雀巢开创跨国并购史
跨国雀巢： “地球村”式治理
董事会070案例Case Study迈克尔·波特把母国市场支持作为全球公司成长的一个重要条件，雀巢无疑是这方面的一个反例，这家公司一路都是在克服着各种反全球化的阻力之中前行文/仲继银跨国雀巢：“地球村”式治理Henri NestléCopyright©博看网 . All Rights Reserved.投稿邮箱*********************.cn没有美英德法日意等国公司那样拥有强大的母国市场支持，发轫于瑞士小镇上、仅从一种婴儿麦乳粉起家的雀巢，最终成长为在五大洲建有400多家工厂、销售额98%来自国外的食品巨头。
2011年，公司营收902亿美元，位居世界500强第42位，净利润102亿美元，成为最全球化的领先者。
雀巢，很好地诠释了“全球公民”的身份与能力。
创业七年退出亨利·雀巢（1814—1890）生于德国法兰克福，是父母14个孩子中的第11个。
1833年亨利全家移民瑞士，定居日内瓦湖畔的小镇沃韦——至今仍是雀巢总部所在地。
22岁时，亨利结束了四年的药剂师学徒生涯，于三年后投身药剂实验。
在开发出起家产品婴儿麦乳粉前，亨利还涉猎过很多的行当，包括油菜籽产品、坚果油、酒、醋、苏打水等。
如今，已经无法准确知道亨利是从什么时候开始其婴儿食品研制的，但可以肯定的是，以下几个因素刺激了他的兴趣：家族中很高的婴儿死亡率，14个孩子中一半在成年之前死亡；药剂师出身；妻子是一位慈善医生的女儿，熟知婴儿的高死亡情况。
1860年代中期，亨利用牛奶、面粉和糖混合制作出了婴儿牛奶麦片粥，作为母乳的替代品，给那些缺乏母乳喂养的孩子食用。
他还和一位营养学家朋友合作，去除了面粉中不易被婴儿消化的酸和淀粉。
1867年，53岁的亨利创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle作为产品的品牌名称。
他用这种产品喂养活了一个男婴——其母亲患病严重，没有母乳，从而导致声名鹊起。
第二年，亨利育儿奶粉公司在巴黎、法兰克福和伦敦设立了销售办事处，并在随后的五年内扩展到了南美和澳大利亚。
关于雀巢的跨国并购史
四、并购成功分析
（1）实现企业的战略性调整 雀巢的每一次收购都是经过精心挑选和周密考虑的。 二战后Байду номын сангаас雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现 面上的覆盖，这一时期的收购主要都是涉及新业务领 域的。 自20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺 凌、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这 些产业的利润率都非常可观.雀巢的传统业务早已失去 了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然 大物继续前进的必然选择，这个期间的收购正符合了 这种特定的需要。
2、并购原则
雀巢公司的收购行动通常运用于进军新的行业，或提高现有市场的占有 率。其目标锁定为长期盈利，绝不会为短期内追求最大化的利润而影响 集团的发展。 雀巢公司在收购方面有自己独特的原则： 双方自愿原则。成功收购必须在双方都有意愿从对方获得利益的前 提下才能做到。其中，被收购公司的高级主管对收购的接受程度，也是 影响收购成功与否的关键。所以，雀巢很少勉强进行对方不太愿意甚至 含有敌意的收购案。 竞争优势原则。雀巢公司把自己的优势带进每一个新收购的公司里， 也挖掘并保留收购企业的优势，以进一步增强并购后的企业竞争优势。 产品同构原则。雀巢把收购案限制在特定的范围之内，以市场或生 产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收购公司的产品及生产、 销售经验有关的领域才是进行收购的对象。
二、并购状况
1、发展及并购史
