D01 ATD人才发展模式
D01 ATD人才发展模式
ATD人才发展模式小组研讨视频教学案例剖析互动启发现场演练为什么同样类型的组织，面对相差不大的业务，有些企业的员工快速上手，有些企业的员工慢慢融入？为什么同样背景的一批人才，在A企业能够快速成长，职位、阅历、成就蒸蒸日上，在B企业日复一日，十年如一日，做着同样的事没有长进？为什么有的管理者带出的团队虎虎生风，开拓业务节节顺利，开发客户捷报频传，有的管理者带出的团队暮气沉沉，松松垮垮，毫无战斗力？如何有效培养与发展企业所需要的人才？走进《ATD人才发展模式》研修班，寻找精准匹配、精准培养、多元发展的钥匙！【课程收益】☆识别人才潜力，让员工做自己擅长的事情，发挥所长，创造价值，在贡献自身价值同时与组织共同成长；☆掌握胜任力建模技术，探究与获取岗位高绩效DNA；☆掌握人才评价技术常用工具与方法，学习胜任力测评报告的解读与反馈；☆能够将人才评价技术与结果运用于人才选拔与人才培养中；☆能够梳理各职位序列培训课程体系，构建学习地图；☆学习多元化能力发展手段，提升员工胜任力，促进组织高绩效。
【培训对象】企业中高层管理者、企业部门负责人、人力资源管理者、培训发展负责人。
【课程时间】2天/12小时【课程大纲】第一单元：ATD人才发展模式概述1. 职场幸福逻辑2.企业在人才发展方面常见的误区【实例剖析】联想集团人才发展理念3. 人才发展的三个关键精准匹配精准培养多元发展4. 卓有成效的ATD人才发展模式评价中心（AC）：评价什么、怎么评价、评估结果应用培训中心（TC）：培养谁、培养什么、怎么培训发展中心（DC）：知识转化、行为改变、绩效促进4. ATD人才发展模式的管理创新高层重视四环联动：员工、部门主管、导师、人力资源部第二单元：评价中心1.评价什么胜任力三部曲角色定位与关键任务界定胜任力模型构建——通过战略分析建立胜任力模型——通过BEI访谈建立胜任力模型——通过卡片快速建立胜任力模型【视频研讨】谁适合做部门经理？【实例剖析】企业胜任力模型构建实例解析【实战演练】行为萃取与编码技术【实战演练】胜任力卡片快速建模2.怎么评价人才评价技术人才评价流程测评工具介绍与选用指南测评报告解读与反馈【视频研讨】创造力测试【实战演练】测评题库开发【实例剖析】名企胜任力测评体系【实例剖析】企业高管测评报告解读3.评估结果应用选拔优秀培养卓越【实战演练】依据胜任力测评结果进行人才决策第三单元：培训中心1.培养谁：人才盘点组织机构审查人才供需分析能力业绩检视九宫格应用储备培训计划【实例剖析】麦当劳人才规划与IDP计划【实例剖析】某商业银行人才盘点实例剖析2.培养什么：学习地图企业培训的三个发展阶段学习与绩效的关联度学习地图设计思路学习地图设计六步法【实例剖析】某商业银行学习地图设计实战讲解3.怎么培训：课程开发与实施基于胜任力的课程开发讲师培养与课程实施【实例剖析】某商业银行小额信贷部通过对客户经理团队胜任素质模型的构建及课程开发在6个月内提升业绩23亿的最佳案例实践【实例剖析】某企业基于胜任力的课程开发实战讲解【实战演练】胜任力课程谋篇布局与开发第四单元：发展中心1.知识转化课程考核再培训读书会课后分享【实例剖析】知识转化技术实例分享2.行为转变360°评估和反馈教练和指导胜任力突破百日行动计划【实战演练】行为改变各项技术实例分享/现场演练3.绩效促进课题研究与行动学习发展型挑战复盘与反思（从失败中学习）【实战演练】绩效促进各项技术实例分享/现场演练第五单元：企业实践1.ATD人才发展模式的简化应用“先测评，再培训，后转化”胜任力模拟舱2.客户经理模拟舱3.招商银行某分行二级支行行长培养计划4.中信银行信用卡中心“雁行千里”计划大雁基因发现人才雁阵训练行动学习♦胜任力模型♦业绩考核指标♦素质测评♦绩效考核♦人才九宫格♦行动计划♦跟进辅导♦新雁训练营♦飞雁训练营♦精雁训练营♦头雁训练营屋出租合同样本出租方：承租方：根据《中华人民共和国合同法》及有关规定，为明确出租方与承租方的权利义务关系，经双方协商一致，签订本合同。
人才发展模式
人才发展模式人才发展模式是一种组织或企业用来培养、吸引、发展和留住人才的系统性方法。
以下是几种常见的人才发展模式：一、导师制度（Mentorship）：在这种模式中，有经验的员工（导师）与新进员工建立关系，分享经验、知识和指导。
这有助于新员工更快地适应工作环境，提高业务技能。
二、晋升制度（Career Progression）：基于员工的表现和发展，制定清晰的晋升路径。
这鼓励员工为自己的职业发展设定目标，同时提高组织内部的人才储备。
三、继任计划（Succession Planning）：确保组织在关键职位上有合适的人才储备。
通过培养和提拔内部人才，确保在关键职位上有可靠的继任者。
四、培训和发展计划（Training and Development Programs）：提供广泛的培训和发展机会，以提高员工的专业技能、领导力和团队协作能力。
这有助于员工不断提升自己的能力水平。
五、绩效评估和反馈（Performance Assessment and Feedback）：定期评估员工的工作表现，为他们提供及时的反馈。
这促使员工在关键职能上取得更好的表现，并了解如何进一步发展。
六、弹性工作制度（Flexible Work Arrangements）：提供弹性的工作时间和远程办公选项，以满足员工的工作需求，并提高工作与生活的平衡。
