用流程解放管理者第篇实施流程管理你的企业准备好了吗.doc
企业管理培训之用流程解放管理讲义04优质流程的四个环节、五种思维及六大基本步骤
课时4：优质流程的四个环节、五种思维及六大基本步骤知识要点：✓理解流程开发的四个环节。
✓理解流程设计的五种突破性思维。
✓掌握流程设计六步法。
金句：1.当一个企业做到最好的时候，它最大的敌人就是自己。
2.客户挑剔最多的地方往往是流程最需要改进的地方。
3.写流程的人要有用者的自觉，最好让流程连笨蛋都能够看得懂。
精华解读：一、流程开发的四个环节流程的开发要找本企业最优秀的员工和本行业标杆的公司，做出跨行业学习的计划，满足挑剔客户的需求。
本企业最优。
优质的流程来源于优质的实践，要把企业中优秀员工的工作经验给提炼成几个步骤。
本行业标杆。
如果做超市就向沃尔玛、麦德龙学习，做汽车加油站就向美孚石油公司学习，做快餐店就向麦当劳学习。
跨行业学习。
企业多学习其他行业的经验，这样的公司才更有活力、动力和创造力。
挑剔的客户。
客户挑剔最多的地方往往是流程最需要改进的地方，企业需要花大量的精力进行客户访谈，了解客户的意见。
案例：美孚石油怎么寻求自我突破当一个企业做到最好的时候，它最大的敌人就是自己。
美孚石油当年做的非常优秀，但是还想寻求自我突破，就发了4000份问卷去做客户满意度调查。
调查结果是只有20%的人对于美孚石油很忠诚，其余的80%的人对客服、速度和自己没有得到认可表示不满意。
美孚石油围绕这三个问题组建了服务团队、速度团队和安抚团队。
服务团队去当时服务最好的丽思凯尔顿酒店学习，速度团队去当时速度最快的F1赛车学习，安抚团队去当时忠诚度最高的企业家庭仓库学习。
学习完了之后，这三只团队组建成统一的新团队，开展友好服务计划。
这个计划有开始日期和结束日期、规划、行动、配套资源、总部支持、地区配合的跨部门跨公司，非常的认真。
在短短四个月试用期之后，8000个加油站的销售额增加了10%，这相当于多开了800个加油站。
事实证明，通过这次友好服务的计划，美孚石油在接下来的两年中销售额增加了1.2倍。
二、流程设计的五种突破性思维系统思维。
章义伍流程解放管理读后感
章义伍流程解放管理读后感1、用价值观武装灵魂，用流程武装行为。
2. 优质的流程加追求卓越的文化就是工匠精神。
3. 最好的管理是不用管理，流程和文化能解决的问题就让它们自动去解决。
4. 变革是所有长寿公司的主基因。
一、商业基因是中外企业差异的根本原因，我国大多是精英模式，国外的大多是系统模式。
精英模式中CEO最厉害，CEO的左膀右臂其次，这些能人是忙碌的救世主。
公司靠能人打天下，一旦这些左膀右臂离开，就会给公司带来巨大的震动。
系统模式是流程打天下，不是少数人优秀，而是整体的卓越。
大企业对员工是怎么管理的？两个方面，用价值观武装灵魂，用流程武装行为。
一个美国的学者把美国的企业分为两种，一种是雄鹰，指能够跨过经营的公司，另一种是旅鼠，是只待在本地的企业。
像可口可乐、麦当劳、肯德基、星巴克这样的连锁店都是雄鹰。
所以旅鼠是精英模式，雄鹰是系统模式。
总之，好的办法是不靠能人靠团队，不靠经验靠系统。
二、企业成长阶梯所有的企业都要做流程，但是在什么时间段做最关键。
企业的发展阶段可以分为四个：人治、法治、心治、无为而治。
在法治阶段做企业的战略、人员、运营等流程是最合适的。
1、企业成长阶梯人治。
人是企业的决定性因素，这个阶段要做对事、找对人。
法治。
要把第一个阶段中优秀的人做的优秀流程提炼出来。
垃圾的实践导致垃圾的流程，所以我国多数企业都死在了从人治到法治的路上。
制度与流程。
中国的企业一直以来都把制度和流程混为一谈，制度是管人的，流程是做事的。
伟大的公司流程做得特别好，制度几乎接近于零，所以在企业中制度要减肥，流程要增肥。
心治。
优质的流程加追求卓越的文化就是工匠精神。
在这个阶段要塑造企业文化，统一价值观，同时也要尊重个性和差异。
世界级企业的核心价值观有四条，客户满意、员工发展、追求卓越、学习与变革。
无为而治。
最好的管理是不用管理，流程和文化能解决的问题就让它们自动去解决。
比如人员的晋升不是靠关系，而是自动靠流程，越成熟的企业人际关系越简单，越没有系统的企业人际关系越纷繁复杂。
流程解放管理试题答案
流程解放管理试题答案一、选择题1. 流程解放管理的核心理念是什么？A. 强化规章制度B. 提高工作效率C. 员工自主权与创新D. 降低成本支出2. 在流程解放管理模式下，以下哪项不是管理者的主要职责？A. 设定明确的目标B. 监督员工的一举一动C. 提供必要的资源和支持D. 鼓励团队合作与创新3. 流程解放管理中，员工的自我管理能力的提升主要依靠什么？A. 严格的考核制度B. 频繁的培训和学习C. 内在动机与自我激励D. 详尽的工作流程指导4. 流程解放管理强调的组织结构特点是：A. 层级分明B. 扁平化C. 功能划分明确D. 地域分布广泛5. 在流程解放管理中，以下哪项是激励员工的主要方式？A. 提供物质奖励B. 赋予更多的职责和决策权C. 严格的监督和控制D. 定期的绩效评估二、判断题1. 流程解放管理是一种放任式的管理方式，管理者不需要对员工的工作成果负责。
