2011.茅理翔-中国特色现代家族制管理模式

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家族治理模式的特征及其发展趋势分析

家族治理模式的特征及其发展趋势分析内容摘要:家族治理模式是我国民营企业最具代表性的实质性治理模式,本文分析了家族治理模式的特征,并在此基础上对其优势与缺陷进行分析,指出家族治理模式在民营企业发展的一定阶段有其存在的客观现实性和合理性,但随着家族企业经营规模的扩大,家族治理模式应向规范的现代公司治理模式过渡,建立现代企业制度是民营企业制度变迁的根本方向。

关键词:公司治理治理模式家族式治理家族治理模式及其特征(一)家族治理模式的概念家族治理模式是指企业所有权与经营权没有实现分离,企业与家族合一,企业的主要控制权在家族成员中配置的一种公司治理模式。

受东方文化与伦理传统的影响,我国以及东亚国家的家族企业,普遍采用家族治理模式,家族治理模式是我国民营企业最具代表性的实质性治理模式。

(二)家族治理模式的特征1.所有权与经营权两权紧密结合。

所有权与经营权高度合一,是家族治理模式的根本特征,其余特征皆由此衍生。

家族成员往往就是企业创办者,通过独资或绝对控股方式拥有企业所有权,并通过所有权控制企业其他权力,由家族成员把持主要经营权,实现所有权与经营权的紧密结合。

2.强调“关系治理”,企业内部治理带有浓厚家族关系色彩。

所有权与经营权两权紧密结合,进而造成家庭与企业两个系统的重合或部分重叠,使企业内部治理带有浓厚家族关系色彩,其内部治理机制的核心是以血缘为纽带的家族成员内的权力分配与制衡。

家族企业一般是建立在“血缘、亲缘、地缘”三缘关系的基础上,注重家庭的亲密性。

企业内部存在以三缘关系为纽带的特殊人际关系,其在企业中的影响力往往要大于正式组织制度,成为企业组织、管理的内在基础。

由此导致家族治理模式首要地表现为非正式治理制度安排,这些非正式的治理安排可归结为“关系治理”,能使作为企业经营者的家族成员受到不仅来自家族利益而且来自亲情的双重激励与约束,但因此也导致家族企业普遍重人治轻法治、任人唯亲。

一般而言,家族企业规模越小,关系治理导向越明显。

家族式管理

4、从企业文化上看，尤为明显。首先在家族式企业里，是以人际关系为导向，最终看跟老板的关系，而不是以业绩。老板决定一切。老板一不行、一失误企业就完了。企业的成败全系于一个人；其次是亲情文化浓烈。
ห้องสมุดไป่ตู้
管理原则
管理原则
管理学大师彼得·德鲁克（Peter·Drucker）在《大变革时代的管理》一书中给出了家族企业管理的四条基本原则：
家族式管理
管理模式
01 管理简介
03 关系特征 05 优缺点
目录
02 产生分类 04 管理原则 06 家族企业产权
基本信息
家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。家族式管理成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择，也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。
管理简介
管理简介
相对于传统的国有企业产权结构，家族企业的财产权是明确的，但由于企业产权与个人资产是粘结在一起的，形成了所有权与经营权不分，不能形成科学，民主的决策机制。因而形成了另外一种意义上的所有权与经营权不分的现象。从我国的家族企业发展历史来看，经历了模糊产权——清晰产权的过程。产权模糊在我国家族企业发展初期几乎是普遍存在的现象。首先，家族企业在资本原始积累阶段，基于血缘关系，彼此信任，对于财产分割不清，导致企业规模发展壮大后，家族成员内部产权界定不清，埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患;其次，家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，良好的声誉，有意识地模糊化产权结构。
优缺点
优缺点
优点
尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：
一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

家族管理制度如何改革

家族管理制度如何改革家族管理制度的改革需要从多个方面入手，包括家族的价值观念、组织架构、管理方式等多个方面。

首先，家族成员应该重新审视家族的核心价值观念，建立共同的家族文化，明确家族的使命和愿景，形成共同的发展目标。

其次，家族的组织架构也需要进行调整，建立健全的家族议事机构，明确家族成员的权利和义务，建立有效的决策机制和监督机制。

再次，家族管理制度的改革还需要注重家族资源的有效管理，包括家族财务、家族资产、家族人力资源等方面，确保家族资产的增值和家族成员的生活质量。

家族管理制度的改革是一项系统工程，需要家族成员共同努力，建立家族内部的规则和程序，实行规范化和制度化管理。

只有通过家族管理制度的改革，才能确保家族的长久发展和永续经营。

在实施家族管理制度的改革过程中，需要注意以下几个方面：1.建立家族宪法：家族宪法是家族管理制度的基本法规，明确家族的组织结构、权利义务、权力制衡等内容，确保家族内部规则的公正和透明。

