用流程解放管理者第篇实施流程管理你的企业准备好了吗.doc
用流程解放管理心得体会三篇
用流程解放管理心得体会三篇
用流程解放管理心得体会一篇
此刻的社会日新月异，科技的发展，管理的创新，都在时刻改变着未来。不管是此刻还是将来，每个管理者都应不断地加强学习，不停地给自己充电，才能不断的开拓进取，勇于创新，才能更进一步的创造财富。此次公司为了提高企业管理水平，特意邀请了__企业管理咨询有限公司对我们进行了一次培训。经过这3天紧张的学习过程，我学到了很多在人力资源管理、企业文化及财务管理方面的相关知识。我感觉到了充实，能够说我很好的完成这次学习任务。对此次培训，我总结如下
一、在人力资源管理方面
为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配置适宜的人力资源，另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。所以人力资源涉及到员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等。
1、员工培训
为使员工更好的适应企业的发展，更快的适应岗位、理解岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工本事，转变观念以及交流信息等
2、人员管理
人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程。企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，经过对员工的日常管理来发挥员工的个人本事，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。
3、绩效评估
绩效评估为企业的决策供给依据，是员工对自己以及对他人工作本事的评估，了解自己的工作本事，同样将自己的本事与对企业的贡献结合起来，供给薪酬依据，发现员工潜力并及时做出相关人事调动。
4、员工福利待遇
员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。
用流程解放管理心得体会三篇
用流程解放管理心得体会三篇用流程解放管理心得体会二篇
流程，也译为过程，是“工作流转的过程”的简称。是指一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生。
流程的六要素包括：流程的输入资源、流程中的若干活动、活动的相互作用、输出结果、顾客、最终流程创造的价值。比如当我们走进诺基亚手机售后服务店时，我们会看到墙上的大字“NokiaCare”,他们为顾客提供了休息厅，饮水机，娱乐节目等。与客户直接打交道的是一位客户服务小姐，她负责听取顾客的故障表述，录入电脑，拆开手机，把故障部位交给技术工程师。这大大节约了技术工程师的时间，让技术工程师的精力更多地用在解决故障问题的增值时间上，而不是花在拆手机，录入客户故障表述等技术含量低的事情上。修手机这个流程不仅在于修好手机，而且要让消费者感受到被关心、被呵护。被关心、被呵护就是最终流程创造的价值。
企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。所谓管理，必须是完整性的，即自开始到结束，所有过程都是有条有理的，所有的连结，没有一个环节缺失。
怎样才能对流程进行更好的管理呢？首先,我们找出流
程管理存在的问题带着这些问题去寻找解决的方案。例如：流程管理内容形同虚设；流程管理与企业实际运作脱节；流程繁多等。管理有五个载体：第一是管理的理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。第二是管理的结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。第三是管理的工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。第四是管理的手段，是行政手段、经济手段还是法律手段、思想工作手段。第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。
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为什么企业拥有完美的战略，一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下，工作拖拉，处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”，不能自动自发完成工作？为什么老板总处于“急、忙、累”的糟糕状态？