（错）2. 流程解放管理鼓励员工在工作中发挥创造性，提高自主决策的能力。
（对）3. 在流程解放管理模式下，员工的个人成长和职业发展不受组织的重视。
（错）4. 流程解放管理适用于所有类型的组织和行业。
（错）5. 流程解放管理要求管理者具备更高的领导能力和沟通技巧。
（对）三、简答题1. 请简述流程解放管理的基本原则及其对组织带来的潜在影响。
2. 描述流程解放管理中管理者如何平衡对员工的放权与必要的监督。
3. 流程解放管理如何影响组织的决策过程和决策效率？4. 请举例说明流程解放管理在实际工作中的应用及其效果。
四、论述题1. 论述流程解放管理与传统的层级式管理的主要区别及其对现代企业管理的启示。
2. 分析流程解放管理在不同企业文化中的适应性和可能遇到的挑战。
3. 探讨流程解放管理对于提升员工满意度和组织绩效的作用机制。
4. 就流程解放管理的实施提出你的观点和建议，包括可能的风险和应对策略。
请注意，以上内容仅为试题框架，具体答案需要根据实际学习内容和理解进行填写。
用流程解放管理心得体会三篇
用流程解放管理心得体会三篇用流程解放管理心得体会二篇流程，也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。
是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。
流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。
比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字“NokiaCare”,他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。
与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。
这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。
修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。
被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
所谓管理，必须是完整性的，即自开始到结束，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失。
怎样才能对流程进行更好的管理呢？首先,我们找出流程管理存在的问题带着这些问题去寻找解决的方案。
例如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多等。
管理有五个载体：第一是管理的理念。
要想管理，必须有一个明确的管理理念。
管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。
所以管理理念是管理的出发点。
第二是管理的结构。
采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。
第三是管理的工作流程。
流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。
第四是管理的手段，是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。
第五是人。
人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七个变量 (4)
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七个变量1. 组织文化：组织文化是指企业内部的价值观和行为规范。
如果组织文化对于流程改进持开放及支持态度，那么流程落地的成功率就会更高。
相反，如果组织文化存在保守和抵制变革的倾向，那么流程改进很难得到有效执行。
2. 领导力和支持：领导者在流程落地过程中的态度和支持至关重要。
如果领导者能够积极参与和支持流程改进项目，为项目提供资源和推动力量，那么流程改进的成功率将大大提升。
3. 员工参与和反馈：员工参与是流程改进成功的关键因素之一。
如果员工能够积极参与流程的设计和改进，并提供反馈和建议，那么流程改进的效果会更好。
同时，员工的参与也可以提高员工对新流程的接受程度，减少抵触情绪。
4. 技术支持和工具：流程改进往往需要依赖技术支持和工具，包括流程管理软件、自动化工具等。
如果企业能够提供适当的技术支持和工具，帮助员工更好地完成流程改进工作，那么流程落地的效果会更好。