1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter, Cailler, Kohler)。 1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为雀巢带来了 巨大的利润。二战之后，雀巢确立了向全球发展的长期目标，并为此采 取了一系列的投资及并购行动。 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，使公司的销售额 从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 从1985年到2000年之间，雀巢公司花了大约260亿美元购买兼并其 他公司。 1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油行业之外有 史以来最大的一笔收购。 1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品 之一：奇巧巧克力（Kitkat）。 1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（Perrier）。 1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司
跨国并购案例雀巢收购惠氏奶粉
并购后现状
• 婴儿营养是一个高价值、以科学为主导的品类。辉瑞营养品是一项充 满活力、高品质的婴儿营养业务，其在一些主要领域和市场所具有的 强大品牌，补充了雀巢现有的产品线，它将提升雀巢的婴儿营养业务， 强化雀巢以增长为核心的战略和全球规模，以及雀巢领先的产品研发。 双方的联合可以使雀巢进一步加强与消费者的联系纽带，为消费者提 供更广泛的营养食品选择，从而确保他们的宝宝的健康一生有一个健 康的开始。
• 3、资产整合：在并购中占有重要地位。通过资产整效 率。
• 4、 企业文化整合：企业文化整合就是指有意识地对企业内不同文化 倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的 过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要 实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。
• 企业选择并购形式主要取决于并购动因；同时，应结合本企业的实际 财务状况、未来发展方向及目标企业的特点等因素加以综合考虑。就 雀巢并购惠氏而言，从行业隶属关系看，双方同属于乳制品行业，所 以属于横向并购；同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故 属于善意收购。实质上，是雀巢以118.5亿美元的形式收购了惠氏， 那么这个案例又属于现金收购。
雀巢收购惠氏奶粉瑞典食品巨头雀巢公司2012年4月23日宣布公司将斥资1185亿美元以现金形式收购美国知名制药商辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司并购背景及其劢因瑞典食品巨头雀巢公司2012年4月23日宣布公司将斥资1185亿美元以现金形式收购美国知名制药商辉瑞公司旗下的辉瑞营养品公司扩大公司在全球婴幼儿食品市场特别是新兴市场的份额
• 雀巢并购惠氏属于互补兼容模式。雀巢成人奶粉市场已经成熟，并无 更大发展空间。而惠氏精于婴儿一段配方奶粉的。单纯通过并购惠氏， 可以实现对雀巢婴儿营养业务的战略补充，有利于完善产品线以及在 高增长市场的强劲表现。取彼此之长，共同发展。
雀巢并购分析
中级财务管理课程论文中国·武汉二〇一三年十二月题 目雀巢并购徐福记案例分析 姓 名邹洁 学 号 2013306110034 专 业企业管理雀巢并购徐福记案例分析1一、案例背景1．并购双方介绍（1）雀巢公司由亨利·内斯特莱（Henri Nestle)于1867年创建，总部设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，是世界最大的食品制造商。
拥有138年历史的雀巢公司起源于瑞士，最初是以生产婴儿食品起家。
2005年，雀巢公司在全球拥有500多家工厂，25万名员工，年销售额高达910亿瑞士法郎。
2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。
其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。
雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。
雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。
1990年，雀巢在中国大陆的第一家合资厂开始运营，随后又建了多家工厂。
雀巢通过利用本地原材料在本地制造同等高品质的食品，替代进口产品，帮助中国在这方面节约了大量外汇。
现在雀巢在中国大陆销售的产品中99%是在本地制造的。