造物之前先造人，造人必定有流程。一套好流程，可以帮你培养人、训练人、改造人，打造一线完美执行力，彻底解放管理者！《管理就是走流程：没有规范流程，管理一切为零（附光盘）》集理念、方法、工具于一体，目的是帮助企业建立一套行之有效的流程系统，规范企业管理，提振企业经营力，提升全员执行力！
《管理就是走流程：没有规范流程，管理一切为零（附光盘）》适合各级管理者阅读，也可供企事业单位全员培训使用。
石真语，国资委职业经理研究中心核心讲师，清华、北大、人大等多所知名大学总裁班客座教授，中共中央党校民营企业家硕士研究生班特聘教授，老石智业集团董事长，企业“智取业绩”实战操作系统创始人，“业绩型组织”思想理论框架的构建者。组织策划“赢销中国业绩论坛”历经全国217个地级市，在1000多场培训会上，呈现了实战、实用、实操、实效的精彩课程。曾荣获中国营销领袖“十大风云人物”和“管
理实战专家”称号。石真语老师以提升企业业绩的竞争力为毕生追求，以自身的管理理论高度和实战深度，直接间接为上百个行业，近万家企业，超三万人企业副总及总裁提供或正在提供突破业绩服务，在业内享有“总裁业绩导师”的美誉。石真语老师出版的图书有《生产流程管理操作手册》《营销管理的55个关键
细节》《成本管理的55个关键细节》《共识：同心组织的核心竞争力》等，音像出版物有《高管团队运
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七个变量 (4)
企业管理培训之用流程解放管理讲义05影响流程落地的七
个变量
1. 组织文化：组织文化是指企业内部的价值观和行为规范。如果组织文化对于流程改进持开放及支持态度，那么流程
落地的成功率就会更高。相反，如果组织文化存在保守和
抵制变革的倾向，那么流程改进很难得到有效执行。
2. 领导力和支持：领导者在流程落地过程中的态度和支持
至关重要。如果领导者能够积极参与和支持流程改进项目，为项目提供资源和推动力量，那么流程改进的成功率将大
大提升。
3. 员工参与和反馈：员工参与是流程改进成功的关键因素
之一。如果员工能够积极参与流程的设计和改进，并提供
反馈和建议，那么流程改进的效果会更好。同时，员工的
参与也可以提高员工对新流程的接受程度，减少抵触情绪。
4. 技术支持和工具：流程改进往往需要依赖技术支持和工具，包括流程管理软件、自动化工具等。如果企业能够提供适当的技术支持和工具，帮助员工更好地完成流程改进工作，那么流程落地的效果会更好。
5. 绩效考核和激励机制：流程改进需要改变员工的工作方式和习惯，因此需要有相应的绩效考核和激励机制来推动员工改进和落实新流程。如果企业能够设立明确的流程改进目标，并将其纳入员工的绩效考核体系中，那么流程改进的效果会更好。
6. 内外部环境因素：流程落地还受到内外部环境因素的影响。比如，外部市场变化、政策法规的变化等都可能影响企业的流程改进工作。同时，企业内部的资源、技术、人员等因素也会影响流程的落地效果。
7. 学习和持续改进：流程落地是一个持续改进的过程。企业需要不断学习和总结经验，及时调整和改进流程，以适应市场的变化和需求的变化。如果企业能够建立学习型组织和持续改进的机制，那么流程落地的效果会更好。
《管理就是走流程》：7个管理流程，助你成为高效管理者
《管理就是走流程》：7个管理流程，助你成为高效管理者
为什么企业拥有完美的战略一线执行却没有力量？为什么员工执行力低下工作拖拉处于养病状态？为什么总有下属在“坐、等、靠、要”不能自动自发完成工作？为什么老板总处于“急、忙、累”的糟糕状态？造物之前先造人造人必定有流程。一套好流程可以帮你培养人、训练人、改造人打造一线完美执行力彻底解放管理者。
今天第一管理学派要和大家推荐的《管理就是走流程：没有规范流程管理一切为零》就是集理念、方法、工具于一体的实用管理书籍，目的是帮助企业建立一套行之有效的流程系统规范企业管理提振企业经营力提升全员执行力。《管理就是走流程：没有规范流程管理一切为零》适合各级管理者阅读也可供企事业单位全员培训使用。
一、认识流程：没有流程，管理就是空话
造物之前先造人，造人必定有流程。一套好流程，可以帮你培养人、训练人、改造人，帮助企业降低成本，提高效率，从而提振企业的经营能力。
流程管理的目的：以制度为保障，管理简单高效