5. 绩效考核和激励机制：流程改进需要改变员工的工作方式和习惯，因此需要有相应的绩效考核和激励机制来推动员工改进和落实新流程。
如果企业能够设立明确的流程改进目标，并将其纳入员工的绩效考核体系中，那么流程改进的效果会更好。
6. 内外部环境因素：流程落地还受到内外部环境因素的影响。
比如，外部市场变化、政策法规的变化等都可能影响企业的流程改进工作。
同时，企业内部的资源、技术、人员等因素也会影响流程的落地效果。
7. 学习和持续改进：流程落地是一个持续改进的过程。
企业需要不断学习和总结经验，及时调整和改进流程，以适应市场的变化和需求的变化。
如果企业能够建立学习型组织和持续改进的机制，那么流程落地的效果会更好。
用流程解放管理(简洁)ppt
04 流程设计的六个步骤
案例：美孚石油怎样寻求自我突破。 不要试图解决企业所有的问题，职业的思维就是抓住关键点。
流程设计的小组成员包括： 1、本岗位做的最好的人 2、岗位接口人 3、流程写手
写流程的两种方法： 1、访谈法 2、观察法
先有流程设计，再有组织架构。
案例：苹果手机维修工程师的流程制作
索出来的。 知识管理的本质：把最好的实践提炼成最
好的流程。
松下：我们首先生产人才，其次才是产品。
从联想、海尔和华为得出一个结论：企业必 须要持续为断地学习更新。
不学习的企业，要落后一个时代。 例如：用流程复制寺院的龙泉寺。
优质流程的三大黄金
03
准则
在什么领域当中做流程，才最能创造价值？
• 流程打天下 • 整体的优秀 • 越洋的雄鹰
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文化：心灯一盏 客户满意 员工发展 追求卓越 学习与变革
企业最重要的流程：1、制造客户的流程；2、为客户创造 价值的流程。
企业要把核心价值观转变为可以操作的行为与细节，放在 法治的流程当中。
总结： 一个宗旨 二个前提 三个原则 四个环节 五种思维 六个步骤
影响流程落地的七个
05
变量
凡是变革，都会涉及到改变旧习惯、旧思维、旧定 式，身体对外来物种天生具有抗拒，更何况是可能涉及 到自身利益的流程变革。有道是：凡变必痛！
Байду номын сангаас
你们知道了，但是我们做到了。——杰克韦尔奇
先有领导力，后有执行力。
知识影响思维，环境影响思维。
用“一流”的流程武
用流程管理来解放管理者
如何理解“用流程管理来解放管理者”这句话？流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，有时也被称为BPM业务流程管理。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
管理流程是为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。
对外，面向客户，提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
业务流程管理可以大幅降低甚至消除造成企业损失的错误，如丢失表格和文件或错误存档、遗漏重要信息或必要审查。
其次，显著改善流程的可视化程度，所有参与流程者不仅被授权了解自己在流程中的角色，而且确切地了解流程在任何时候的状态。
第三，有了可视化，也就明确了职责，所有人都完全清楚地知道什么时候应当完成哪些工作。
不再有借口造成延误、误会或疏忽。
最后，可提高一致性，公司内部和外部各方对工作都有明确的期望。
结果使得员工、客户和合作伙伴都有了更高的满意度和向心力。
对企业负责人而言，不用担心有令不行、执行不力；对中层干部而言，不用事事请示、不再受夹板气；对基层员工而言，掌握了正确做事的方法，不用再背黑锅。
用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简单。
企业流程管理主要是企业管理者对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
它是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
企业管理培训之用流程解放管理讲义03优质流程的一个宗旨、两个前提及三大黄金法则
课时3：优质流程的一个宗旨、两个前提及三大黄金法则知识要点：✓理解流程设计的一个宗旨。
✓理解流程设计的两个前提。
✓掌握流程设计的三个法则。
金句：1.凡是重复性的工作都需要流程。
2.上道工序是神，下道工序是客。
3.流程要根据公司价值观进行设计，千万不要照猫画虎。
4.流程的设计要做到简单化、专业化、标准化三个法则。
精华解读：一、凡是重复性的工作都需要流程。
创造性的工作需要重复，做成流程有五个步骤：质疑，确定当前的工作不是最好的状态，可以有最好的方法去改进它；想象，想象各种解决问题的可能性；择优，从想象到的解决问题的可能性中选择最优的；评估，对最优的方法进行评估；选择，确定选择方案。
企业的产业链也是流程。