七、创新和项目驱动模式（Innovation and Project-Driven）：通过项目和创新团队提供机会，让员工在解决挑战性问题和推动创新中发展自己的技能。
八、全球人才管理（Global Talent Management）：针对全球范围内的多元文化和多地区业务需求，建立全球人才管理系统，以有效吸引和管理全球人才。
这些模式可以单独使用，也可以组合使用，根据组织的特定需求和文化来制定人才发展战略。
成功的人才发展模式应该是灵活的、可持续的，并与组织的战略目标相一致。
atd人才发展书 -回复
atd人才发展书-回复如何进行人才发展。
人才发展是企业长远发展的关键所在。
企业要想保持竞争力和创新能力，就必须不断培养和发展自己的人才队伍。
而有效的人才发展是需要一套科学的体系和方法来支持的。
在本文中，将详细介绍人才发展的步骤和方法，并提供一些实际措施，帮助企业进行人才发展。
首先，人才发展的第一步是制定人才需求计划。
企业应该全面评估自身的发展战略和目标，确定未来人才的需求量和需求类型。
这个过程需要从企业的战略规划、市场需求和竞争环境等多个方面进行综合考虑。
只有准确把握企业未来的需求，才能有针对性地进行人才的培养和引进。
第二步是人才选拔和引进。
企业要以身份择人，根据自身的需求以及岗位的特点，制定招聘标准和选拔程序。
在选拔过程中，可以通过面试、测试和实习等方式来评估候选人的知识、技能和能力。
同时，还应该注重候选人的价值观、团队合作能力和职业素养等方面的评估，确保引进的人才能够与企业的文化和价值观相符合。
第三步是人才培养和发展。
企业应该为员工提供全面的培训和学习机会，帮助他们提升自己的知识和技能。
培养计划应该根据员工的具体岗位和发展目标来制定，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式。
同时，还可以通过导师制度、轮岗计划和项目管理等方式来提供更有针对性和个性化的培养机会。
第四步是人才激励和晋升。
人才发展需要给予员工足够的激励和奖励，激发他们的工作动力和创造力。
企业可以通过薪酬激励、绩效评估和晋升机制来体现员工的价值和贡献。
同时，还可以提供更多的发展机会和职业规划，让员工在工作中有所成长和进步。
第五步是人才留住和培养。
企业要重视员工的职业发展和个人成长，为他们提供有挑战性和发展空间的工作环境。
同时，还应该密切关注员工的反馈和需求，及时解决他们的问题和困惑。
另外，企业还可以通过搭建良好的企业文化和团队氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
在实施人才发展的过程中，企业需要关注以下几点。
首先，应该注重人才发展的长远性和持续性，不断调整和优化人才发展的策略和计划。
atd 人才发展能力模型
atd 人才发展能力模型ATD人才发展能力模型引言：随着经济的发展和竞争的加剧，人才的角色变得尤为重要。
在如此激烈的竞争环境中，企业需要拥有一支具备出色发展能力的人才队伍。
为了帮助企业提升人才发展能力，美国培训与发展协会（ATD）提出了一种人才发展能力模型。
本文将对ATD人才发展能力模型进行详细解读，并探讨其在企业中的应用。
一、能力模型的概述ATD人才发展能力模型是一种全面的人才发展框架，旨在帮助企业识别、培养和发展人才。
该模型基于ATD对全球组织和人才发展专业人士的调研和实践经验，将人才发展能力分为三个层面：核心能力、领导力能力和战略能力。
每个层面又包含若干个关键能力要素，共计26个。
二、核心能力核心能力是人才发展的基础，它涵盖了个人素质、学习能力和沟通能力等关键要素。
个人素质是指个人的道德、价值观和职业操守等方面的品质。
学习能力是指个人获取新知识和技能的能力，包括主动学习、反思和持续学习的能力。
沟通能力是指个人有效传递信息和理解他人意图的能力，包括口头和书面沟通的技巧。
三、领导力能力领导力能力是人才在组织中发挥影响力的能力，它包括领导自己、领导他人和领导组织等关键要素。
领导自己是指个人具备自我管理和自我激励的能力，包括目标设定、时间管理和情绪管理等技能。
领导他人是指个人具备影响和激励他人的能力，包括团队合作、沟通和决策等技能。
领导组织是指个人具备战略思维和组织管理的能力，包括战略规划、变革管理和绩效管理等技能。
四、战略能力战略能力是人才在组织战略层面上的能力，它包括战略规划、业务洞察和创新能力等关键要素。
战略规划是指个人具备制定和执行组织战略的能力，包括目标制定、资源调配和风险管理等技能。
业务洞察是指个人具备洞察行业和市场趋势的能力，包括市场分析、竞争分析和客户洞察等技能。
创新能力是指个人具备创造和推动创新的能力，包括创新思维、问题解决和创新管理等技能。
五、ATD人才发展能力模型的应用ATD人才发展能力模型可以帮助企业识别和培养关键能力，促进人才的持续发展。
人才发展计划
面试
通过面对面的交流，了 解应聘者的表达能力、 思维逻辑和专业知识。
笔试
通过测试应聘者的知识 储备和技能水平，评估
其专业能力。
实操测试
让应聘者实际操作，评 估其技能水平和实际操
作能力。
背景调查
核实应聘者的教育背景 、工作经历和职业素养
。
人才评估标准
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03
04
知识储备
具备相关领域的专业知识，能 够胜任岗位需求。
