履约证书 (11.9)
EPC工程总承包管理培训讲义 细分版第一部分
我国大型施工企业的组织模式及创新
EPC项目实施对企业组织功能创新的要求
EPC模式与DBB模式下的企业组织功能要求 DBB模式（EPC模式）：
管理思想：项目导向，设计与施工分离，单项目管理（项目和企业并重，设 计、采购与施工一体化，多项目管理）
组织范式：层级式机械组织（网络式有机组织）
管理方法：串行式传统生产与管理、职能和任务导向、自上而下指令链条、 集权式决策、被动执行、个人学习及施工经验传承（并行式精益生产与 管理、过程和工业流导向、自下而上响应模式、分散式决策、自主管理 、组织学习及项目知识管理）
企业组织结构理论演进
企业组织结构发展趋势 ——组织结构柔性化趋势 ——组织边界的渗透与模糊趋势 ——组织机制重心向下移动的趋势
企业组织结构理论演进
企业组织流程理论 ——传统企业组织结构理论的问题根源 ——BPR思想对组织改进的启示
国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式 企业组织结构模式
国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式
项目管理模式 ——项目管理组织机构 ——项目管理技术和手段
国外工程公司的企业组织结构和项目管理模式
EPC工程公司的典型特征
（1）专营或主营工程项目 （2）MEPCT全功能 （3）组织机构和专业设置适应MEPCT功能的需要 （4）拥有与MEPCT全功能相适应的专业人才 （5）拥有完善的项目管理体系 （6）具有与工程公司业务规模相应的融资能力
EPC工程总承包管理
——设计管理
目录
设计管理概论 EPC合同下业主对承包商设计工作的 某大型房建项目深化设计管理实践 施工图深化设计的管理流程
设计管理概论
工程建设项目的设计：
——是指根据建设工程的要求，对建设工程所需的技术、经济、资源、 环境等条件进行全面与详细的安排。它是一个分析、论证、编制设 计文件的综合活动。
EPC总承包介绍及优缺点ppt课件
1.定义活动；2.活动排序；3.估算资源；4.估算时间；5.进度计划；
成本管理、质量管理
1.估算成本；2制定预算；3.规划质量；
人员管理、沟通管理
1制定人力；2.规划沟通；
跟踪与控制
设计 采购
施工
9
1.7 EPC工程总承包实施过程解决方案
EPC项目的
跟踪与控制
1.核实范围 2.控制范围 3.控制进度 4.控制成本 5.质量控制 6.绩效报告 7.监控风险 8.管理采购
标
解 决
计划
设计、采购、施工进度
方
案
组织
管理团队组织结构
管理 解决 方案
协调 控制
分包
分包策略
经验
经验策略
成本组成 费率 生命周期成本分析 价值增值点判断 风险识别 报价模型选择
设计阶段内部协调与控制 采购阶段内部协调与控制 施工阶段内部协调与控制 设计、采购、施工协调与衔接 进度控制 质量与安全控制
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
项目实施准备
工程施工 设备采购安装 典型EPC合同
交钥匙 竣工投产
8
1.6 EPC工程总承包项目管理计划解决方案
EPC 项目 管理 过程
国际工程EPC总承包实施和合同管理课件
一、EPC总承包项目参与各方
1. 业主 业主是投资行为的主体，是项目的产权所有者 全面负责筹资还贷、建设经营、投资效果、
2. 承包商 业主招标发包，承包商投标承包 工程作为商品进行市场交易
3. 业主代表 业主代表接受业主委托进行项目管理 代表业主利益协助业主工作
4. 分包商 就某些非主体工程实施与承包商签订合同 业主视分包商违约为承包商违约
5. EPC总承包派生类型 设计—采购—施工管理（EPCm模式） 设计—采购—施工监理（EPCs模式） 设计—采购—施工咨询（EPCa模式）
三、EPC总承包合同及合同关系
1. 总承包及分包
（1）业主与承包商签订总承包合同 （2） 承包商与分包商签订分包合同 （3）业主与分包商无契约关系 （4）业主审查分包商资质 （5）分包商违约即承包商违约
2. 合同管理为核心 工程合同应符合工程所在国法律法规 合同管理是工程项目管理的核心