微笑曲线中生产与制造是流程，研发与设计、营销与服务虽然附加值比较高，但也是流程，因为这些都是重复性的工作。
二、流程设计的一个宗旨1、流程设计的宗旨是客户满意80%的企业把客户的满足放在核心价值观的第一条，企业存在的核心使命是为客户创造价值。
企业赚到的钱不能只够用于分成，还应该有大量的闲钱用于人才的培训、流程的锻造、品牌的推广。
企业要思考：我们的顾客是最终客户还是中间商？顾客想要的是什么？我们能提供什么样的产品和服务？2、上道工序是神，下道工序是客世界著名的质量管理专家戴明说过：“不能满足客户要求的原因中有85%与系统或流程的缺陷有关……而不是员工。
管理的角色是改善流程而不是迫使个别人做得更好。
”客户不仅仅包括外部的终端客户，也包括公司内部的客户。
公司内部上下工序之间的流程需要衔接好，上一道工序做得好，对于下一道工序就是神来之笔。
3、打破职能竖井在企业中垂直结构的流程其实都比较清晰，从总裁、副总裁、总监、部门经理、主管到员工，这是我们做得很好的地方。
但企业如果缺乏横向的联络，会造成严重的职能竖井。
所以流程的锻造一定要注重横向设计，打通部门之间的壁垒，做横向的联络系统。
比如一个企业的质量出了问题不只是质量监控的错误，还跟市场、采购、物流运输有关系，要从每个相关部门抽调出人员组成质量圈团队来处理。
用流程解放管理(简洁)PPT课件
凡是重复性 的工作，都 值得做流程！
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26
一个宗旨
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27
横向的联络系统不够贯穿的原因： 1、流程没有贯穿横向疏理 2、企业当中缺乏跨部门的团队建设 3、组织中缺乏关于团队合作的价值观
➢ 人要成就自己，唯一的办法就是结盟，就是协作、借力。 ➢ 在企业内部，各个环节都有自己的客户。 ➢ 上道工序是神，下道工序是客。——日本丰田集团
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流程千万不要模仿，因为你的企业，你的标签，跟 别人是不一样的。
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优质流程的三大黄金准则
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有了流程的好处：1、特别容易传播；2、学起来速度很快。
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案例：蛙泳的流程。区分什么是流水账，什么是真正的流程。
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➢ 在标准化里，一个叫量化，用数字表示；一个叫行为
化，说了什么和做了什么。
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从联想、海尔和华为得出一个结论：企业必
须要持续为断地学习更新。
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不学习的企业，要落后一个时代。
例如：用流程复制寺院的龙泉寺。
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优质流程的三大黄金
03
准则
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在什么领域当中做流程，才最能创造价值？
案例：方太抽油烟机转型。以生产制造转型到搞研发。
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什么样的事情需要做流程？
优优质质基基因因 • • 知知识识管管理理 • • 快快速速复复制制（强（适强应适）应） • • 系系统统.科.科学学.长.长远远 • • 高高附附加加值值
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知识影响思维，环境影响思维。
流程再造-《用流程解放管理者》培训XXXX8
流程分级：
一级流程：企业组织架构。
二级流程：企业组织架构下的岗位设置
三级流程：企业组织运行的基本事务工作
四级流程：构成各基本事务工作的具体活动
流程分析从战略开始，从企业目标开始，再到企业组 织架构梳理、到岗位优化，再到流程结构分析，再 到流程活动分析，最后进行流程优化和管理。
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流程图设计要求（4）
流程图语言要多用动词、名词和量词，少用 或不用形容词和副词。这是总的要求。
任何线条有来处有去处，不出现无头线，也 不出现无尾线。线条流畅，一定流程清晰。