激励措施制定
奖励制度设计
设计合理的奖励制度，对表现优秀的员工给 予物质和精神上的双重激励。
非物质激励
提供非物质激励，如晋升机会、荣誉证书等 ，激发员工的积极性和创造力。
激励方式多样化
根据员工需求和个性特点，采用多样化的激 励方式，提高激励效果。
激励政策公平性
确保激励政策的公平性和透明度，避免因不 公平而引起员工不满和流失。
培训课程设计
课程结构
设计合理的课程结构，确 保课程内容完整、逻辑清 晰，符合员工的认知规律 。
教学方法
采用多种教学方法，如讲 座、案例分析、角色扮演 等，以提高员工的学习兴 趣和参与度。
课程资源
准备充足的课程资源，包 括教材、课件、案例、视 频等，以满足员工的学习 需求。
培训实施与效果评估
培训组织与实施
激发员工潜力
促进组织发展
人才发展计划为员工提供了更多学习和发 展的机会，可以激发员工的潜力，提高员 工的积极性和工作热情。
人才发展计划有助于组织吸引和留住优秀 人才，提高组织的整体绩效和竞争力，从 而推动组织的长期发展。
人才发展计划的制定与实施
需求分析
组织需要分析自身的人才需求，明确人才培养的目标和方向。
atd人才发展模型
atd人才发展模型ATD人才发展模型：助力组织人才成长的重要工具引言：在当今竞争激烈的商业环境中，组织的成功与否往往取决于其人才的质量和发展。
因此，如何有效地培养和发展组织的人才成为了当务之急。
ATD（Association for T alent Development）人才发展模型是一个广泛应用的工具，被许多组织用来指导和优化人才发展策略。
本文将介绍ATD人才发展模型的基本概念和应用，旨在帮助组织更好地管理和发展人才。
一、ATD人才发展模型简介ATD是全球最大的人才发展专业协会，致力于推动人才发展的研究和实践。
ATD人才发展模型是该协会提出的一种系统化的方法，用于帮助组织评估和优化其人才发展策略。
该模型分为六个关键要素：环境、学习、技能、能力、绩效和结果。
这些要素相互关联，共同构建了一个全面的人才发展框架。
1.1 环境（Environment）环境是指组织内外部的因素，包括组织文化、领导风格、员工关系等。
一个良好的环境有利于人才发展，可以激发员工的学习动力和创新能力。
1.2 学习（Learning）学习是人才发展的核心要素，包括各种学习机会和资源，如培训课程、学习社区、导师指导等。
组织应提供多样化的学习方式，以满足不同员工的学习需求。
1.3 技能（Skills）技能是指员工在特定领域或岗位上所需的知识和技能。
组织需要明确员工需要具备的技能，并提供相应的培训和发展机会，以帮助他们提升工作能力。
1.4 能力（Capability）能力是指员工将学到的知识和技能应用到实际工作中的能力。
组织应通过实践和反馈，帮助员工不断提升能力，从而更好地应对工作挑战。
1.5 绩效（Performance）绩效是评估员工工作表现的关键指标。
组织应设立明确的目标和评估体系，通过绩效反馈和奖励机制，激励员工持续改进和提高绩效。
1.6 结果（Results）结果是人才发展的最终目标，包括个人和组织层面的成果。
组织应关注人才发展对业务绩效和组织战略目标的影响，并根据实际情况进行调整和改进。
ATD胜任力模型
ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。
这是一个学习和发展专业人士要想 成功必须具备的23种能力。
能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。
ATD 的研究表明，成功的人 才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。
在接下来的5页中，我们定义了这些功能。
利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先 考虑个人和团队的发展机会。
人才发展能力 模型TMaid为了成珈人才开发专业人 士应该知道什么和做什么发展专业 能力构建个人能力沟通情帖决策协帖领导文化刖与包容项 目管理站和适尉为鹤学习影响 组织能力业务的梶蔡力咨询与业豁作组娥黒与文化人才 删与韶踽 M 变更管理帙与 分析未来准备学习科学、教学卅、培仏與供 和魁技札应服知嘴理、职 蛾展和喲力制 评估影响人才发展协会版权所有。
保留所有权利。
仅供 许可使用。
构建个人能力岭一实践领域体现了所有工作专业人员都应该具备的在商业世界中有效工作的基本能力。
这些主要是人际交往技能，通常被称为软技能，是建立有效的组织或团队文化.信任和参与所必需的。
沟通的原则和技术，使•个人清楚地衣达适当的信息, 为特定的观众。
它需要积极倾听，促进对话，以及清晰、简明.有力地农达思想、感受和想法的能力。
文化意识和包容性:文化意识和培养包容性工作环境的能力是必要条件在当今的全球商业环境下。
在这两方面都做到有效意味着传达对不同观点、背景、习俗、能力和行为规范的尊重. 并确保所有员工都能通过利用他们的能力、洞察力和想法得到尊重和参与。
情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。
情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。
情商是建立融洽关系的关键力量。