2.建立家族议事机构：家族议事机构是家族管理的核心机构，负责家族事务的讨论和决策，确保家族成员的意见得到充分体现。

3.建立家族财务管理制度：家族财务管理制度是家族管理的基础，包括家族资产的管理、家族收支的监督、家族成员的津贴和分红等内容，确保家族财务的健康和稳定。

4.建立家族继承规则：家族继承规则是家族管理制度的重要内容，包括家族财产的继承方式、家族企业的继承人选、遗产分配的原则等内容，确保家族财产的传承和家族企业的永续经营。

5.建立家族培训体系：家族培训体系是家族管理制度的重点内容，包括家族成员的教育培训、家族企业的管理培训、家族文化的传承培训等内容，确保家族成员的素质提升和家族文化的传承。

通过以上的改革举措，家族管理制度将变得更加规范和有效，使家族成员之间的关系更加和谐和融洽，确保家族的长期发展和永续经营。

只有不断改革的家族管理制度，才能适应时代的变化和社会的发展，使家族在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。

茅理翔畅谈现代家族制企业

茅理翔畅谈现代家族制企业
李素莉
【期刊名称】《经济论坛》
【年(卷),期】2005(000)001
【摘要】宁波方太厨具公司董事长茅理翔在“中国企业家管理论坛”上提出了一
个新的观点，即否定家族企业就是否定民营企业，但家族企业发展到一定阶段一定要淡化家族制，要把现代管理制度嫁接到传统的家族管理模式上，建立现代家族制。

【总页数】1页(P42)
【作者】李素莉
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F276.5
【相关文献】
1.茅理翔:"创二代"不兴,200万民企恐被淘汰! [J], 李靖
2.茅忠群、茅理翔七年交接始于方太 [J],
3.茅理翔:让"富二代"转为"创二代" [J],
4.勇做二代承业理论和实践的领头羊——访宁波方太厨具集团主席茅理翔、总经理茅忠群 [J], 王甬平;
5.茅理翔：家族企业传承的现实与未来 [J], 茅理翔;和斌斌
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私营企业家族式管理走向现代化管理模式

私营企业家族式管理走向现代化管理模式摘要：文章认为随着国家体制改革的深入，私营经济正面临前所未有的机遇，而家族式管理模式是私营企业走向强大的障碍。

随着经济的发展和人才的培养，现代化管理模式正被私营企业广泛地推广和应用。

关键字：私营企业；家族式管理；现代化管理；体制改革私营企业经过三十二年的搏击和奋斗，已经取得了辉煌的成就。

根据2010年11月份数据同比增速测算，2010年全国个体私营企业完成税收总额超过1.1万亿元，较2005年上升172.4%，年均增速达22.2%。

事实证明私营企业在增加就业、繁荣市场、增加财政收入、发展生产力以及推动市场化进程等方面都起着重要作用。

然而，在见证私营企业飞速发展的同时，我们也清楚的认识到大部分私营企业在管理模式上存在的问题。

随着经济全球化的推进以及资本化的市场，私营企业不仅面临着国营企业的挑战，更面临着外资企业、跨国集团的巨大压力。

在这样的严峻形势面前，私营企业必加快转型的步伐，不仅是经营规模、资产总额的扩大，更是在经营理念、管理模式上的现代化转变——跳出家族式管理。

实践证明，当代我国私营企业家族式管理模式向现代化管理模式的转型是一种必然趋势也是私营经济不断壮大的唯一途径。

一、追溯家族式管理模式的源头和形势1、家族企业的定义美国著名企业史学家钱德勒对家族企业的定义:“企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权,他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权,特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。