在过去的二十年中，雀巢从瑞士对大中华区的直接投资已累计达七十亿元人民币。
雀巢大中华区的总部设在北京，经营二十一家工厂，其中四家在上海地区、三家在广东省、四家在天津地区、三家在四川省、两家在山东省、一家在黑龙江省、一家在江苏省、一家在内蒙古自治区、一家在北京地区，还有一家在香港特别行政区。
（2）徐福记创始于1978年，创办者徐氏兄弟，曾分别在台湾经营徐记食品、徐福记食品、安可食品、巧比食品及蜜饯等知名品牌，被誉为“二十年金字招牌”，是中国最大的糖果品牌和糖点企业之一。
该集团主要生产糖果、糕点、沙琪玛、巧克力、果冻等休闲糖点。
国并购案例分析——雀巢并购徐福记
18.3x 20.0x
23.9x 27.8x 22.0x 18.6x 16.3x 24.4x 24.7x 22.5x 23.9x
本次雀巢收购，每股作价4.35新币，较公告前180个交易日按成交 量加权平均股价溢价24.7%
雀巢报价对应2012财年预测P/E 的24.9倍，低于大多数中国龙头消 费类可比公司水平
徐福记在国内市场的增长已触及天花板，且目前业务 主要集中在糖果散货
引入雀巢，可以利用雀巢的专业实力，解决现在发展 中遇到的资金、技术以及市场的问题，迅速切入其他 领域，提升新品类的创新实力
➢ 国际市场知名度不高，借船出海
徐福记品牌国外影响比较弱。近年来徐福记谋划“走 出去”，树立品牌的国际影响力，但要借助自有渠道 渗透海外仍有困难
➢ 交易对价
雀巢拟收购的60%徐福记股份总对价约21亿新币（约17亿美元） 以现金价格4.35新元/股购买全部独立股东股权，总计15.23亿新元（80.62亿元
人民币） 以总计5.77亿新元（30.55亿人民币）购买徐氏家族16.5%股权
➢ 双方财务顾问
雀巢（收购方）：Credit Suisse 徐福记（目标方）：Morgan Stanley
➢ 雀巢由亨利·内斯特莱（Henri Nestle）于1867年创建，总部
设在瑞士日内瓦湖畔的沃韦，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻 名遐迩，是世界最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之 一，市值近1900亿美元
➢ 2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士
法郎，其中大约95%来自食品的销售
算，2010年徐福记在中国糖果市场排名第三，份额3.9％
背景分析 交易双方概况 交易动因分析 洽购进展 交易分析与评估
跨国公司雀巢咖啡案例分析
跨国公司雀巢咖啡案例分析1. 公司概述雀巢是全球首屈一指的食品和饮料公司之一。
总部位于瑞士，雀巢的业务遍布全球190个国家。
该公司以生产和销售各类产品而闻名，包括咖啡、奶粉、巧克力、糖果和矿泉水等。
在咖啡领域，雀巢是世界上最大的咖啡公司之一，并拥有多个知名的咖啡品牌，如NESCAFÉ和Nespresso。
2. 公司发展历程2.1 创立和早期发展雀巢成立于1866年，由瑞士化学家亨利·内斯脱勒创办。
最初，该公司主要生产和销售婴儿食品，如婴儿奶粉。
随着时间的推移，雀巢逐渐扩大了其产品线，进入了咖啡、巧克力和其他食品领域。
2.2 跨国扩张和国际化战略20世纪初，雀巢开始实施跨国扩张战略，并逐步进入不同的国家市场。
该公司通过收购和合并等手段，扩大了其全球业务的规模。
雀巢在不同国家和地区运营不同的子品牌，以迎合当地消费者的口味和需求。
2.3 咖啡业务的发展雀巢在咖啡领域的发展非常成功。
公司推出的NESCAFÉ品牌成为全球最畅销的即溶咖啡之一。
随着消费者对高品质咖啡的需求增加，雀巢推出了另一个成功品牌Nespresso。
Nespresso以其独特的咖啡胶囊系统和高端咖啡机而闻名，并逐渐成为高端咖啡市场的领导者之一。
3. 公司战略3.1 品牌多元化雀巢通过不断推出新的产品和品牌，实现了品牌多元化战略。
该公司拥有多个知名品牌，如NESCAFÉ、Nespresso、KitKat和Milo等。
这些品牌在不同的市场和消费者群体中树立了良好的声誉。
3.2 持续创新雀巢注重产品的持续创新和研发。
公司投入大量资源用于研究咖啡和其他食品的科学和技术，以提供高质量和创新的产品。
例如，Nespresso咖啡机和胶囊系统的引入，彻底改变了传统咖啡的消费方式，赢得了消费者的青睐。
3.3 全球化战略作为一家跨国公司，雀巢实施了全球化战略。
该公司在全球范围内建立了广泛的分销网络，以确保产品能够迅速进入市场并满足当地消费者的需求。