决策制定需要确定决策的必耍性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。
合作和领导：领导力盘味着影响力和远见，这也有助于促进合作。
【人才发展】从0到1搭建人才梯队全流程精选全文
人才发展激励机制
人才发展—人才管理和发展
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演讲公告
建立评判标准
决定胜出者
开展述职演讲
1公告演讲通知；制定演讲计划；明确主题和人员名单，等等。
2●建立评判制度和标准；●明确评委；明确其他需回避的事项，等等。
3组织述职演讲；评委提问与回答；现场打分；统计结果；维护现场纪律，等等。
人才发展
目标和绩效管理薪酬和激励员工投入度
绩效管理和激 励
价值观和企业文化领导力发展变革管理
领导力发展和 文化变革
HR分享服务员工能力发展员工关系管理员工安全和健康HR 数字化
人力资源运营
人才发展-人才管理和发展
1
HR和人才管理主题方向
“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”
——美国企管界大师史考特.派瑞博士
招聘优质毕业生。 设立校企合作模式。引进、借鉴高校智力资源。
内 部 人 才 资 源 盘 点
人才梯队资源池—人才来源
人才发展—人才管理和发展
6
外部人才
价值观 自我认知 品质动机
评价体系
入库培养
出库试用
试用评价
绩效跟踪
内部人才
绩效考核 主管推荐
淘汰出库
培养拼图
评价体系
维护评价信息
人才梯队资源池—管理机制
人才发展—人才管理和发展
7
注 ：具体岗位用XX岗位代替。
人 才 梯 队 体 系
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
类别
对应岗位序列
梯队来源
内部潜力人才 外部成熟人才
内部潜力人才 高层退出人才 外部成熟人才
atd人才发展指南读书笔记
atd人才发展指南读书笔记最近读了一本很有意思的书，叫。
这可不是那种让人昏昏欲睡的枯燥教材，而是一本充满了实用见解和有趣观点的宝藏书籍。
书里开篇就提到了人才发展的重要性，这让我想起了我之前工作的一家公司。
那时候，公司新来了一位领导，一上任就大刀阔斧地搞改革，其中一项就是重视员工的培训和发展。
刚开始，大家都不太理解，觉得工作都忙不过来，哪有时间参加培训。
可这位领导很有决心，他亲自组织了一系列的培训课程，从专业技能到沟通技巧，应有尽有。
记得有一次，公司请来了一位行业大咖给我们讲市场营销的最新趋势。
那场面，可真是热闹。
大咖在台上讲得激情澎湃，我们在下面听得津津有味。
但这中间出了个小插曲，有个同事的手机突然响了，那铃声在安静的会议室里显得格外刺耳。
大家的目光“唰”地一下都集中到了他身上，他脸一下子就红了，手忙脚乱地把手机关了。
当时我心里就在想，这要是提前培训一下会议礼仪，不就不会这么尴尬了嘛。
培训结束后，公司还组织了小组讨论，让我们分享自己的收获和想法。
我发现，通过这次培训，大家对市场的理解都更深入了，看问题的角度也更多样了。
再来说说书里提到的个性化发展计划。
这让我想到了我们部门的小李。
小李是个很有想法的年轻人，但在工作中总是有点毛躁，不够细心。
领导专门为他制定了个性化的发展计划，给他安排了一些需要耐心和细致的工作任务，还给他找了一位经验丰富的导师。
一开始，小李还不太适应，觉得压力山大。
但慢慢地，在导师的指导下，他的工作越来越出色，人也变得沉稳了许多。
还有一次，公司组织了户外拓展活动，说是为了培养团队合作精神。
我们被分成了几个小组，要完成各种挑战任务。
有个任务是要大家一起搭建一个高塔，只能用给定的材料。
我们小组一开始就乱了套，你一言我一语，谁也不听谁的。
结果浪费了好多时间，材料也用得乱七八糟。
后来，我们冷静下来，分工合作，有人负责设计，有人负责找材料，有人负责搭建。
最后，虽然我们的塔不是最高的，但却是最稳固的。
atd人才发展能力模型
atd人才发展能力模型ATD（Assessment and Training for Development，即“发展评估与培训”）人才发展能力模型是一个概述了全面发展能力和指导学习过程的理论框架，它支持组织在转变、连接、制定并执行学习活动和评估培训效果方面取得成功。
ATD人才发展能力模型基于两个假设：（1）发展能力是一个系统的过程，它必须在组织的上下文中综合考虑影响，及其它非人力资源的因素；以及（2）发展能力具有可逆性，即一次发展可能会替代另一次发展。
根据ATD的人才发展能力模型，发展能力可以被概括为三个核心组件：一、转变：1. 定义目标：明确发展目标，建立发展愿景，为提升绩效创造合理的结构和机制；2. 提出挑战：构建发展环境，通过分析员工成熟度、“客户地图”等概念，探索现有工作之外的可能性；3. 创造机会：为员工提供机会，以最大化发展，加强组织的可变性和能力。
二、连接：1. 呈现内容：提供丰富的了解发展的内容、方式、活动和工具以及新技术；2. 构建关系：发展建立良好的个人关系以及团队和组织的友好关系；3. 依靠网络：发展社会网络，结盟和合作关系，朝着更大的范围实现协作性发展。
三、实施：1. 培养成员：建立学习团队，建立文化培养发展，增加发展支持以及领导者大力支持；2. 控制绩效：建立绩效管理框架，发展指标，建立风险管理机制；3. 评估结果：评估培训效果与成果，并确定改进措施。