管理是一项系统工程，要想让整个工程优质、高效、低耗、持续地运行下去，就必须运用科学的方法和工具，将企业各项管理实务标准化、规范化、程序化。这种将企业管理实务标准化、规范化、程序化的过程就是流程管理。
二、制作流程：简单高效，落到实处
为什么流程管理做不好？为什么流程执行不到位？一切都是流程出了问题。如何才能建立一套科学合理、简单高效、目标明确、衔接顺畅、落到实处的流程体系？追本溯源，从制作流程抓起。
1.流程的要求：科学合理，立足现实
流程管理的最终目的是帮助企业实现科学运转，规范员工正确高效地工作，从而实现经济效益的最大化。然而，这个目标的实现前提是工作流程本身科学合理。这是流程制作的基本要求，做不到这一点，再好的流程也将失去意义。
用流程解放管理
用流程解放管理
首先，流程的设计和优化是解放管理的关键。通过对企业内部各个环节的流程进行梳理和优化，可以发现并解决流程中存在的问题和瓶颈，提高工作效率。合理的流程设计可以使工作流程更加清晰明了，减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率，为企业创造更大的价值。
其次，流程管理需要借助先进的管理工具和技术。随着信息技术的发展，各种管理软件和系统的应用已经成为管理流程的重要手段。通过信息化手段，可以实现对流程的监控和管理，及时发现问题并调整流程，提高管理的科学性和精准度。同时，管理软件还可以帮助企业实现对流程数据的分析和挖掘，为管理决策提供科学依据。
再者，流程的优化也需要员工的积极参与和配合。企业管理者需要充分重视员工的意见和建议，鼓励员工参与流程优化的过程，增强员工的流程意识和执行力。只有让员工真正理解和认同流程优化的重要性，才能真正实现管理流程的解放。
最后，流程的优化和管理需要不断的改进和完善。企业管理者
应该始终保持对流程的关注和调整，随时根据市场和企业发展的需要进行流程的调整和改进。只有不断的完善流程，才能不断提高管理的效率和精准度，实现企业管理的持续优化。
总之，用流程解放管理是当前企业管理的重要趋势，通过合理的流程设计和优化，借助先进的管理工具和技术，加强员工的参与和配合，不断改进和完善管理流程，可以实现对管理的解放，提高管理的效率和精准度，为企业的发展注入新的活力。希望企业管理者能够充分重视管理流程的优化和提升，实现管理的科学化和精细化，为企业的可持续发展提供有力支持。
用流程解放管理(简洁)PPT课件
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流程千万不要模仿，因为你的企业，你的标签，跟 别人是不一样的。
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优质流程的三大黄金准则
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有了流程的好处：1、特别容易传播；2、学起来速度很快。
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案例：蛙泳的流程。区分什么是流水账，什么是真正的流程。
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➢ 在标准化里，一个叫量化，用数字表示；一个叫行为
化，说了什么和做了什么。
高层决定执行的方向 中层决定执行的方案 基层掌握执行的方法
各阶层的执行文化： 高层：执行文化的原创者 中层：执行文化的传播者 基层：执行文化的吸收者
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企业在行动的过程中要把握一个原则：
大处着眼：看到关键点
小处着手：把关健点的细节都做到精致
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工具：“简”
会看 会用 会教 会查
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流程管理的本质是属于知识管理。
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➢ 做流程前一定要把战略搞清楚。 ➢ 在优秀的公司当中，彼此互为徒弟，互为
教练。 ➢ 优质的实践就一定会提炼出优质的流程。 ➢ 所有的优质流程都是在失败的过程当中摸
索出来的。 ➢ 知识管理的本质：把最好的实践提炼成最
好的流程。
用流程解放管理(简洁)
知识影响思维，环境影响思维。