雀巢收购徐福记
徐福记CEO继续，则很可能对国内市 场造成冲击。 二、垄断 对国家经济构成威胁 三、资源配置 四、市场集中度
并购对两公司的影响
对雀巢
一. 利用徐福记已有分销网络可以不断使其产品下沉，铺 开市场，赶超竞争对手。 二. 但是收购并非百利无一害，雀巢同时也面临着声誉损 失。
对徐福记 一.开拓海外市场,强化竞争，确保消费者利益最大化。
二.借助雀巢先进的管理经验使企业得到提升
启示
1、对企业
2、对政府
3、对我们
谢谢观看
成员：
关于雀巢
1867年创建 瑞士 1908年进驻中国 世界上最大的食品制造商之一 雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国 际化的跨国集团”
相关产品
关于徐福记
1978年 中国最大的糖果品牌和糖点企业之一
终端销售网点每年以30%的速率成长
相关产品
并购动机
徐福记良好口碑
中国糖果业市场 徐福记的竞争优势
并购动机
经济全球化 公司战略 雀巢的实力
并购流程
2011.7.12 2011.7.8 2011.7.6 2011.7.5 垄断嫌疑明显 前景不被看好 徐福记不会全部卖掉 雀巢被指洽购徐福记 重在合作 得到证实 雀巢拟17亿美元收购 徐福记品牌将被保留
组织调整
雀巢将控制60%的股权 收购后徐福记品牌不变
1关于雀巢1867年创建瑞士瑞士1908年进驻中国世界上最大的食品制造商之一雀巢销售额的98来自国外因此被称为最国际化的跨国集团2相关产品3关于徐福记1978年4中国最大的糖果品牌和糖点企业之一终端销售网点每年以30的速率成长相关产品5并购动机徐福记良好口碑6徐福记的竞争优势中国糖果业市场并购动机?经济全球化?公司战略7?雀巢的实力2011782011782011
雀巢公司跨国并购案例评析
雀巢公司跨国并购案例评析1. 跨国并购给雀巢公司带来什么？(1) 产品的多元化在实施产品多元化战略的过程中，并购方式往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企业所产生的巨额成本和无法预计的高风险，还能很容易地获取成熟的销售渠道和市场份额，以及被收购企业早已在本地市场树立的良好口碑和大量忠实的消费者。
在20 世纪初，雀巢的主营业务只有乳制品和咖啡。
通过并购，先后进入巧克力糖果、宠物食品、烹饪制品、冷冻食品等食品行业的其他领域。
1929年，通过与彼得巧克力公司合并，迈进巧克力的王国。
1947年兼并美极公司，依赖美极公司原有的技术人员和生产工人，开始了在烹调产品和快速食品领域的拓展；1960～1962 年间，先后与法国的法兰西公司、德国的优帕公司和西班牙的德拉斯公司签订合作生产冰淇淋的合约，开始雀巢的冰淇淋业务；1962年，购入瑞典芬达斯公司80%的股份，进入冷冻食品领域；1968年，获得法国生产酸奶的领袖企业香布荷公司20%的股份，开始走进酸奶生产领域；1969年，购买法国第三大矿泉水生产商维特公30%的股份，是其在瓶装水领域迈出的第一步。
这种通过并购实现的产品多元化，为雀巢节约了大量时间，在短短的几十年间，把自己的业务蛋糕做大了几倍，为企业的长期发展不断创造出利润的增长点。
从进入糖果、巧克力、冰淇淋市场，到开创瓶装水、宠物食品的新纪元，雀巢公司在并购中实现了产品品牌的极大丰富，以及产业链的逐层深化。
(2) 市场份额的快速提升2001年,雀巢收购了美国宠物食品制造商普瑞纳。
在美国，普瑞纳公司拥有宠物狗食品市场和猫食品市场27%和33%的份额。
雀巢公司自己这两类产品在美国仅占有12%和13%的市场份额。
通过收购，不仅壮大了雀巢麾下的品牌，更重要的是使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额翻升了一倍，确立起其在宠物食品市场的老大地位。
同在2001年，雀巢还收购了德国冰淇淋公司斯考乐。
在此次收购完成以后，雀巢摇身一变成为全球最大的冰淇淋生产商。
国并购案例分析雀巢并购徐福记
雀巢和徐福记的结合可能会推动糖果行业的科技创新和产品升级， 提高行业的整体水平。
促进国际合作
并购可以促进中国糖果企业与国际企业的合作，推动中国糖果企业 走向国际市场，提高国际竞争力。
04
并购后的整合
品牌整合
品牌定位
雀巢在并购徐福记后，对其品牌进行了重新定位 ，以更好地满足目标市场的需求。
品牌传播
雀巢通过整合徐福记的品牌传播渠道，统一了品 牌形象，提高了品牌知名度和美誉度。
品牌价值提升
通过并购和整合，徐福记的品牌价值得到了提升 ，成为雀巢旗下重要的糖果品牌之一。
业务整合
供应链整合
01