”家族式管理模式之所以在过去三十多年保持有着顽强的生命力，是因为中国传统的“家庭本位”的文化在国人心中根深蒂固。

从家族企业角度看，家族企业是“家”文化、家族观念、家庭运作方式在企业中的具体运用。

在血缘、地缘关系上结成的强大联盟,蕴涵了共同的需求和利益。

“家”的文化规使私营家族企业的创办人有了替代稀缺的社会信用资源的文化资本，有利于家族资本的快速集中和家族企业的迅速崛起，增强了家族企业生存发展的安全感。

谁该控制国美

光裕的股份，把公司的管理引向另一个模式，这种做法实在不妥，有点取代老板的意思。在国美危机的时刻，陈晓的决策做出了很大的贡献；但黄光裕
毕竟是大股东，必须尊重他的意见。我觉得在这一
美事件的关键还在于收购兼并问题．事件难说孰是孰非，该
无可厚非。国美应该成为怎么样的企业，是由股东说了算；召开股东大会，由所有股东来决定是符合现代企业管理制度
的。民营企业在现代企业建设当中应该注重百年制度的建立，
企业不是一个人。应该是社会化的，此刻企业家的胸怀和人
的双重身份决定了他要这么做。引入资本、分散股
多空
ＶＳ
国美应该向现代家族制进化
茅理翔（方太集团创始人、董事长）
国美是 “ 婆抓财务．妹妹抓销售 ” 老，不是我所倡导的
职业经理人不应该取代老板
李若中（宁波海申环保能源技术开发公司董事长）国美事件中。黄光裕和陈晓之间的争斗无非就是两种企业管理模式的争斗，但我还是不太看好陈
不是一个人，职业经理人的定义很难界定。我更愿
光裕虽然有减持，但他仍是大股东。而陈晓在任职期间的决
策和战略眼光是值得人佩服的，他采取的举措也值得肯定，
意看到陈晓把国美引向由董事会团体主导的公司。
陈晓既是职业经理人，又是非控股的股东，他
控股、职业化管理、治理要规范、战略要明确、文化要先进、

家族制管理模式分析

文关怀，把幸福生活作为工作的切入点，最终人才服务
于企业的科技创新，实现企业的持续稳定发展。
８．总结焦作
（作者单位：河南焦煤能源有限公司九里山矿；河南
４５４１７３）
在当前国内外煤炭行业经济发展形式下，创新型工程
ｇｕａｎｇｇｕａｎｃｈａ．ｃｏｍ管理观察・总第５１６期
＿囵全些壁里一一～一一
家族制企业组织层次较少，决策权一般集中在少数领导者的手中，能够根据市场的变化迅速做出决策。尽管这
更好地把握时机。１．５家族制管理有助于降低企业成本２．４家族制管理不利于形成科学的治理结构
代理风险在现代企业中客观存在。在所有权与经营权
相分离的情况下，经营者只是所有者的代理人，所有者
在刺激投资、增加就业、扩大出口等方面做出了突出贡献。希望在支付给经营者较小利益的情况下实现企业财富最
大化，而经营者则期望在提高企业价值的同时获取更多
和李锦记家族２０１１年共同发布的《中国家族企业发展报家族企业基于亲情关系，可以有效减少违约风险，进而
告》显示，全国８５．４％的私营企业中５０％及以上控股权能以较低的成本迅速完成原始资本的筹集。由个人或家族拥有，５５．５％的私营企业由家族掌握控股权并由家族负责管理。报告显示，家族企业已经成为我国经济社会发展的一支重要力量，近年来其规模不断增长，１．家族制管理的优势１．３家庭制管理有助于避免代理风险

家族企业六大管理巨变

１．开放用人。总经理以下所有的中高层干部均为非家族职业经理人，很多都是从跨国公司过来的顶级
人才。
果从中发现管理上的不足，我们会主动改进。每半年我们还进行一个职工
满意度调查，改善我们的管理。
营企业家与管理专家联手将自己的企
业改造成股份制．建立现代企业制度，有的成功了．有的失败了。１９９９年我写了一篇淡化家族制的文章，出建立有中国特色的提
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家族企业六大管理巨变
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一
宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔
创牌意识的巨变
１年来．５中国的民营企业曾经走过了无牌、借牌、牌、定创牌的过程。
２．为加强科学决策．某些重大决策特别是有些战略级经营层面上
的．先征求经理层的意见。因为很多
从无牌到借牌已经是 ห้องสมุดไป่ตู้次飞跃。
民企感到了有牌要比无牌好．自己而创牌没能力．就借牌。我所在的慈溪市是中国三大家电基地之一．Ｏ３年前就开始生产电风扇．为了好销．开始向上海华生风扇厂借牌．销售马上打开局面后来国内外大企业就到慈溪进行家电定牌．大家发现定牌更省事：不用管销售．只要抓生产。所以定牌至今还是很多企业的一种经营方