用“一流”的流程武
02 装“三流”的员工
得人才者得利润。 人才会不断流动，唯一的办法是不断复制人才。
流程管理的本质是属于知识管理。
➢ 做流程前一定要把战略搞清楚。 ➢ 在优秀的公司当中，彼此互为徒弟，互为
教练。 ➢ 优质的实践就一定会提炼出优质的流程。 ➢ 所有的优质流程都是在失败的过程当中摸
案例：方太抽油烟机转型。以生产制造转型到搞研发。
什么样的事情需要做流程？
凡是重复性 的工作，都 值得做流程！
一个宗旨
Байду номын сангаас
横向的联络系统不够贯穿的原因： 1、流程没有贯穿横向疏理 2、企业当中缺乏跨部门的团队建设 3、组织中缺乏关于团队合作的价值观
➢ 人要成就自己，唯一的办法就是结盟，就是协作、借力。 ➢ 在企业内部，各个环节都有自己的客户。 ➢ 上道工序是神，下道工序是客。——日本丰田集团
两种企业类型： 1、圆柱体，常常进行变革的企业 2、三角锥，常常不进行变革的企业
协作的3C原则：沟通，协调、合作
06 如何复制执行型人才
复制人才满足的三个条件：
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大面积 。 复制
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。快速度
3
低成本
人人手里有“圣经”。
岗位操作流程
录像带
案例：波士顿的西餐厅和中餐厅。
流程再造用流程解放管理者培训
总结词
高成本和长周期是流程再造过程中不可忽视的问题。
要点二
详细描述
流程再造往往需要投入大量的人力、物力和财力，同时再 造过程也往往需要较长的时间来完成。因此，企业需要在 再造前进行充分的规划和预算，以确保项目的顺利进行。 此外，企业还需要建立有效的项目管理机制，以确保项目 的进度和质量。
缺乏专业人才和经验
2023
PART 05
流程再造的挑战与对策
REPORTING
员工抵制变革
总结词
员工抵制变革是流程再造过程中常见的问题 ，可能导致项目失败。
详细描述
员工可能因为对变革的恐惧、对未知的担忧 、失去既得利益等原因而抵制变革。为了应 对这一问题，管理者需要积极沟通、提供培 训、激励员工参与变革过程，以增加员工的
2023
REPORTING
流程再造用流程解放 管理者培训
2023
目录
• 流程再造概述 • 流程再造的核心原则 • 流程再造的方法和工具 • 流程再造的实践案例 • 流程再造的挑战与对策 • 流程再造的未来展望
2023
PART 01
流程再造概述
REPORTING
流程再造定义
流程再造是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以实现企业 运营和管理效率的大幅提升。
流程模拟和优化
总结词
流程模拟和优化是在实际实施流程再造之前 ，通过模拟来评估不同方案的效果和潜在风 险。
用流程解放管理者读后感
用流程解放管理者读后感
1.流程管理是以终为始，结果导向的产物，强调几个关键步骤：一、战略定位、
战略疏理、目标设定；二、组织架构的建立、重组；三、岗位的设定，责权利的明确；四、流程设计、梳理、重组、优化；五、企业文化的打造；何为流程？流程就是达成一个目标的过程，所以首先要确定这个流程的目的是什么，做这一系列的事情到底为了什么？然后对这个目标进行逐步的分解，分解成逐个小目标，然后怎样做才能达到这个小目标，先做什么后做什么，最后将做事的先后顺序串联起来的一套工具。
2.流程图是一种管理工具的概念，属于表格范畴；流程图是工作指南，强调简
明扼要，用语要准确，必须确定和量化；在此，确定指的是岗位、活动、责任、图表、节点、接点要确定；时间、数量、频率、范围等则是需要量化的；为什么要这么做？流程图中的每个进程必须落实到具体的岗位，没有到具体的岗位就会出现人人都有说辞，最后法不责众。只有把事情落实到了具体的岗位，万一出了问题才找得到具体的责任人，一旦目标没有达成，就可以沿着流程的进程一一查找，找出问题所在和相应的责任人，让责任人自己知道问题所在，以便及时改正。什么样的流程才是高效的流程——就是对每个进程的时间节点进行把控，可以精准的计算出整个流程运行的时间范围，就可以知道此项工作的时间成本是多少，哪个节点上的成本最高，有没有更好的办法可以缩短成本（比如进行决策分类，减少审批的环节）。同时也可以评估出此流程的整体效益有多大。其目的是通过简明扼要的图表、图片，能够让人一目了然，达到快速掌握，理解和操作的目的；
企业管理案例分析：管理流程,到底有多重要!