雀巢对徐福记的供应链进行了优化和整合，提高了采购、生产
和物流效率。
产品线整合
02
通过并购，徐福记的产品线得到了扩展，与雀巢的其他产品形
成了互补，提高了整体竞争力。
市场渠道整合
03
雀巢将徐福记的市场渠道与自己的渠道进行了整合，扩大了销
售网络，提高了市场份额。
文化整合
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价值观融合
雀巢和徐福记虽然有着不同的企业文化和价值观 ，但在并购后，双方都努力实现价值观的融合， 形成共同的企业文化。
员工文化融合
雀巢尊重和保留了徐福记原有的员工文化，同时 将自己的管理经验和职业发展理念引入徐福记， 促进员工的发展和融合。
技术与管理提升
雀巢在食品加工和企业管理方面具 有先进的技术和管理经验，徐福记 可以通过并购学习借鉴，提升自身 的技术和管理水平。
降低成本
并购后，徐福记可以借助雀巢的规 模效应和采购能力，降低生产成本 和采购成本，提高盈利能力。
对雀巢的影响
扩大市场份额
跨国投资案例分析汇总
2012年，雀巢公司以118．5亿美元拿下包括惠氏在内的辉瑞制药旗下所有婴儿 食品业务，雀巢在中国婴幼儿配方奶粉市场的份额将从原来的不足5%大幅度提 高到近15%，超过竞争对手美赞臣的14%，名列行业首位。
通过横向并购，雀巢公司可以实现生产规模的扩大，便于在更大的范围内进行 专业化分工，形成集约化经营，产生规模经济效益，同时，横向并购也可以减 少行业内企业的数量，改善竞争结构，使行业相对集中，提高企业自身的市场 份额和盈利能力。一次又一次的跨国并购使雀巢公司旗下产品的市场份额与市 场占有率大大提高，成功打败原有的竞争对手，取得竞争中的优势地位。
TCL合资并购汤姆逊彩电业务案例分析
背景：
1997年，TCL集团股份有限公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推 广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。
汤姆逊公司是当时全球四大消费电子类生产商之一。
收购时间：2004年1月28日至7月29日，TCL旗下的TCL国际控股和汤姆逊公司组 建合资企业TCL-Thomson Electronics Ltd.
混合并购则可以大大降低企业进入新的经营领域的障碍，使企业能够顺利进 军新的行业或市场，拓展经营范围，降低企业在单一行业经营的风险，实现更 加均衡、更加稳定的发展。
各国政府都程度不同地利用关税和非关税壁垒限制外国产品的进口。这些限 制措施阻碍了国际商品贸易活动按照比较优势的原则正常进行，从而为对外直 接资本输出提供了空间和有利可图的优势。通过与现有企业合并的方式开拓新 的行业或市场不但可以打破进入壁垒，降低进入障碍，还可以使并购方直接获 得被并购企业的厂房、机器设备、员工等各种资源，跳过了在东道国选址建厂、 购买设备、雇佣员工等一系列的筹备过程，节省了时间和资金成本，直接投入 生产经营。
马克龙 雀巢并购案
马克龙雀巢并购案2012年，马克龙主导雀巢收购辉瑞婴儿食品部门的著名收购案，赚得百万佣金，震动了整个法国经济界。
罗斯柴尔德和席埃银行总经理亨罗特甚至宣称：“如果马克龙坚持在金融界发展，必将成为欧洲最优秀的银行家之一”。
虽然金融工作让马克龙跻身百万富翁之列，但他却始终志不在此。
马克龙曾比喻自己在银行的工作好似“性工作者一样让人厌恶”。
他进入私营部门的初衷，是为了学习更多专业技能。
这些工作的最终目标，均是为了他能更顺利地投入到公共服务事业中。
早在2001年，马克龙就加入法国左翼政党社会党，但在左翼阵营中，马克龙又表现出突出的右翼倾向。
他曾自嘲自己是“左翼政党中的右倾分子”。
2012年5月，应时任法国总统奥朗德的邀请，马克龙出任总统府副秘书长和财政事务总监，负责辅助总统调控宏观经济。
2014年，马克龙走到前台，出任法国经济部长。
走马上任之后，他很快推出了《促进增长与经济活动法案》（即《马克龙法案》），这项法案集中体现了他的经济学素养和宏观经济政策。
该法案鼓励国家开放管制行业，鼓励自由创新和投资。
这项激进的经济自由主义法案遭到了许多既得利益团体的反对，议会为此吵得不可开交。
这也让初入政治战场的马克龙认识到法国经济改革所面临的困境。
好在，该法案最终借用宪法条例，得以绕过议会成功在全国推行。
2016年，法国政府的官方调查报告显示，《马克龙法案》为国家新增国际旅游区21个，直接增加超过1500个就业岗位。
经济与合作组织更是预计，该法案的推行将在五年内为法国经济增长贡献至少0.3个百分点。