因此，与该流程图相关的岗位 员工来画这个流程图是最恰当的。
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常见问题：
授权与主持岗位不分。领导、组织、承办、 协办不分明。
量；
（14）安全事故降低比率； （15）顾客投诉减少比率； （16）成本降低率； （17）其他本企业认为重
要的指标。
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流程再造是企业转型升级的最佳选择
让员工参与管理，也就提供了员工成长的舞台。员 工的激情被点燃，就会关注企业发展、关注管理改 善，建议就会有的放矢。
当一个钉子户鸡立鹤群，还是顺应潮流推倒重来？ 相信任何一位识实务者都会做出再造的选择。
流程目标不明。不知工作来源、不明工作去 向。
横空出世、纵横交错、悬崖峭壁、突然消失。 这是指连线错误，不是行云流水，一贯到底。
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检验流程的方法：
新手看三遍就会。
流程图体现了本企业发展的要求； 流程图充分吸取了大多数员工的意见； 流程图吸纳了同行业好的做法； 流程图与本企业实际紧密结合； 流程图在时间、成本、岗位安排上是最优组合； 流程图有指导性和操作性。
要强调的是不能以“开始”和“结束”来描述流程 的起始与结束。
用流程解放管理(简洁)复习进程
什么样的事情需要做流程？
凡是重复性 的工作，都 值得做流程！
一个宗旨
横向的联络系统不够贯穿的原因： 1、流程没有贯穿横向疏理 2、企业当中缺乏跨部门的团队建设 3、组织中缺乏关于团队合作的价值观
➢ 人要成就自己，唯一的办法就是结盟，就是协作、借力。 ➢ 在企业内部，各个环节都有自己的客户。 ➢ 上道工序是神，下道工序是客。——日本丰田集团
用流程解放管理
樊登读书会企业版课程 启沃培训工作室制作
2018年4月
目录 Contents
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01 两类不同的管理基因
在这里输入你的标题
精英模式 • 能人打天下 • 忙碌的救世主 • 领路的旅鼠
模式系统
• 流程打天下 • 整体的优秀 • 越洋的雄鹰
总结： 一个宗旨 二个前提 三个原则 四个环节 五种思维 六个步骤
影响流程落地的七个
05
变量
凡是变革，都会涉及到改变旧习惯、旧思维、旧定 式，身体对外来物种天生具有抗拒，更何况是可能涉及 到自身利益的流程变革。有道是：凡变必痛！
你们知道了，但是我们做到了。——杰克韦尔奇
先有领导力，后有执行力。
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文化：心灯一盏
客户满意 员工发展 追求卓越 学习与变革
➢ 企业最重要的流程：1、制造客户的流程；2、为客户创造 价值的流程。
➢ 企业要把核心价值观转变为可以操作的行为与细节，放在 法治的流程当中。
工具：“简”
流程的力量：流程管理6步法
20xx年中国财政经济出版社出版的图书
01 内容简介
03 作者简介
目录
02 图书目录 04 序言
《流程的力量：流程管理6步法》是2013年中国财政经济出版社出版的图书，作者是杨平。
Hale Waihona Puke 内容简介融合了作者多年的研究心血，结合实际课程中相关知识点的渗透和讲解，列举企业实际经营过程中关于流程 管理的客观案例，除了对其进行如实而详尽地分析，还加以一针见血地总结和指导，确保读者在阅读《流程的力 量:流程管理6步法》后，对流程管理的认识和理解产生质的飞跃。当然，管理本身犹如浩瀚的大海，每个人都如 同在大海旁捡拾贝壳的孩子，面对着无穷尽的未知世界，只能继续保持着追寻和探索的求知态度。
《流程的力量:流程管理6步法》作者杨平从事流程管理培训多年，对企业流程运作有着丰富的观察和研究经 验，对如何提高企业高层管理者对于流程管理的经验，改变他们对流程管理的看法，丰富他们在流程管理上的实 战技巧等等，都提出过自己独到和实用的建议。
图书目录
Step1管理认知：企业为什么要聚焦流程？ 1.聚焦流程管理，多方受益 解放老板：让员工解放老板，让老板解放自己 轻菘员工：跑道顺畅，交棒顺利，奖惩明确，便于管理 降低成本：缩减人力、时间和材料成本 提升绩效：向流程要业绩 2.实施流程管理的科学原理 复杂的事情简单化 简单的事情标准化 标准的事情流程化 流程的事情可复制化
作者简介
杨平，中国企业流程实战管理专家，管理心理学专家（国家级认证心理师），职业激励专家，四川省巴蜀画 院特聘书法家，四川省巴蜀画院特聘画家。20余年企业管理和营运顾问工作经验，长期担任大中型企业总经理、 总裁等职位，擅长将企业管理经典理论与企业实际相结合，制定实效管理流程，促进企业在短时间内大幅度提升 运营绩效。
用流程解放管理者读后感