家族管理制度成员必看

家族管理制度成员必看一、家族管理制度的意义和作用1、确立家族价值观念。

家族管理制度可以促使家族成员形成共同的价值观念，明确家族的核心价值和理念，引导家族成员形成一致的思想意识，提高家族凝聚力和认同感。

2、规范家族行为规范。

家族管理制度包括家族成员的行为规范、权利义务、执继继承顺序等内容，通过规定清楚的条例和规则，约束家族成员的行为，维护家族内部的秩序和稳定，确保家族良好的运转。

3、保障家族利益。

家族管理制度可以明确家族内部的权益分配和继承规则，避免家族争产和家族内部的矛盾冲突，保障家族的继承和发展，确保家族的长久生存。

4、促进家族发展。

家族管理制度可以规范家族内部的组织结构和管理制度，鼓励家族成员积极参与家族经济和文化建设，促进家族的发展和壮大。

二、家族管理制度的内容1、家族成员的权利和义务。

家族成员要遵守家族管理制度的规定，尊重家族成员的权利和利益，维护家族团结和和谐。

2、家族成员的行为规范。

家族成员要遵守家族的行为规范，遵纪守法，自觉维护家族的声誉和形象，不得损害家族的利益和尊严。

3、家族财产的管理和继承。

家族管理制度要明确家族财产的管理规定和继承顺序，规定家族成员对家族财产的使用和管理方式，防止家族遗产的滥用和挥霍。

4、家族组织和管理机构。

家族管理制度要规定家族的组织结构和管理机构，明确家族内部各部门的职责和权限，制定家族的管理办法和程序，确保家族的规范运作。

5、家族传承和发展。

家族管理制度要规定家族的传承方式和发展路径，鼓励家族成员积极参与家族的传统文化传承和创新发展，促进家族的持续发展和繁荣。

三、家族管理制度的执行和监督1、家族成员要遵守家族管理制度的规定，自觉尊重家族的规章制度，积极配合家族管理机构和领导班子履行职责，共同维护家族的长期利益和发展。

2、家族管理机构要加强对家族管理制度的宣传和执行，建立健全家族管理制度的监督机制，加强对违反家族管理制度的成员的处理和纠正，确保家族管理制度的有效执行。

我国家族企业管理模式

摘要改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，它们的管理大多数取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。

但当企业发展初具规模时，传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族管理模式提出了质疑，但具体的还是应该具体情况具体分析，针对不同的企业或统一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。

我国私营企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果。

本文通过对我国家族制企业管理模式和影响模式转变因素的分析，提出了建立完全的现代企业制度、第二形态的现代企业制度、家族企业群模式、维持模式等几种发展模式建议。

关键词：家族企业；管理模式；效率Family of Enterprise Management Model Since the reform and open policy, most of the private enterprise in our country is developed by family-based management. They have the most efficient management and some still continue to create high efficiency. In machining, the drill jig as an important part of the process equipment and is directly related to the precision of parts, production efficiency and manufacture cost. Drilling work looks be like simple, actually otherwise. Mechanical precision or not, the control effect is good or bad, great influence and the borehole is not accurate, will not be able to cooperate with the other one. But when the enterprise reached a certain scale, the traditional family management model has crisis, and people have questions on traditional family management, While, we should look at questions on a case-by-case basis, and have different view in different enterprise or unified enterprise of different development and then makes the different strategic choice.Keyword s: family enterprise; management model;efficiency目录第一章引言 (1)第二章家族企业概述 (3)2.1 家族企业概述 (3)2.2 家族企业的特征 (3)2.4 我国家族制企业管理模式评价 (6)2.4.1 家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。

家族架构治理模式

家族架构治理模式家族架构治理模式是一种以家族为背景、以亲情和信任为纽带、以传承和发展为目标，通过家族成员之间的协作和互相支持来实现家族企业或家族事业的持续发展和繁荣的管理模式。