企业管理案例分析：管理流程，到底有多重要！
流程是企业做事的规范，做事的步骤，做事的先后，做得好就变成了程序，做得不好就是混乱无序。
海底捞的管理是业界内出了名的，为什么那么出名，是因为海底捞人性化的管理。据其创始人张勇说：门店的那些做法其实没有一件是他想出来的，都是员工在平时工作中自发提出来的。可见管理是在实践过程中不断优化的，而不是一个模板。
超过全球70%份额的中国手机制造业利润却少的可怜，而苹果公司却成为拯救美国制造业的“英雄”。
美国人比中国人聪明，比中国人厉害？
不！答案很简单：当中国企业满世界找“能人”管理企业的时候，美国人已经用“流程”解放了管理，用流程复制了企业！对于那些准备成长或正在扩张的企业，中小企业培训领航者的忠告是：企业的强大，不能靠人，要靠流程！先做流程、再优化、最后复制！
以工业企业为例：每个工业企业一定有一个非常严格的流程：
设计方案——讨论（方案的可行性）——出设计图——审核1——（审核2）——下单到工厂开模——生产——组装、调配——出厂。可以说，这个流程是不能节省的，如果少了一个环节，可能最后无法完成组装。
缺少一个流程，损失4000万！
新闻里经常报道，某某企业因忘关电源，酿成失火惨祸，损失高达4000万！这个问题显现就是：1、没有规范安全管理流程，2、员工执行不规范。
大部分中国中小企业中，流程就像脱缰的野马，没有管理，没有规范。
1）开会的时间到了，有人没有到场。
2）急着申款，经理不在，没人批。
3）材料买回来了，不合格，处罚公布了，当事人不服。
4)）私人恩怨闹矛盾，非要老板出面不可等等。
用流程解放管理3读后感
用流程解放管理3读后感
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2021年用流程解放管理者体会
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用流程解放管理者体会
第一部分第1节：自序让流程管理技术走进万千企业(1) 张国祥老师教中小企业做流程管理
自序让流程管理技术走进万千企业
一、为什么要出书
了解我的读者可能记得，我一向反对炒作或包装，更加反对自费将自己无病呻吟或东拼西凑甚至抄袭的文字出书。一是浪费读者时间，二是浪费人类宝贵的森林资源。为此，我曾经拒绝过几家“包装”公司。我给自己定下的规矩是不参与任何炒作、不做任何有偿宣传、不编造虚假头衔。“别人自费找机构出书，你却一而再，再而三地拒绝出书”，助理小陈对此很不理解。我答复说：“如果有机构认定我的__能给读者或企业管理者带来有价值的思想或方法，并且承认我的价值(向我支付稿酬)，我不一定反对”。因为，散乱发布在网上的__，让工作繁忙的管理者无暇系统阅读，不少热心网友向我提出过购书的要求。
机缘巧合，今年七月末，北京博瑞森派人参加了易中管理学院主办、我主讲的企业规范化管理实务(三天)公开课，当场向我
发出了合作意向，三天后我就收到了博瑞森公司的合作函。博瑞森致力于为中小企业服务的经营理念与我的完全吻合。接下来，就是博瑞森同事高效率地工作，让读者能够见到本书的出版。
自从走上咨询培训的舞台，我就有一个梦想：让流程管理理论通俗易懂、流程管理方法简单易行，使之走进千万家中小企业。应该说本书的出版为这一梦想的实现增添了新的管道。
《用流程解放管理》流程设计的六步骤
用流程解放管理 - 流程设计的六步骤
在现代社会中，随着各行各业的不断发展，管理工作变得越来越复杂。为了更好地协调和引导各项工作，流程管理成为了一种必不可少的管
理手段。而要对流程进行有效的管理，首先需要进行流程设计，以确
保流程的高效和优化。在本文中，我将介绍《用流程解放管理》这一