用流程解放管理者读后感1.流程管理是以终为始，结果导向的产物，强调几个关键步骤：一、战略定位、战略疏理、目标设定；二、组织架构的建立、重组；三、岗位的设定，责权利的明确；四、流程设计、梳理、重组、优化；五、企业文化的打造；何为流程？流程就是达成一个目标的过程，所以首先要确定这个流程的目的是什么，做这一系列的事情到底为了什么？然后对这个目标进行逐步的分解，分解成逐个小目标，然后怎样做才能达到这个小目标，先做什么后做什么，最后将做事的先后顺序串联起来的一套工具。
2.流程图是一种管理工具的概念，属于表格范畴；流程图是工作指南，强调简明扼要，用语要准确，必须确定和量化；在此，确定指的是岗位、活动、责任、图表、节点、接点要确定；时间、数量、频率、范围等则是需要量化的；为什么要这么做？流程图中的每个进程必须落实到具体的岗位，没有到具体的岗位就会出现人人都有说辞，最后法不责众。
只有把事情落实到了具体的岗位，万一出了问题才找得到具体的责任人，一旦目标没有达成，就可以沿着流程的进程一一查找，找出问题所在和相应的责任人，让责任人自己知道问题所在，以便及时改正。
什么样的流程才是高效的流程——就是对每个进程的时间节点进行把控，可以精准的计算出整个流程运行的时间范围，就可以知道此项工作的时间成本是多少，哪个节点上的成本最高，有没有更好的办法可以缩短成本（比如进行决策分类，减少审批的环节）。
同时也可以评估出此流程的整体效益有多大。
其目的是通过简明扼要的图表、图片，能够让人一目了然，达到快速掌握，理解和操作的目的；3.保障流程进展顺利的三个核心：其一，制度是健全的；其二，岗位人员是称职的；其三，流程是一定要执行的。
这三个核心的建立，为流程优化的展开奠定了基础。
流程管理的精髓：提升工作效率，提高员工工作能力和处理事情的速度；降低企业成本，节省时间，责权利明确，提高执行力；4.流程不是从部门出发，而是以顾客价值为导向、以企业价值增值为目标。
用流程解放管理
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管理流程与道路的类比
• 没有人可以从国道直接跨迚家门 • 国道、省道、市道、街道（村道）癿分类 吭示 • 没有人可以用国家地图做行车图 • 赹细分赹简单
流程梳理要达成的5大目的
• • • • • 清楚企业癿关键流程 清楚企业癿薄弱环节 优化企业癿低敁流程 消除企业癿无敁流程 增加企业癿增值流程
寻找优质 材料和优 质供应商
1制度制度并在报 批后执行
1进行市场调查 2提供材料信息
2汇总调查信息 1组织供应商选择
1参与选择评价
参与选择评价
1建立供应商名录 2组织采购谈判
协商合作事宜
1草签合同报批
批准合同
1进行合同审核
1组织执行合同 2记录执行情况
评价合同执行情况
跟踪合同执行情况
2按合同结算
1组织供应商分级 评审
• 小孩子要玩具，在赸市一要二闹三哭四滚 五抱是流程 • 幼儿园阿姨讥小朊友“排排座，分果果， 你一个，我一个”是流程管理
请您思考
流程无处不在
• 流程管理就是变无序为有序，变混乱 为觃范 • 企业存在就有流程 • 企业要发展就要流程管理 • 市场称王癿企业无丌流程为王 • 案例：做地区称王癿企业
1参与供应商评审
参与供应商评审
找到了优质材料和 优质供应商
奖优汰劣 分级分类
诼后思考题
• • • • 1、三级流程不组织架构癿关系？ 2、三级流程癿授权岗位是哪两个？ 3、三级流程癿管理岗位是哪一类岗位？ 4、三级流程概括癿是什么内容？
七、四级流程设计方法
四级流程图从何而来？
•
•
• • • • • •
不讣真执行安全管理流程的惨剧
《用流程解放管理》流程设计的六步骤
用流程解放管理 - 流程设计的六步骤在现代社会中，随着各行各业的不断发展，管理工作变得越来越复杂。
为了更好地协调和引导各项工作，流程管理成为了一种必不可少的管理手段。
而要对流程进行有效的管理，首先需要进行流程设计，以确保流程的高效和优化。
在本文中，我将介绍《用流程解放管理》这一主题，探讨流程设计的六步骤，并共享个人观点和理解。
第一步：确定业务目标和流程目标在进行流程设计之前，首先需要明确业务目标和流程目标。
业务目标是组织为了实现的效益，而流程目标则是为了支持和促进业务目标的实现而设计的。
在确定业务目标和流程目标时，需要充分了解组织的战略方向和需求，确保流程设计与业务发展保持一致。
第二步：识别流程的主要环节和参与者在确定了业务目标和流程目标之后，接下来需要识别流程的主要环节和参与者。
主要环节是指构成整个业务流程的各个环节，而参与者则是指在流程中扮演不同角色的人员。
通过识别主要环节和参与者，可以清晰地了解流程的整体结构和人员分工，为后续的流程设计奠定基础。
第三步：分析和优化流程在识别了主要环节和参与者之后，接下来需要对流程进行分析和优化。
通过分析流程，可以发现其中可能存在的问题和瓶颈，而优化流程则是为了解决这些问题和瓶颈，提高流程的效率和质量。