这种治理模式通常适用于那些家族成员拥有企业或事业的所有权或控制权的情况。

在家族架构治理模式下，家族成员之间的亲情和信任关系成为了一种宝贵的资源，可以促进有效的沟通和协作，增强家族企业的凝聚力和向心力。

家族架构治理模式的特点包括：1. 家族成员之间的亲情和信任关系是治理的基础。

这种治理模式强调家族成员之间的血缘、亲缘和信任关系，通过这些关系来建立协作和互相支持的机制。

2. 家族企业或事业的战略和发展方向通常是由家族领导人或家族委员会来决策和规划的。

这些决策和规划通常是基于家族成员的集体智慧和经验，以及对于市场和行业的深入了解。

3. 家族企业或事业的经营管理通常是由家族成员来担任重要职位，如董事长、总经理等。

这些家族成员通常具有丰富的管理经验和能力，能够保证企业的正常运营和发展。

4. 家族企业或事业的资金和资源通常是由家族成员共同投入和分配的。

这种投入和分配方式通常是基于家族成员的协商和共识，以及对于企业或事业的长期发展目标。

5. 家族企业或事业的传承和发展是治理的重要目标。

这种治理模式强调家族企业或事业的长期发展和传承，通过制定合理的接班人计划、传承策略和人才培养计划来实现企业的持续发展。

总之，家族架构治理模式是一种具有独特特点的治理模式，适用于那些家族拥有所有权或控制权的企业或事业。

这种治理模式能够通过亲情和信任关系实现有效的协作和支持，保证企业的正常运营和发展，同时强调传承和发展目标，实现家族事业的持续发展和繁荣。

家族企业对接班人的选择模式

家族企业对接班人的选择模式家族企业选择接班人对于以后企业的发展和壮大是相当重要的;选择好了接班人,企业有可能一路顺风发展,取得更加骄人的业绩；选错了接班人,有可能导致以后企业的分裂、解散和破产;从目前我国家族企业的接班人选择上来看,主要有两种方式：一是“世袭”；二是选择职业经理人; 内部传承“世袭”是指当企业的第一代创始人退休以后,由创始人的子女直接继位,担当企业的总经理或总裁;这种家族企业接班人的选择方式在我国目前来讲是相当普遍的;比如鲁伟鼎鲁冠球之子成为万向集团的总裁；周海红周耀庭之子担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理；吴协东吴仁宝之子出任华西集团的总经理；徐永安徐文荣之子担当了横店集团的董事长；梁昭贤梁庆德之子任格兰仕集团CEO；茅忠群茅理翔之子则成为方太厨具的总裁; 中国家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式,有其深层次的原因; 首先,“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致;正如费孝通先生所说的,中国的社会是一种以自己为中心,以血缘为纽带,层层外推的同心圆波纹,是“差序格局”;人际关系的远近依血缘关系自然分明;与此同时,家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证,大多数对其家族企业有着深厚的感情,将其看做是自己及本家族的安身立命之本,因此企业的所有权通常都由一个家族牢牢控制,并在家族内代代相传;如果要求家族企业把权力交给“外人”,是很难做到的; 其次,目前国内职业经理人难觅;因为中国目前尚未形成职业经理人阶层,法律也尚不健全,致使许多家族企业不敢去冒险;因为没有一个成熟的社会信用体系,他们无法相信没有血缘关系的人; 最后,家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑,疑人不用,以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策,有名无实,难于施展才华,久而久之还可能形成抵触心理;中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别,结果导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬,对企业始终难有归属感和主人翁感,从而限制了职业经理人在家族企业中发挥才能;而这种不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远,这样家族企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来接班,从而陷入一个恶性循环; 由此看来,当代中国家族企业选择“子承父业”,主要是传统伦理、市场环境、产权属性等等多种因素决定的; 外部传递选择职业经理人是指从企业外部的经理人市场去寻觅合适的职业经理人来担当企业的总经理,掌握企业的控制权,经营和管理企业; 