ATD人才发展能力模型提供了一种衡量组织内人才发展能力的重要参考框架，它可以有助于企业全面发展自身能力，不仅考虑短期利益，更注重长远成功。
它帮助组织建立完整的发展计划，建立起一种持续学习和变革的文化，以期达到企业的长远目标。
同时，它也为组织提供了一种评估、连接和控制的标准，使组织可以有效、可持续地发展人才的能力和影响力。
atd能力模型的专业发展领域的定义
atd能力模型的专业发展领域的定义ATD（Association for Talent Development）能力模型是一个全面的人才发展体系，涵盖了专业人才在领导、业务和个人效能方面的能力。
专业发展领域是ATD能力模型的重要组成部分，它涵盖了专业人才在其所属领域中持续学习和发展的能力。
专业发展领域的定义是专业人才通过参与学习、发展和实践，不断增强自身在所属领域的专业知识、技能和能力，从而能够持续提供卓越的业务成果和解决方案。
专业发展领域主要包括以下几个方面：1. 专业知识：指专业人才在其所属领域内所需要掌握的知识和理论体系。
这包括领域内的最新研究成果、领域内的专业术语和概念、领域内的最佳实践等。
专业人才应该通过学习、阅读、参加行业研讨会等方式不断更新自己的专业知识，保持对所属领域的深入了解。
2. 技能发展：指专业人才在其所属领域内所需要具备的技能和技能发展计划。
这包括项目管理、数据分析、沟通技巧等。
专业人才应该通过参与项目、与他人合作、接受培训等方式不断提升自己在所属领域内的技能水平。
3. 创新能力：指专业人才在其所属领域内的创造和创新能力。
创新能力包括对问题的发现、分析、解决和创新思维的培养。
专业人才应该通过掌握创新方法和技术、参与创新项目等方式不断提升自己在所属领域内的创新能力。
4. 职业素养：指专业人才在其所属领域内的职业道德、职业价值观和职业行为规范。
职业素养包括诚信、责任心、团队合作能力等。
专业人才应该通过培养自身的职业素养，不断提升自己在所属领域内的职业形象和信任度。
5. 知识管理：指专业人才在其所属领域内的知识获取、分享和应用能力。
知识管理包括学习新知识的能力、知识共享和传播的能力、以及将知识转化为实际应用的能力。
专业人才应该通过建立知识管理系统、与他人分享知识、将知识应用于实践等方式提升自己在所属领域内的知识管理能力。
专业发展领域对于专业人才的重要性不言而喻。
在不断变化的环境中，只有持续学习和发展自己的专业能力，才能适应和应对各种挑战。
关于什么是HR3D-扫盲TD、LD、OD
关于什么是HR3D?扫盲TD、LD、OD关于什么是HR3D?扫盲TD、LD、OD身为HR大军中的一员，我深知人力资源从业人员酷爱学习，尤其爱追赶时髦，国际国内的人力资源理念，一个不落，哪个火就蜂拥而上，争先恐后，看似很勤奋和努力，实则一知半解蕴藏风险。
我个人常常为这种好学的精神所感动，也很荣幸成为这个群体中的一员，希望有余力可以帮助大家普及新知，也必须提醒大家三思后行、谋定而后动，不要急着做小白鼠。
对时髦新潮的管理理念，多学多看，这个没毛病，但是要防止对新式理论的一知半解、不懂装懂。
同时国外风靡一时的舶来品未必完全适合国内企业，甚至在推广过程中也很少有足够数量的成功的案例，切不可以盲目照搬到企业自身。
变革总是失败多过成功，就比如KPI毁掉了索尼，人力资源三支柱在国内也没有太多成功推行的范例，阿米巴的经营模式的成功也仅限日本企业。
最近OD的概念在人力资源圈里很热，连我自己都曾推荐前下属花时间去学下OD。
关于TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司JD所描述的职责似乎都差不多。
光概念都让人觉得不明觉厉，很厉害很高大上的样子。
今天满足大家学新知识的意愿，我和大家一起本着学习的心态，探讨人力资源管理的“3D”, 扫盲TD、LD、OD知识,即TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位概念，并探讨下他们之间的关系和区别联系。
(一)TD、LD、OD的概念TD(人才发展)，LD(学习与发展)、OD(组织发展)这些职位，很多公司JD所描述的职责似乎都差不多。
我们就先聊聊LD、TD、OD的概念。
TD(Talent Development)：人才与发展，偏向企业的人才胜任力模型、职位体系、任职资格体系搭建、人才评估、岗位管理等;LD(learning Development)：学习与发展，偏重于企业的学习以及培训工作;与传统人力资源的培训对应。
重点包括培训体系建设、员工的职业发展、建立学习型组织和文化等。
ATD人才发展模式
文化梳理
（企业共有价值 观、使命等）
样本分析
同时效度检验
编码构建
效标编码 定义 行为描述 等级评定
行业标杆 研究
设计胜任力测评工 具--选择样本--胜 任力测评--数据分 析与效度确认--模 型调校
沟通定稿 量化权重
导入 素质建模 通过排序，量化 可转移权重，使 建模更加有效
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构建胜任力模型
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明确人才标准
能力业绩检视
岗位竞聘
九宫格应用
制定继任计划