3. 竞争策略和风险管理
竞标策略与签约策略 工程、大自然、政治、经济、金融等风险 避险、分险、管险
4. 业主监督和控制
业主是工程项目的投资人、拥有者，具有工程实施的命令权、指 导权、核准权、变更权、验收权等 业主有权选择承包商、工程师、业主代表 有权编制合同条件等
（二）合同文件中的明文条款 理解后应用
（三）合同文件中的隐含条款 形成隐含条款的条件
（1）从明文条款引申 （2）是公正合理的 （3）有利于合同实施 （4）是显而易见不言而喻的 （5）是明确的
（四）可推定情况
1. 可推定工程变更 成立条件：
（1）实施了变更 （2）是业主、监理工程师要求实施的
（虽无变更令） （3）发生了额外费用
案例分析：由若干EPC总承包失利引发的合同 管理思考。
《EPC工程项目》课件
EPC工程通常适用于大型复杂工程，业主通常不具备相应的项目管理能力或资源，需要借助 外部力量来完成工程建设。
EPC工程特点
一体化管理
EPC工程采用一体化管理模式，将设计、采购、施工等环节紧密结合 ，确保项目各阶段的有效衔接和协同工作，提高项目管理效率。
《epc工程项目》 ppt课件
目录
• EPC工程总述 • EPC工程项目管理 • EPC工程设计管理 • EPC工程施工管理 • EPC工程采购管理 • EPC工程风险管理
01
EPC工程总述
EPC工程定义
EPC工程是指工程、采购和施工一体化项目，业主将工程建设全过程委托给专业化的EPC总 承包商，由总承包商按照合同约定，统一负责工程设计、采购、施工和试运行等环节，最终 向业主交付满足使用功能、具备使用条件的工程。
项目管理过程
01
02
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04
项目启动阶段
明确项目目标、范围和预期成 果，组建项目团队，分配资源
。
项目计划阶段
制定详细的项目计划，包括进 度、成本、质量等方面的规划
。
项目执行阶段
按照项目计划实施，确保各项 任务按质按量完成。
项目控制阶段
对项目实施过程进行监控，确 保项目按计划进行，及时纠正
偏差。
项目管理要点
06
EPC工程风险管理
风险管理概述
01
02
03
风险定义
风险是指在某一特定环境 下，在某一特定时间段内 ，某种损失发生的可能性 。
风险管理目的
通过有效的风险管理，降 低或消除工程项目的潜在 损失，提高项目的成功率 。
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7
第二部分 EPC合同的组成文件及主要内容 2.1 构成EPC合同的法律文件
EPC合同一般由哪些法律文件构成？ 1）业主对拟建工程的要求(工程介绍、技术要求、商务 要求）； 2）通用条件； 3）专用条件； 4）总承包商的投标书； 5）合同协议书。
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目录 第一部分 EPC合同的含义、特点及适用范围
➢ 1.1 EPC合同的含义 ➢ 1.2 EPC合同的特点 ➢ 1.3 EPC合同的适用范围
3
第一部分 EPC合同的含义、特点及适用范围 1.1 EPC合同的含义
什么是EPC合同？ EPC合同，也称EPC总承包合同，指在总价固定的
大部分施工图纸； 2）作为潜在总承包商的投标人没有足够的时间或资料，对
业主提出的总承包要求进行研究和审查，或没有足够的 时间和资料进行设计、风险评估和估算； 3）工程涉及某些不确定因素，影响工程总承包价格的计算； 4）工程进度款的支付需由中间人来确定。
6
目录 第二部分 EPC合同的组成文件及主要内容
通用条件 ●国际咨询工程师联合会制定《设计采购施工（EPC） 交钥匙工程合同条件》（1999年版），适用于国际招标， 对于国内招标项目，某些条件需要作出修改； ●主要条款：一般规定；业主；业主的管理；承包商； 设计；员工；生产设备；材料和工艺；开工、延误和暂 停；竣工试验；业主的验收；缺陷责任；竣工后的试验； 变更和调整；合同价格和付款；由业主的终止；由承包 商的暂停和终止；风险与职责；保险；不可抗力；索赔、 争端和仲裁。