选择职业经理人作为家族企业的接班人主要是基于以下理论：家族企业≠家族管理;对于家族企业本身来说,只要吸收了现代化的管理模式,仍然可以取得成功;香港李嘉诚企业的核心仍然是家族控股,李氏家族也取得了巨大的成功;然而他们的成功绝不是因为家族制的管理,恰恰相反,正是他们跳出家族框框的现代公司制,才使李氏家族能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展;因此,家族企业与现代化企业管理并不矛盾;人们经常把家族企业和家族化管理混同起来;事实上,家族企业是在企业制度层面上的,解决的是出资人结构问题;家族化管理、任人惟亲,则是管理者经营方式的问题;因此,基于家族企业≠家族管理的理论,家族企业在企业内部资源无法满足企业生存和发展的需要时,可以从外部选择职业经理人; 实际上,之所以出现这种情况,主要是部分家族企业的子女不适合或没有能力担当重任,这才由创始者在外部经理人市场选择职业经理人来担当;这种方式是基于“世袭”的缺陷而产生的;这是因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人;尽管在现实中,许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶,却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能;例如,王安电脑公司的创始人王安,因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼,成为美国企业界的传奇人物;1986年11月,王安的长子、35岁的弗雷德里克王列接替王安的公司总经理职位;虽经王安苦心培养,但业绩平平;由于王安令子承父业,结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职,管理层元气大伤; 家族企业在选择接班人上无论是单独采用内部“世袭”的方式还是只选择外部的职业经理人都是有利有弊的; 从采用“世袭”的方式来看,采取“世袭”方式的优势在于：一是可以保障企业的所有权不落入外人的手中;方太公司董事长茅理翔曾这样说过：“在中国信用缺失的经济环境中,要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理,没有几个人放心得下也就在情理之中了;况且目前国内职业经理人制度尚未形成,相关的法律法规也不健全,外聘经理难度较大,还是觉得儿子比较放心;”从这点上看来,将企业交给自己的子女直接去做能够使创业者比较放心自己的创业成果不会被别人轻易夺取;二是让自己的子女来经营企业能够在最大程度上保证股东利益最大化和企业的长远发展;家族式企业的所有权归创业者所有,当子女继承后所有权就归子女所有,不管怎样,企业都是属于自己的企业,而不是别人的企业;为自己的企业服务更有积极性,主动性,更能使经营者得到心理上的满足和获得巨大的成就感;三是让子女来经营企业容易取得一致的意见,达成共识;家族企业中通常情况下股东、董事会和经理层都是有着血缘、亲缘或姻缘关系的人来充当;作为同一个家族的人,在企业发展目标、企业利益和个人利益上,都比外人更容易达成一致意见;更重要的一点是在家族企业中必定有一个家长式核心人物的存在能够将家族中的各个个体聚集在一起,形成一种很强的凝聚力,在看法上、行动上达成共识,形成共同的奋斗目标; 但采取“世袭”的方式也有其不利于企业发展的一面：企业创始人的子女有可能没有能力担当经营管理一个庞大的企业的能力,或者是其子女的兴趣根本就不在企业的经营管理上,这样,如果是强迫他们去继承父业,担当重任,就有可能导致企业发展衰退,威胁到其生存;而从外部经理人市场上选择职业经理人则不同;职业经理人通常都是掌握了某领域的专业知识,有丰富的管理经验,接受过专门的培训,因此,能够在经营管理一个企业时,做到得心应手,随机应变,能够经受住企业风险的考验;从这个意义上来说,职业经理人应该更有资格担当起企业的接班人;但由于企业不是自己的企业,职业经理人在经营管理企业的过程中,就很可能只从自身利益出发,以实现收入最大化为目标,忽视了股东利润最大化的目标和企业长远的发展,同股东之问产生利益冲突,影响到企业今后的生存和发展;因此,从以上对比来看,单纯的“世袭”和选择职业经理人都有利有弊,“子承父业”有其一定的合理性,目前也是一个现实的选择;但在“子承父业”时一定要理性化;我们认为,随着市场环境的不断完善,中国家族企业应该突破家业不传外人的局限,在努力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,适当引进家族以外的人才,并让家族以外的人才在公平竞争的条件下能够脱颖而出;。

家族企业的中国式接班

茅理翔：中国式接班袁媛在传统家族管理和现代经理人制度之间，茅理翔摸索出一套“现代家族企业”的管理体系。

从某种程度来说，他正在扮演中国家族企业接班人的“教父”的角色。

在影片《教父》的开头，马龙·白兰度有着让人难以忘怀的亮相，他平静的表面下散发独特的气场，这就是经典的教父。

茅理翔有同样在第一时间让人注目的特质，他的白发很少，夹杂在众多黑发中并不显眼，脸颊有两道深邃的法令纹，尽管因为信奉儒学而举止儒雅，茅理翔偶露威严的眼神依然能透露他久经世事的年近古稀。