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组织结构审查
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学习地图
学习地图是基于员工胜任力模型而设计的员工学习规 划蓝图，是每个员工实现其职业生涯发展的学习路径图。
通过学习地图可以帮助各层级员工明确在能力发展的 各个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么， 如何获得或改进与工作有关的知识、技能和能力素质，为 有效提升自身的胜任力和职业成长提供导航系统。
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胜任力模拟舱
提 升 胜 任 力 促 进 高 绩 效
知识转化
行为改变
再培训
课后分享（读书 会及杂志）
教练和指导
胜任力突破行动 计划
绩效促进
课程考试
360°评估和反馈
课题研究与行动 学习 发展型挑战
复盘与反思（从 失败中学习）
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延伸阅读：管理者胜任素质发展手册
前言 第一章 管理者胜任素质如何发展 1.1 管理者做什么 1.2 胜任素质的缘起与发展 1.3 认识胜任素质 1.4 管理者胜任素质发展模式 1.5 如何使用本书 第二章 计划篇 2.1 系统思考 2.2 富有远见 2.3 战略分析 2.4 战略制定 2.5 计划制定 2.6 计划实行 2.7 时间管理 2.8 分析判断 2.9 决断力 第三章 组织篇 3.1 客户导向 3.2 团队建设
典型的五种人才模型
谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。
一能力派——ATD为例这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。
“能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等）只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心，以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。
ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。
这个人才模型怎么理解？三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。
1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。
2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。
3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。
这个模型给谁用的？ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。
换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。
就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。
所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。
这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。
”DDI这个人才模型，先拆为四块，从左到右解读：1、商业环境分析——战略思考公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项，领导者必须面临那些挑战？2、人才需求分析——组织思考主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素?3、打造成长引擎——人才培养定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。
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atd人才发展书-回复如何进行人才发展。
人才发展是企业成功的关键之一。
拥有一支高素质、专业化的团队对于企业的长远发展至关重要。
通过正确的人才发展策略，企业可以吸引并留住优秀的人才，并为他们提供良好的成长环境和发展机会。
那么，如何进行人才发展呢？首先，企业需要进行人才需求分析。
人才需求分析可以帮助企业了解当前及未来的岗位需求，以及对应的人才素质和能力要求。
通过分析，企业可以预测出未来的岗位变化和发展趋势，为人才发展提供依据。
接下来，企业需要制定有效的人才培养计划。
人才培养计划应综合考虑企业的战略目标、岗位需求和员工的职业发展需求。
计划内容可以包括培训课程、岗位轮岗、跨部门交流等。
通过培养计划，企业可以提升员工的专业能力和综合素质，使他们更好地适应岗位需求和企业发展。
在制定培养计划的过程中，企业可以考虑引入外部培训资源。