前提下，由总承包商全面负责某一工程的设计 （Engineering）、采购（Procurement）和施工 （Construction）,在工程完工且通过业主的最终验收后， 总承包商将完工的工程交由业主运行。
设
采
施
计
购
工
4
第一部分 EPC合同的含义、特点及适用范围 1.2 EPC合同的特点
EPC合同有哪些显著特点？ 1）业主通常只控制工程的最终价格和最终竣工日期； 2）总承包商能够在合同的框架内自主进行设计、采购和施14来自谢大家1512
第二部分 EPC合同的组成文件及主要内容 2.3 EPC合同各法律文件的主要内容
总承包商的投标文件 ●主要包括对招标文件中涉及的技术和商务要求做出的 响应； ●一般而言不应与招标文件规定的原则相背离，但对某 些技术问题可提出自己的见解；在投标后，若业主同意 就某些技术和商务问题与总承包商开展讨论，则经讨论 达成一致的条款构成总承包合同的组成部分，对双方具 有约束力。
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第二部分 EPC合同的组成文件及主要内容 2.3 EPC合同各法律文件的主要内容
专用条件 ●国际咨询工程师联合会制定《设计采购施工（EPC） 交钥匙工程合同条件》（1999年版）要求： 在使用通用条件时，应当依据实际情况由专用条件 对通用条件作出修改。 ●主要事项：竣工时间；缺陷通知期限；电子通讯系统； 法律和语言；给予现场占用权的时间；履约担保；关于 分包商的通知；延误/履约损害赔偿费；因成本改变的 调整；预付款；保留金；责任限额；业主的保险（如有） 及保险的证据；人员伤害和财产损害险；争端裁决委员 会人数；任命终端裁决委员会的实体等。
工； 3）工程监理代表业主对工程质量进行监督; 4) 除工程监理的监督以及合同协议书要求的由总承包商对
业主进行报告外，业主对总承包商的工作不进行干预。
工程监理
业主
监督 报告
总承包商
一般不干预
5
第一部分 EPC合同的含义、特点及适用范围 1.3 EPC合同的适用范围
哪些情形不适合采用EPC合同？ 1）业主要求严密监督或控制总承包商的工作，或要求审核
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第二部分 EPC合同的组成文件及主要内容 2.2 EPC合同各法律文件的效力顺序
构成EPC合同的各项法律文件之间如存在冲突，其效力 优先顺序如何？
1）合同协议书； 2）专用条件； 3）通用条件； 4）业主对拟建工程的要求； 5）总承包商的投标书。
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第二部分 EPC合同的组成文件及主要内容 2.3 EPC合同各法律文件的主要内容
EPC总承包合同模式培训课件
目录
内容 第一部分 EPC合同的含义、特点及适用范围
1.1 EPC合同的含义 1.2 EPC合同的特点 1.3 EPC合同的适用范围 第二部分 EPC合同的组成文件及主要内容 2.1 构成EPC合同的法律文件 2.2 EPC合同各法律文件的效力顺序 2.3 EPC合同各法律文件的主要内容
业主对拟建工程的要求 ●主要体现在招标文件中； ●一般包括工程简介、施工技术要求、质量要求及标准、 HSE要求及标准、主要工程量及施工部署要求、图纸及 资料、工程报价等； ●应以工程的功能为基础，提出对总承包商的设计原则 和设备要求；
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第二部分 EPC合同的组成文件及主要内容 2.3 EPC合同各法律文件的主要内容
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第二部分 EPC合同的组成文件及主要内容 2.3 EPC合同各法律文件的主要内容 合同协议书
●作为专用条件的附件包含在招标文件中； ●一般包括当事方的名称、合同价格、支付货币、合同 生效的前提条件； ●相对比较简单，因为EPC总承包合同的其他部分对技 术、商务以及各方的工作界面做了比较详细的约定。