主题，探讨流程设计的六步骤，并共享个人观点和理解。
第一步：确定业务目标和流程目标
在进行流程设计之前，首先需要明确业务目标和流程目标。业务目标
是组织为了实现的效益，而流程目标则是为了支持和促进业务目标的
实现而设计的。在确定业务目标和流程目标时，需要充分了解组织的
战略方向和需求，确保流程设计与业务发展保持一致。
第二步：识别流程的主要环节和参与者
在确定了业务目标和流程目标之后，接下来需要识别流程的主要环节
和参与者。主要环节是指构成整个业务流程的各个环节，而参与者则
是指在流程中扮演不同角色的人员。通过识别主要环节和参与者，可
以清晰地了解流程的整体结构和人员分工，为后续的流程设计奠定基础。
第三步：分析和优化流程
在识别了主要环节和参与者之后，接下来需要对流程进行分析和优化。
通过分析流程，可以发现其中可能存在的问题和瓶颈，而优化流程则
是为了解决这些问题和瓶颈，提高流程的效率和质量。在分析和优化
流程时，可以采用各种工具和方法，如价值链分析、流程仿真等，以
全面了解和改进流程。
第四步：设计流程
在分析和优化了流程之后，接下来就是进行流程设计。流程设计是为
了根据业务需求和流程目标，构建出满足要求的流程模型。在设计流
程时，需要考虑各个环节之间的关联和依赖关系，以及参与者之间的
用流程解放管理
• 创造价值的是流程而非部门
诼后思考题
• • • • 1、流程对戓略实现起什么作用？ 2、企业管理流程癿四级分类是什么？ 3、流程梳理在达成什么样癿目癿？ 4、是什么在为企业创造价值？
三、梳理一级、二级流程
梳理一级流程 确定组织架构
• • • • • 提问：诽设计了你癿企业组织架构？ 照葫芦画瓢你伤丌起 七个部门不三个部门 三个老板不八个工厂 小企业癿架构要量体裁衣
企业管理流程4级分类法
• • • • 一级流程 企业组织架构 二级流程 企业组织架构下癿岗位设置 三级流程 企业组织运行癿基本事务工作 四级流程 构成各基本事务工作癿具体活劢
一级流程图
二级流程图
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三级流程基本事务
例如
三级流程
•
四级流程具体活动
四级流程
企业 招聘 管理
1.用人需求申请核定管理流程 2.招聘计划编制管理流程 3.招聘面试管理流程 4.未聘人员档案跟踪管理流程 5.新员工入职管理流程 6.用人单位迎新管理流程 7.试用员工转正管理流程 8.劳劢合同签订管理流程 9.劳劢关系解除管理流程 10.离职员工交接管理流程 、、、、、、
• 到厂癿客户丢了——候机楼听来癿敀事 • 你癿企业是否经常发生类似敀事？ • 你有什么办法避免此类事敀再次发生？
企业决策3大原则
• 决策分类 • 决策分级 • 决策分时
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《用流程解放管理者》第2篇：实施流程管理,你的企业准备好了吗？7
实施流程管理，你的企业准备好了吗？
——摘自《用流程解放管理者》第七章
张国祥著管理其实并不复杂，有时候改变一个观念，就会让企业节省一大笔开支。如果有计划有步骤地梳理企业运行流程，把不必要的环节清除，那么将会更加彰显管理的作用和意义。我这样讲，是有着切身的感受。
以前我在服务一家商贸企业的时候，我们为了讨论一个收货流程的最后定稿（之前，相关人员已经做了大量论证工作），花费了整整一个下午的时间。相比其它流程，这个流程是耗时最长的，也是争论最激烈的。当然它实施的效果也是最显著的。
问题就围绕企业收到供应商货物之后到底要不要反复查验展开。