外部培训资源可以帮助企业提供更全面、更专业的培训，同时也可以开拓员工的视野，提高他们的自主学习和发展能力。
此外，企业还需要关注员工的职业发展需求。
职业发展是员工的一项重要权益，同时也是员工对企业忠诚度和工作积极性的重要考量。
企业可以通过梳理员工的职业规划，为他们提供发展机会和晋升通道。
此外，企业还可以建立良好的绩效评估和激励体系，引导员工持续提升自己并实现个人价值。
最后，企业需要进行人才的留住工作。
留住优秀人才是企业成功的保障。
在留住工作中，企业可以通过提供良好的薪酬福利、培训发展机会、职业发展空间等方式吸引和留住人才。
此外，企业还可以关注员工的工作满意度和离职倾向，及时采取措施解决问题，保持员工的工作积极性和忠诚度。
总之，人才发展是企业成功的关键之一。
正确的人才发展策略可以帮助企业吸引和留住优秀人才，为他们提供良好的成长环境和发展机会。
通过人才需求分析、制定培养计划、关注职业发展需求和进行留住工作，企业可以实现人才发展的目标，为企业的长远发展打下坚实的基础。
人才发展操作的路径(如何做好人才发展)
从HR到TD可操作的路径很多HR面临一个共同的路径选择难题：面临一些些鸡毛蒜皮的琐事,老板不重视,同事不待见,员工也不理解，专业的价值感低,这可能是一个不争的事实，但是，这也成为HR获取高薪的一个很大的瓶颈。
因此，对于多数的HR而言，有一个重要的话题：HR如何从价值创造的角度，更科学地规划自己的职业发展路径？在多条发展路径中，多数人更愿意走人才发展专家的路，原因在于：人才发展专家是横向发展，能够给组织带来更直观、明显的升级价值，获取的薪酬效益更直接。
从这个角度上看，做人才发展专家比做其他路径更有生存优势。
那么，HR如何利用现有的职位，拿到人才发展的船票呢？HR想要从现有的职位，跳槽到人才发展领域，必须具备一个关键的条件：有人才发展的实战经验。
没有这个，我们可能连面试的机会都没有。
人才发展技术，是为了支持整个公司的人才战略。
一般来说，传统HR岗位的人员，很少能参与到这样的项目的设计，从HR升职到人才发展岗，机会不是没有，但是很小。
怎么破解这个问题呢?一个解决思路是：在日常的工作的环节中，应用人才发展技术，设计“有变化的TD项目”。
具体如何创建这样的实战机会呢？在这里给大家介绍一个更接近人才发展项目方法。
HR可以挑选一个试点部门，这个部门总人数最好超过30人。
如果没有超过30人，可以将工作相关联比较强的两个部门放在一起，比如产品和技术。
HR可以按照以下的四个步骤开展工作：01开展全面深度的组织诊断，充分达成业务人才共识组织诊断的核心目的是，从组织人才发展的整体视角，去检查业务团队的能力和人力配置情况，通过呈现组织诊断的问题，让业务老板对整个人才梯队的现在及将来有一个相对客观的了解，具体可以涵盖以下五个方面的内容：1、盘点业务现状首先要看看业务情况，现在的产品分布，地域分布，或者是项目分布，这些产品、地域或项目的盈利情况，投入成本情况，客户情况。
以及主要的任务和工作特征。
2、评估关键岗位提炼标准在整个公司的人才情况中，现在的业务情况是否是关键岗位的人才在做匹配性的任务。
ddi人才战略发展模型
ddi人才战略发展模型
ddi人才战略发展模型是一种在人力资源管理中应用的模型，旨在帮助组织有效地吸引、发展和保留优秀人才。
该模型包括以下几个步骤：
1. 确定组织的战略方向和人才需求。
这需要组织领导层明确组
织的目标和关键业务领域，进而确定人才需求和优先级。
2. 确定关键职位和人才标准。
在确定人才需求的基础上，组织
需要明确关键职位和相关的人才标准，包括技能、经验、素质等方面的要求。
3. 招募和筛选优秀人才。
组织需要采取多种方式，如招聘网站、内部推荐、校园招聘等，吸引优秀人才，并通过面试、考核等环节筛选出最适合的人才。
4. 培养和发展人才。
通过定期的培训、辅导、评估等方式，组
织需要帮助人才不断提升自己的能力和素质，以适应组织的发展需要。
5. 实行激励机制。
组织需要为优秀人才提供合理的薪资、福利
和晋升机会，以保持他们的积极性和忠诚度。
6. 管理和留住人才。
组织需要定期评估人才的绩效和潜力，为
他们提供更好的工作环境和发展机会，以留住他们，为组织的持续发展提供源源不断的人才支持。
ddi人才战略发展模型是一种系统性、科学性和实践性强的人才管理模型，可帮助组织有效地应对人才挑战，提升核心竞争力。
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人才发展的五星模型
人才发展的五星模型人才发展的五星模型什么是五星模型五星模型，是以组织战略为导向，配合企业不同阶段的发展目标，进行全方位组织人才管理的工具。
该模型可以使组织在高效的运行中，为员工个人发展提供足够的支持和空间，发展互相投资型的组织员工关系，促进人才发展，最终实现组织的战略目标及可持续发展。
模型理念：构建互相投资型组织员工关系如前所述，当前资金、技术、市场等经营要素逐渐同质化，且企业间的竞争更加集中在人才的竞争。
而人才并不止于在市场上招聘到可胜任的合适的员工，更重要的是如何在他们进入公司以后促进其技能和能力的成长。
除了对员工的技能培训等基本责任外，企业如果能从互相投资、共同发展的角度考虑，则更有利于发挥员工的潜能，这对组织发展和成功也非常关键。
因此，五星模型的核心理念是致力于构建互相投资型组织员工关系。
模型目标：促进员工和组织人才的共同发展关于企业中的人，有不同的称谓，最为广泛而流传至今的莫过于人力资源，或者人力资本。