在分析和优化流程时，可以采用各种工具和方法，如价值链分析、流程仿真等，以全面了解和改进流程。
第四步：设计流程在分析和优化了流程之后，接下来就是进行流程设计。
流程设计是为了根据业务需求和流程目标，构建出满足要求的流程模型。
在设计流程时，需要考虑各个环节之间的关联和依赖关系，以及参与者之间的协作和配合方式，确保流程设计的完整性和可行性。
第五步：实施流程经过设计之后，就是流程的实施阶段。
在实施流程时，需要充分考虑各方面的因素，如技术支持、人员培训、管理制度等，以确保流程的顺利推行和实施。
也需要及时进行监控和反馈，发现问题并及时调整，以确保流程的稳定性和可持续性。
第六步：持续改进流程设计并非一成不变的，随着业务发展和环境变化，流程也需要不断改进和优化。
流程的重要性和意义
流程管理的重要性和意义流程管理的重要性和意义，流程管理可以规范企业的日常工作事务，在我们的日常生活和工作当中都是至关重要的存在，很多时候甚至决定我们的成功，以下流程管理的重要性和意义。
流程管理的重要性和意义1一、建立关系，呈现逻辑流程可以把个人的优秀变成多人的优秀，再向组织能力的转变。
也就是实现个人能力向组织能力的转变，即个人工作习惯服从组织管理流程。
如果企业每一业务都在寻找个人英雄，一旦所谓的“能人”走了或者企业做大了，相应的工作就会受到影响。
优秀的企业靠流程，只要流程在，核心竞争力就不会消失。
一般来讲，企业的流程主要涉及三个方面：差旅流程出差一般就是衣、食、住、行、保健、工作等内容，准备工作就要从这几个方面考虑，比如车票、身份证、钱、以及工作需要的笔记本、U盘、照相机等。
经常出差的人，如果能事先准备一套“差旅流程”，出差前都按照这套流程进行准备，就不会遗忘重要物品。
会议流程会议是企业经营管理离不开的活动，年终表彰大会、业务洽谈会、工作汇报会等。
制作一套完整的“会议流程”，即使是新上任的主管，凭借这套流程，也能做好会议筹备、组织、召开工作。
流程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个，乃至10000个人的优秀，最终形成的结果是：一个人的经验，大众受用，一时制定，永久得益。
标准化作业流程在实际工作中，同样可以用到标准化作业流程，使得企业的生产经营都能够如期进行。
【案例】：某建材集团董事长，聘请了一位特别有经验的厂长。
厂长患有糖尿病、高血压和冠心病，经常因病请假。
董事长给厂长配了一位秘书。
秘书忠诚度和文化水平都比较高，也有一定管理经验。
秘书负责把厂长说过的话和做过的事情都记录下来，之后再整理出来，一年后整理成一套流程。
后来，厂长生病不能工作，但是建材集团始终按照该厂长的那套流程在顺利地运行。
案例中所体现的就是SOP（Standard Operating Procedure），即标准作业流程，厂长一个人的优秀，变成了建材集团永远的财富。
流程解放管理的有效执行的七个步骤
流程解放管理的有效执行的七个步骤下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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企业流程变革
企业流程变革Process change empowerment camp企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。
企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。
根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。
业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。
实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。
通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。
1)掌握流程变革的策略、方法和技巧，有效控制变革的风险，提升变革的成功率，强化高层管理人员变革管理的能力2)领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法、工具和技巧3)掌握流程设计和流程优化的方法、工具和技巧；4)掌握引导跨部门流程工作坊的方法、工具和技巧。
——Day1 战略驱动的流程变革—打造以客户为中心的流程化组织组织能力与战略不同步，如何让干部承担变革责任，推进流程优化与再造，实现责任下移，解放核心管理人员，提升组织成长能力？组织协同效率低，对客户需求的响应和交付慢，如何通过端到端流程变革提升组织的产出能力和盈利能力？流程对人的依赖性高，职业化人才缺乏，培养人速度慢，如何通过流程的标准化和规范化，加速组织的职业化转型？流程变革准备度低，推进流程变革与优化阻力大，如何通过变革管理机制，降低变革风险，提升变革成功率？企业管理变革的目标：从职能型组织到流程化组织，从粗放式增长到价值驱动型增长通过对标学习，强化流程变革意识，了解流程变革的策略和路径，掌握流程变革方法和工具，降低变革风险。