69岁的茅理翔的经历和多个称谓联系在一起：1985年茅理翔创办慈溪无线电厂，创业成功而被封为“点火枪大王”，1995年，茅理翔和儿子茅忠群一起进行他的二次创业，成功地创立了厨房领域品牌“方太”，而2006年，茅理翔创家族企业要在市场中发展壮大，需要面对诸多的问题，尽管家族企业是一种普遍现象，但是全世界只有不到１０％的家族企业传承到了第三代，其他９０％都消失了，要不破产，要不被并购。

现在国际上还有一种看法，第一代能够传承给第二代的家族企业，比例也只在３０％左右，而传到第三代，就不到１０％了。

传承的问题时刻影响着家族企业的发展。

从整体来看，成功传承到二代的家族企业，无论上一代还是下一代，都在自身的经济结构和资源环境中积极推进企业的发展。

家族企业的成功传承，有什么秘诀可以分享和借鉴呢？家族企业的中国式接班３８立了家业长青学院，这是个旨在培训企业二代顺利接班的学院，茅理翔亲任院长，除此之外，茅理翔还在全国各地高校开课如何传承家族企业。

从某种意义讲，茅理翔正在成为家族企业接班人的“教父”。

1996年，茅理翔掘得第一桶金的电子点火枪已经成为恶性竞争的泥沼，价格战使得整个行业陷入亏损。

茅理翔抽身而出，进入了油烟机制造业。

此时，油烟机制造业并不是一块处女地，250多家油烟机厂已先声夺人。

茅理翔形容自己为最后一个入场者，但这个入场者最后成为了全国油烟机行业的销售冠军。

如何淡化家族制——家族制企业管理模式探讨(1)

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企
媒
联
盟
２Ｏ．３非常好的氛围与空
间
（）２核心文化：方太，让家的感觉
１、管理矛盾家族化。这是企业管
理中的一个大忌。企业管理就是要去解
２、淡化所有权：所有权问题是非
有不同。方太的模式只是现代家族制企业管理模式中的
一
种。对于其他家族制企业
未必是最有效和最可行的选
择。我们之所以刊登方太董
他知道一个企业的正规化高速发展必然需要大量的有识之才，还要会发挥他们的工作积极性。以振兴房产的大部分所员工都很感谢金总能够提供给他们一个发挥自己才能、不断学习提高的职业平台。振兴房产的办公室主任告诉笔者：
一
新涌现。具有核心竞争力、生命力和创新能力的现代家族制企业，需要什么样的管
理模式？发迭国家家族帝企】
业与中国家族制企业之间，
国内的家族制企业之间，各
一
步迈进象山县城，并且立足创业。所以他一直对公司员工、对社会各界怀着颗感恩的心。虽然金正德自己没有读过书，但是
村民的住宅质量，一个现代化的农村正能力的现代家族制企业，在管理上必须要淡化家族制
在初露端倪。在成就面前，金正德并没有停驻企
业发展的脚步他在做好自己企业的同
家族制有其独特的优势，但也存在着很多方面的缺陷，我们只有科学地研究家族企业的自身的规律，才能更好地促进家族制企业的发展。
事长茅理翔的文章，就是希
望通过剖析方太的实践。给其它的家族制企业以启示！
“ 金总一点没有老板的架子，为人热情、豪爽。上班的时候是个好领导，下了班就像朋友一样，遇到有的员工家庭

