组织理论与设计精要第三章

2、促进知识和技能的纵深发展 2、可能导致决策堆积于高层，层
3、促进组织实现职能目标
级链超载
4、最适于只有一种或少数几种产 3、导致部门间横向协调差
品的组织
4、导致缺乏创新
5、对组织目标的认识有限
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（二）设有横向联系手段的职能型结构
当今的组织因为面临前面介绍的各种挑战，因此出现了 一种朝着更加扁平化、更趋横向型结构转变的倾向。今天很 少有成功的公司仍保持严格的职能型结构。许多组织通过建 立横向联系手段来弥补纵向职能层级联系的不足。管理者改 善组织的横向协调，可以采用的方式包括信息系统、部门间 的直接接触、专职整合人员、项目经理以及任务小组或团队。 非营利性组织也同样认识到了横向联系的重要性。
职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能 合并在一起，从而为组织提供纵深的知识。当深度技能对于 组织目标的实现至为重要，而横向协调需要量较少的情况下， 这种结构可以是相当有效的。
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表3－1 职能型结构的优缺点
优点
缺点
1、实现职能部门内部的规模经济 1、对环境变化反应迟缓
条件 1 存在跨产品线共享稀缺资源的压力。 条件 2 环境压力使组织需要提供两方面或更多方面的关键产出。 条件 3 组织的环境领域不仅复杂，而且充满不确定性。
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（二）矩阵型结构的优缺点
表3－3 矩阵型结构的优缺点
优点
缺点
1、获得满足顾客双重需要所必需的 1、导致员工面临双重的职权关系，
5、最适于拥有多种产品线的中等规 式，否则难以奏效
模的组织
5、需要做出很大努力来维持权利的
平衡
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三、横向型结构 (horizontal structure)
区或顾客
困难
5、最适于提供多种产品的大型组织
6、决策的分权化
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（四）地区型结构
结构组合的另一依据是组织的用户或顾客。在这种情况 下最常见的结构就是按地区分设经营单位。一个国内的不同 地区可能会有不同的口味和需要。每个地区单位可以包括该 地区产品生产和销售所需的所有职能。跨国公司经常在世界 不同的国家或地区设立自主经营、自我包容的单位。
协调
易产生无所适从和混乱
2、促使人力资源再多种产品线之间 2、意味着员工需要有良好的人际技
得到灵活的共享
能并接受高强度的训练
3、适应不确定性环境中频繁变化和 3、耗费时间，需频繁开会协调及讨
复杂决策的需要
论冲突解决方案
4、为职能和产品两方面技能的发展 4、除非员工理解这种模式，并采用
提供了机会
像大学那样的而不是纵向的关系方
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二、矩阵型结构 (matrix structure)
有时，组织结构需要多重的组合，比如同时按照产 品和职能或者产品和地区进行部门组合。矩阵型结构就 是实现这种多重组合的一种方式。矩阵型结构适用于技 术专长及产品创新和变革都对实现组织目标有重要影响 的场合。或者当组织发现无论职能型、事业部型、地区 型结构还是其配以横向联系手段后的结构都难以奏效时， 矩阵型结构常常是解决问题的手段。
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表3－2 事业部型结构的优缺点
优点
缺点
1、适应不确定性环境中的快速变化 1、失去了职能部门内部的规模经济
2、产品责任和接触点明确会使顾客 2、导致产品线之间协调差
满意
3、不利于能力的纵深发展和技术的
3、实现跨职能的高度协调
专业化
4、使各单位能适应不同的产品、地 4、使跨产品线的整合和标准化变得
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（三）事业部型结构 (divisional structure)
事业部型结构有时也称作产品部结构或战略经营单位。 在这种结构下，可以按照单项的产品或服务、产品群组、大 型的项目或规划、事业、业务或利润中心来组建事业部。
事业部型结构的显著特点是：它是基于组织的产出来组 合部门的。
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组织可以在两类方案中做出选择：一是依照传统的以 效率为中心的组织设计，强调纵向的沟通和控制；另一类 是采用现代的学习型组织设计，强调横向的沟通和协调。 图 3-2 比较了效率型和学习型组织的设计。
为学习设计的横向型组织
主导 结构 模式
以纵向型结构为主 • 任务专业化 • 严密的层级链，规则多 • 纵向沟通和报告系统 • 很少设有团队、任务小组和整合人员 • 集权的决策
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第二节 常见的组织结构类型
一、职能型、事业部型和地区型结构设计
（一）职能型结构 (functional structure)
在职能型结构中，组织从下至上按照相同的职能来将各 种活动组合起来。所有的工程师安排在工程部门中，主管工 程的副总裁负责所有的工程活动。营销、研究开发、制造等 的组织也是这样。
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第一节 组织结构概述
一、组织结构
组织结构 (organization structure) 的定义包含 3 方面关 键要素:
1. 组织结构决定了组织中的正式报告关系,包括职权层级 的数目和主管人员的管理幅度。
2. 组织结构确定了将个体组合成部门、部门再组合成整 个组织的方式。
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产品经营部 经理
设计 副总裁
总裁
wk.baidu.com制造 副总裁
市场 副总裁
控制员
产品项 目A经理 产品项 目B经理 产品项 目C经理 产品项 目D经理
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图3－8 矩阵型结构中的双重职权
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采购 经理
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（一）矩阵型结构的适用条件
双重职权关系看起来好像是一种非正常的组织设计方式， 但在符合下列几个条件时，矩阵型结构就是一种合适的结构设 计。