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《用流程解放管理者》第2篇：实施流程管理,你的企业准备好了吗？7
实施流程管理，你的企业准备好了吗？
——摘自《用流程解放管理者》第七章
张国祥著管理其实并不复杂，有时候改变一个观念，就会让企业节省一大笔开支。
如果有计划有步骤地梳理企业运行流程，把不必要的环节清除，那么将会更加彰显管理的作用和意义。
我这样讲，是有着切身的感受。
以前我在服务一家商贸企业的时候，我们为了讨论一个收货流程的最后定稿（之前，相关人员已经做了大量论证工作），花费了整整一个下午的时间。
相比其它流程，这个流程是耗时最长的，也是争论最激烈的。
当然它实施的效果也是最显著的。
问题就围绕企业收到供应商货物之后到底要不要反复查验展开。
这家企业以往的做法是配送中心收货后先作第一次查数，发放门店时再查一遍，货到门店后，专职收货员查第三遍，防损员查第四遍，防损经理还要抽查，货到卖场，理货员查第六遍，课长最后抽查，总共七次货才最后上架。
即使如此细致，仍难免货品短缺，由此造成的损失由于经手人太多，反而找不到具体责任人，结果耗损还是得老板买单。
参加讨论的人员，除我之外，有企业董事长、营运负责人、配送中心经理、门店店长代表、防损经理代表、收货员代表、理
货员代表，另加企业特别选拔的规范化管理系统设计师多人。
最初我提出查验次数只保留三次，几乎遭到了所有人的反对。
我提出配送中心初验、门店收货员复验、理货员上架时查验的思路，把防损员完全排除在验货之外。
在这家企业，防损部门工作很到位，在企业上上下下成员眼中，防损员几乎是公正与安全的化身。
取消防损员的参与，没人想得通。
为此我就费了不少口舌，先从防损员的工作职责说起（验货根本不是防损部门该做的事情），再讲验货的目的（数量准确、品质达标——这也不是防损员做得了的事情），又讲在企业内部的制衡体系中防损部门的主要功能，还讲了在其他企业防损出现漏洞的主要环节……聪明的董事长最先响应我的观点，有董事长的加盟，支持的声音逐渐占了上风。
第一关过了，验货程序减少了两步，还有五步，我仍然感到效率太低。
我当时想的是：重复查验不仅仅是时间成本的浪费，更大的弊端还是货物搬来搬去对商品的磨损增加。
讨论中理货员代表反映了一种情况，让讨论开始朝着我指引的方向走去。
她说：反复查验耽误销售。
有的急缺商品，顾客等着要，明知货已到了门店，但由于没有办理完查验手续，谁也不敢违规取出来卖给顾客。
我趁机提出一个问题：我们企业的经营理念是顾客至上，在这个环节能不能体现？要不要体现？答案几乎是肯定的。
随后场面陷入了短暂的沉寂，最后还是董事长打破了沉寂。
他说：只保留二次查验，并且这二次查验就在同一地点进行。
没等董事长说完，现场就炸开了锅：“这怎么可能？”、“这要出了问题找谁负责？”质疑声、反对声此伏彼起。
顺便说一声，这家企业有良好的学习氛围和工作氛围——讨论问题畅所欲言；一旦
决定下来，谁都会不折不扣执行。
在大家一番激烈的争论之后，我又发表了自己的意见。
我说减少查验人次，出了问题才能找到责任人。
多人负责其实就是为了逃避责任。
多人负责往往成为不负责的遁词。
我还列举了一些以前本人服务过的企业中的实例来说明。
我们企业服务要达到的目的就是将所有责任落实到岗位个人，减少可有可无的环节，从而提高企业运行的效率和效益。
还有我们的理念是基于对员工的充分信任。
设置过多的查验环节说白了就是对员工的不信任。
这中间仍少不了互相辩论。
当董事长再次解说具体做法时，全场终于安静下来。
最后大家一致举手同意将验货程序改为二次，验货地点就在配送中心。
基于保密原因，具体做法不便详述。
为审核一个做事流程，花了整整半天时间，这是我在这家企业效率“最低”的一次；但这个流程为企业带来的效益却是最高的。
还有它的执行也是最快的。
董事长第二天早会上对全体中高层管理干部做了一个小时的解读和说明，直到与会人员举手表决赞成。
他当场就宣布散会立即开始实行。
这个流程的实施，砍掉了所有大店的两名专职验货员、中等规模门店的一名专职验货员，也省去了各个小门店的兼职验货工作。
人力资源部门的人当场就算出了节省的人工成本，一月节省一万三千元，一年下来就能节省十五万元。
我们在这家企业总共梳理优化了三百多个流程。
一个流程平均一年产生三万元的效益，一年就是一千万。
这也许是保守的估计。
做企业的人，千万别小看了管理的作用。
在管理上，往往一个观念的转变就会给企业带来不小的改变。
如果再辅以实用的技术，让管理效益倍增就绝对不是一句空话。
实施流程管理，你的企业准备好了吗？
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