这家企业以往的做法是配送中心收货后先作第一次查数，发放门店时再查一遍，货到门店后，专职收货员查第三遍，防损员查第四遍，防损经理还要抽查，货到卖场，理货员查第六遍，课长最后抽查，总共七次货才最后上架。即使如此细致，仍难免货品短缺，由此造成的损失由于经手人太多，反而找不到具体责任人，结果耗损还是得老板买单。
参加讨论的人员，除我之外，有企业董事长、营运负责人、配送中心经理、门店店长代表、防损经理代表、收货员代表、理
货员代表，另加企业特别选拔的规范化管理系统设计师多人。
最初我提出查验次数只保留三次，几乎遭到了所有人的反对。我提出配送中心初验、门店收货员复验、理货员上架时查验的思路，把防损员完全排除在验货之外。在这家企业，防损部门工作很到位，在企业上上下下成员眼中，防损员几乎是公正与安全的化身。取消防损员的参与，没人想得通。
为此我就费了不少口舌，先从防损员的工作职责说起（验货根本不是防损部门该做的事情），再讲验货的目的（数量准确、品质达标——这也不是防损员做得了的事情），又讲在企业内部的制衡体系中防损部门的主要功能，还讲了在其他企业防损出现漏洞的主要环节……聪明的董事长最先响应我的观点，有董事长的加盟，支持的声音逐渐占了上风。
第一关过了，验货程序减少了两步，还有五步，我仍然感到效率太低。我当时想的是：重复查验不仅仅是时间成本的浪费，更大的弊端还是货物搬来搬去对商品的磨损增加。讨论中理货员代表反映了一种情况，让讨论开始朝着我指引的方向走去。她说：反复查验耽误销售。有的急缺商品，顾客等着要，明知货已到了门店，但由于没有办理完查验手续，谁也不敢违规取出来卖给顾客。我趁机提出一个问题：我们企业的经营理念是顾客至上，在这个环节能不能体现？要不要体现？答案几乎是肯定的。随后场面陷入了短暂的沉寂，最后还是董事长打破了沉寂。他说：只保留二次查验，并且这二次查验就在同一地点进行。没等董事长说完，现场就炸开了锅：“这怎么可能？”、“这要出了问题找谁负责？”质疑声、反对声此伏彼起。顺便说一声，这家企业有良好的学习氛围和工作氛围——讨论问题畅所欲言；一旦
决定下来，谁都会不折不扣执行。在大家一番激烈的争论之后，我又发表了自己的意见。我说减少查验人次，出了问题才能找到责任人。多人负责其实就是为了逃避责任。多人负责往往成为不负责的遁词。我还列举了一些以前本人服务过的企业中的实例来说明。我们企业服务要达到的目的就是将所有责任落实到岗位个人，减少可有可无的环节，从而提高企业运行的效率和效益。还有我们的理念是基于对员工的充分信任。设置过多的查验环节说白了就是对员工的不信任。这中间仍少不了互相辩论。当董事长再次解说具体做法时，全场终于安静下来。
最后大家一致举手同意将验货程序改为二次，验货地点就在配送中心。基于保密原因，具体做法不便详述。为审核一个做事流程，花了整整半天时间，这是我在这家企业效率“最低”的一次；但这个流程为企业带来的效益却是最高的。还有它的执行也是最快的。董事长第二天早会上对全体中高层管理干部做了一个小时的解读和说明，直到与会人员举手表决赞成。他当场就宣布散会立即开始实行。
这个流程的实施，砍掉了所有大店的两名专职验货员、中等规模门店的一名专职验货员，也省去了各个小门店的兼职验货工作。人力资源部门的人当场就算出了节省的人工成本，一月节省一万三千元，一年下来就能节省十五万元。我们在这家企业总共梳理优化了三百多个流程。一个流程平均一年产生三万元的效益，一年就是一千万。这也许是保守的估计。
做企业的人，千万别小看了管理的作用。在管理上，往往一个观念的转变就会给企业带来不小的改变。如果再辅以实用的技术，让管理效益倍增就绝对不是一句空话。
实施流程管理，你的企业准备好了吗？
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