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3、任务小组
直接接触和联络员通常只联系两个部门。当这种联系扩展到 多个部门时，就需要更复杂的联系手段，比如任务小组。任务 小组(task force)是由与某一问题相关的各部门的代表共同组 成的一个临时性的委员会。每位成员都代表一个部门的利益， 并将组内会议的信息带回到该部门中。
第三章 组织结构的基础
本章的目的
本章介绍组织结构的基本概念，说明如何设计组织结构， 并在组织图上加以体现。首先，我们要对结构下个定义，并 对结构设计问题进行综述。然后，引入信息处理观来解释如 何设计组织的横向和纵向联系，以便提供所需的信息流。之 后，概述组织设计的基本方案，并讨论用以将组织活动组合 成职能、事业部、矩阵或混合型结构的方法。最后考察这些 结构形式的采用如何取决于组织所处的特定情境条件，并分 析结构设计不当的主要症状。
对于临时性任务来说，任务小组是一种有效的横向联系手 段。它是通过直接的横向协调解决问题的，因而可以减少纵向 层级链的信息载荷。通常，在既定的任务完成以后，任务小组 也就宣告解散了。
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4、专职整合人员
一种更强有力的横向联系手段是创设仅以促进协调为任务 的专门的职位或部门。专职整合人员(full-time integrator) 通常有一个诸如产品经理、项目经理、规划经理或品牌经理这 样的头衔。与上面提到的联络员不同，专职整合人员并不隶属 于任何一个要加以协调的职能部门，而是独立于各个部门之外， 负责多个部门之间的协调。
为效率设计的纵向型组织
以横向型结构为主 • 任务共享，授权 • 松散的层级链，规则少 • 横向、面对面的沟通 • 许多的团队和任务小组 • 分权的决策
图 3-2 以效率为中心和以学习为中心的组织设计对比
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（一）纵向信息联系
用 于 协 调 组 织 高 层 和 基 层 间 活 动 的 纵 向 联 系 (vertical linkages) 主要是为了组织的控制目的而设计的。低层员工 开展的活动应该与高层的目标保持一致，而且高层经理人员 应该得到有关低层活动及其完成情况的信息。组织可以运用 各种各样的结构性手段来实现这种纵向联系。具体手段包括 层级安排、规则与计划以及正式的管理信息系统等。
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职能型结构可以重组为产品事业部结构，每个产品 部内设立研究开发、制造、财务和营销等部门。跨职能 的协调就这样在各产品部内部得到了强化。在事业部型 结构中，因为每个单位的规模较小，能更好地适应环境 的需要，因而会促进灵活性和变革。此外，事业部型结 构将权力下放到较低的层级，实现了决策的分权化。与 之不同，职能型结构总是将决策推到最高层后才能使涉 及多部门的问题得到解决。
整合人员也可以负责某一创新或变革的项目，如负责一种 新产品的设计、筹资和营销活动。图 3-3 列示了新产品开发 项目经理在组织图中的位置。
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5、团队
项目团队可以说是一种最强有力的横向联系手段。团队 (term)是一种永久性的任务小组，而且经常与专职整合人员 一同使用。当部门间的活动需要在一段长时期内取得强有力 的协调时，设立跨职能团队就是常用的解决办法。组织在开 展大型的项目、重大的创新或开发全新的产品线时，都可以 设立特定的项目小组。如：波音公司(Boeing)在设计和制造 波音777飞机时就使用了大约 250 个团队。
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1、信息系统
当今组织实现横向联系的一个重要手段是应用跨职能信 息系统。计算机化的信息系统可以使遍布组织的管理者和一线 工人就各种问题、机会、活动和决策例行地交换信息。
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2、直接接触
这是在受某一问题共同影响的管理者之间或员工之间直 接进行的联系。创设某一特定的联络员(liaison)角色，是促 进直接接触的一种方式。联络员隶属于一个部门，但负责与其 他部门进行沟通并实现协调。在工程和生产部门之间就经常设 置联络员角色，因为工程部门所开发和测试的产品必须与既定 的生产设施条件相适应。
事业部型结构和职能型结构的区别如图 3-6 所示
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职能型结构
研究开发部
总裁
制造部
会计部
营销部
事业部型结构
总裁
电子出版 事业部
办公自动化 事业部
虚拟现实 事业部
R&D 制造 会计 营销 R&D 制造 会计 营销 R&D 制造 会计 营销
图3－6 信息技术公司由职能型结构向事业部型结构的重组
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要求的横向协调强度
高
团队
专职整合人员
任务小组
直接接触
低
信息系统
低
高
协调的人力资源和时间成本
图3－4 横向联系和协调机制阶梯图
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三、组织设计方案
组织结构的整体设计包括 3 方面内容：需要完成的工作 活动、报告关系、部门组合。
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（二）横向信息联系
横向沟通能够消除部门之间的障碍，为员工提供协作的可 能，以便集中力量实现组织的目标。横向联系 (horizontal linkage) 指的就是组织中跨部门横向沟通和协调的程度。
横向联系手段通常不在组织图上表现出来，但它仍然是组 织结构的重要组成部分。下面介绍的一些手段是能改进组织横 向协作和信息流动的结构性方案。其中每一种手段都能促使人 们相互地交流信息。
3. 组织结构包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的 制度设计。
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二、有关结构的信息处理观
结构的信息处理观认为，应该将组织设计成能提供实现 组织总目标所必需的所 有纵向和横向信息流动的这样一种结 构形态。如果结构不能满足组织对信息的需要，组织中的成 员不是无法得到足够的信息，就是花费过多时间处理其工作 中并不怎么需要的信息，这些都会影响到组织的效果。然而， 在依靠纵向联系手段还是横向联系手段这个问题的处理上， 组织存在着一个固有的矛盾。如果说纵向联系手段的设计主 要是为了实施控制，那么横向联系手段的设计则是为了促进 协调和合作，而后者常常意味着减弱控制。