正如前所述，两者所体现的思想已经不能适应目前员工尤其是新一代员工更强的自主性要求。
因此，要把员工看作企业最宝贵的财富——人才。
从个人角度讲，五星模型的构建和实施有望促进员工的个体技能和能力发展，提高他们在现期或未来的价值和可雇用性。
五星模型倡导的并非是传统意义上对员工的长期雇用承诺，而是不断提升其可雇用性，这是对员工今后职业生涯发展更深层次的保障。
对组织而言，员工可雇用性的提升有利于促进组织人才库的良性流动和质量提升。
传统人力资源管理强调的是如何留住员工，如何保持组织成员的稳定。
如果将人才库看作水库，传统管理强调的是尽量减少放水以保持水位，而五星模型则倡导或者说至少不排斥良性流动。
五星模型将企业的人才看作有自主性的个体，不管员工今后是否离开企业，都为其提供良好的成长环境。
水满则溢。
人才库中的员工技能和能力增长后，企业要随之提高组织的容纳度和组织目标，制定更髙的目标和激励政策，以形成企业目标和人才发展战略的良性螺旋式上升，互为推动，否则就会造成人才流失。
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ATD人才发展模式
小组研讨视频教学案例剖析互动启发现场演练
为什么同样类型的组织，面对相差不大的业务，有些企业的员工快速上手，有些企业的员工慢慢融入？
为什么同样背景的一批人才，在A企业能够快速成长，职位、阅历、成就蒸蒸日上，在B企业日复一日，十年如一日，做着同样的事没有长进？
为什么有的管理者带出的团队虎虎生风，开拓业务节节顺利，开发客户捷报频传，有的管理者带出的团队暮气沉沉，松松垮垮，毫无战斗力？
如何有效培养与发展企业所需要的人才？
走进《ATD人才发展模式》研修班，
寻找精准匹配、精准培养、多元发展的钥匙！
【课程收益】
☆识别人才潜力，让员工做自己擅长的事情，发挥所长，创造价值，在贡献自身价值同时与组织共同成长；
☆掌握胜任力建模技术，探究与获取岗位高绩效DNA；
☆掌握人才评价技术常用工具与方法，学习胜任力测评报告的解读与反馈；☆能够将人才评价技术与结果运用于人才选拔与人才培养中；
☆能够梳理各职位序列培训课程体系，构建学习地图；
☆学习多元化能力发展手段，提升员工胜任力，促进组织高绩效。
【培训对象】
企业中高层管理者、企业部门负责人、人力资源管理者、培训发展负责人。
【课程时间】
2天/12小时
【课程大纲】
第一单元：ATD人才发展模式概述
1. 职场幸福逻辑
2.企业在人才发展方面常见的误区
【实例剖析】联想集团人才发展理念
3. 人才发展的三个关键
精准匹配
精准培养
多元发展
4. 卓有成效的ATD人才发展模式
评价中心（AC）：评价什么、怎么评价、评估结果应用
培训中心（TC）：培养谁、培养什么、怎么培训
发展中心（DC）：知识转化、行为改变、绩效促进
4. ATD人才发展模式的管理创新
高层重视
四环联动：员工、部门主管、导师、人力资源部
第二单元：评价中心
1.评价什么
胜任力三部曲
角色定位与关键任务界定
胜任力模型构建
——通过战略分析建立胜任力模型
——通过BEI访谈建立胜任力模型
——通过卡片快速建立胜任力模型【视频研讨】谁适合做部门经理？
【实例剖析】企业胜任力模型构建实例解析【实战演练】行为萃取与编码技术
【实战演练】胜任力卡片快速建模
2.怎么评价
人才评价技术
人才评价流程
测评工具介绍与选用指南
测评报告解读与反馈
【视频研讨】创造力测试
【实战演练】测评题库开发
【实例剖析】名企胜任力测评体系
【实例剖析】企业高管测评报告解读
3.评估结果应用
选拔优秀
培养卓越
【实战演练】依据胜任力测评结果进行人才决策第三单元：培训中心
1.培养谁：人才盘点
组织机构审查
人才供需分析
能力业绩检视
九宫格应用
储备培训计划
【实例剖析】麦当劳人才规划与IDP计划
【实例剖析】某商业银行人才盘点实例剖析2.培养什么：学习地图
企业培训的三个发展阶段
学习与绩效的关联度
学习地图设计思路
学习地图设计六步法
【实例剖析】某商业银行学习地图设计实战讲解3.怎么培训：课程开发与实施
基于胜任力的课程开发
讲师培养与课程实施
【实例剖析】某商业银行小额信贷部通过对客户经理团队胜任素质模型的构建及课程开发在6个月内提升业绩23亿的最佳案例实践【实例剖析】某企业基于胜任力的课程开发实战讲解
【实战演练】胜任力课程谋篇布局与开发
第四单元：发展中心
1.知识转化
课程考核
再培训
读书会
课后分享
【实例剖析】知识转化技术实例分享
2.行为转变
360°评估和反馈
教练和指导
胜任力突破百日行动计划
【实战演练】行为改变各项技术实例分享/现场演练
3.绩效促进
课题研究与行动学习
发展型挑战
复盘与反思（从失败中学习）
【实战演练】绩效促进各项技术实例分享/现场演练
第五单元：企业实践
1.ATD人才发展模式的简化应用
“先测评，再培训，后转化”
胜任力模拟舱
2.客户经理模拟舱
3.招商银行某分行二级支行行长培养计划
4.中信银行信用卡中心“雁行千里”计划
大雁基因发现人才雁阵训练行动学习
♦胜任力模型
♦业绩考核指标♦素质测评
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格
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♦头雁训练营。