中国家族内部管理制度

中国家族内部管理制度一、引言家族作为中国传统文化的重要组成部分，在中国几千年的历史发展中，一直占据着重要地位。

家族内部管理制度是家族文化的重要组成部分，为家族的稳定运行和家族成员的和谐相处提供了制度保障。

本文将就中国家族内部管理制度进行探讨，以期更好地传承和弘扬家族文化。

二、家族内部管理制度的基本原则1. 家族长辈（家长）桂法尊严在中国传统家族中，家长的地位是至高无上的，家族内部管理制度之一便是尊重家长。

家长的话语具有绝对权威性，在家庭事务、人际关系等方面拥有决定权。

同时，家长也要以身作则，言传身教，为子孙後代树立榜样。

2. 长幼尊卑有序家族内部管理制度中，常常包含有长幼尊卑的规范，即要求家族成员按照年长与年幼、尊贵与卑贱的次序进行安排。

年长者有教导和照顾年幼者的责任，年幼者则须尊敬和遵从长者的意见。

这一传统规范确保了家族内部秩序的稳定。

3. 严肃执法家族内部管理制度需要有严格的执法机制。

对于破坏家族规则、损害家族荣誉、违反传统道德的行为，家族必须有严格的惩戒措施。

这不仅仅是为了惩罚违法行为，更重要的是为了向家族成员传递正确价值观念，维护家族尊严和纯洁。

4. 家族自我约束家族内部管理制度要求家族成员自觉约束自己的行为，尊重家族规则，遵从家族的管理。

在中国传统家族文化中，对于个人行为的约束主要来自内部，而不是外部权威。

这种自我约束不仅仅对个人有利，更是为了家族整体的利益。

5. 爱国爱家家族管理制度要求家族成员具有爱国爱家的情怀，在国家利益与家族利益发生冲突时，能够以国家利益为重。

而在家族内部，爱家的情怀同样重要，家族成员需要为家族的繁荣和发展做出贡献，为家族的传承和发展而努力奋斗。

三、家族内部管理制度的具体内容在中国传统家族中，家族内部管理制度多种多样，但总体上可以分为以下几个方面：家族规范是家族内部管理的基本准则，也是家族内部管理制度的核心内容。

家族规范包括家族成员的行为规范、礼仪规范、家族传统、家族禁忌等。

家业长青

作者简介
茅理翔，宁波方太厨具有限公司董事长，宁波家业长青民企接班人专修学校校长。经营企业40多年来，当过会计，跑过供硝，做过厂长。1985年第一次创业，成立慈溪市无线电九厂，后改为飞翔集团。1996年创办方太厨具有限公司，任董事长。2006年成立家业长青民企接班人专修学校。先后被浙江大学等十多所高校聘为兼职教授，曾多次应邀为北京大学、清华大学、浙江大学等著名高校 MBA学员讲课，全国巡回演讲达380多次。著有《飞翔的轨迹》、《飞翔的岁月》、《飞翔的管理》、《管理千千结》等书。
目录
前言第一章关于家族企业的争论——是昙花一现还是家业长青里里外外看家企众说纷纭话家企为家族企业正名第二章家族企业的历史必然——被动选择还是必然趋势得天独厚的创业优势根深蒂固的文化基因市场经济的必然产物家族企业是当今世界普遍存在的一种企业形式第三章思考与探索——构建中国特色现代家族制管理模式为什么要构建中国特色现代家族制管理模式现代家族制管理模式的三阶段论现代家族制管理模式的八大准则第四章家族控股家族控股的几种安排家族为什么要控股 “口袋理论”与家族内部股权清晰 “口袋”是主动分立还是被动分裂产权的分散化与“富不过三代”的关系第五章职业管理为什么要进行职业化管理家族人管理转变为经理人管理引进、吸收、消化国际先进的现代管理制度设置现代管理职能部门职业化管理按目标化、制度化、流程化运作职业化管理的前提——淡化家族制第六章战略明确
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战略的重要性决定企业命运的九大思考战略制定和实施的三大关键方太的八大战略第七章治理规范现代家族制管理模式公司治理的三大特点公司治理经营治理家族治理职代会制度德治情治激励机制监督约束机制第八章决策科学传统家族制企业的决策现代家族企业管理模式的决策是科学决策现代家族制企业决策机制的特征第九章文化先进破译世界级企业的成功秘诀方太文化的灵魂——理念文化方太文化的本质——大家文化方太文化的核心——以市场和顾客为中心的创新文化方太文化的特色——政工文化方太的价值文化——三品合一方太的战略文化——三大定位方太的群众文化、职工文化对企业文化的再思考第十章交接顺畅交接班时代的到来家企交接班：一道生死坎传承计划：顺利交接的基石交给谁如何交方太交接班的“三个三” 接班人的能力与素养企业家要走出交接班的三大误当前接班人培养的现状接班人学校第十一章社会责任产品责任员工责任社区责任税收责任慈善责任可持续发展的责任附录一方太企业文化手册2006(简化版) 附录二 25条管理原则