这项法案证明了马克龙的能力，也让他的曝光率大增。
民调显示，就任经济部长仅四个月，马克龙的知名度就从53%升至82%，这也为他未来的政治道路铺下了坚定的基石。
获得初步成功的马克龙兴致冲冲地推出他的第二项关于劳动力市场改革的《新经济机会法案》（即《马克龙二号法案》）。
可惜，2015年，法国因为跟随美国袭击伊斯兰国组织，遭到了严重的恐怖袭击报复。
跨国公司的跨国并购与战略联盟
2001年美国花旗集团下属的花旗银行，以125亿美元 并购墨西哥第二大金融机构——墨西哥国民银行，这 是墨西哥历史上最大的金融并购案。并购后的花旗— 墨西哥国民银行拥有1549个分行，职员人数逾3万人， 其资产超过430亿美元，占墨西哥银行业总资产的 26.1%，在墨信贷市场的占有率达24.4%，是墨西哥和 拉丁美洲地区最大的金融集团。 2018年9月5日星期三 跨国公司并购与战略联盟
2018年9月5日星期三
跨国公司并购与战略联盟
1998年10月，花旗公司和旅行者集团完成了$70 billion 的并购案，综合两家公司的银行业务、证券业 务和保险服务业务，造成了历史上最大的企业并购案。 并购后的花旗集团可以在100个国家服务超过1亿位顾 客，并创造了一站式的金融服务机构。这一并购标志 着金融服务业内部战略转型的开始。
2018年9月5日星期三 跨国公司并购与战略联盟
发达国家并购案例
1998 年8月，英国石油与阿莫科的跨国合并曾作 为当时工业界最大的兼并案被广为关注，合并后 的新公司成为继壳牌公司和埃克森公司之后的世 界第三大石油集团。 新公司 1999年经营收入达到835.66亿美元，而 1998年仅为683.04亿美元；税后利润由1998年的 32.83亿美元，上升到51.46亿美元；每股盈利则 由1998年的16.77美分，增加到25.82美分。
2018年9月5日星期三 跨国公司并购与战略联盟
根据协议，上汽集团收购双龙汽车公司48.9％的股份， 总值则超过40亿人民币（5亿美元），从而使上汽集团 成为双龙汽车公司的第一大股东。上汽对双龙的收购 是迄今为止我国汽车业最大的海外并购项目。 6.海尔美国竞购美国美泰克 2005年6月23日，中国海洋石油公司向美国优尼科公司 发出收购要约，收购总额为185亿美元，中海油的收购 方案为全现金方式，每股为67美元。除185亿美元的收 购款外，中海油还将承担优尼科所有的债务，约16亿 美元。但最终中海油退出竞购。
雀巢全球整合营销传播
雀巢全球整合营销传播——食品业的典范雀巢公司是食品业的领头羊，是当今世界消费性包装食品和饮料行业最为成功的经营者之一。
1867年，公司以婴儿麦片产品起家，并在进入20世纪后与英瑞炼乳公司及三家巧克力公司合并。
1938年，雀巢首创了速溶咖啡，迅速风靡全世界。
此后雀巢并购或投资了多家企业，公司规模不断扩大，最终成为横跨饮品、巧克力及糖果、烹饪制品、冷冻食品和冰淇淋、宠物食品、药品和化妆品等多领域的综合性企业，旗下拥有雀巢咖啡、美极、美禄等大量著名品牌。
雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的200多个部门完成。
雀巢销售额的9 8%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。
19世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员亨利·内斯特尔( HenriNestle)发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究工作。
1 865年，一位朋友告诉内斯特尔，由于婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。
听到这一消息后，内斯特尔在1867年终于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。
因为英文雀巢(Nest)与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。
实际上，内斯特尔( Nestle)英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。
因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好。
1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。
1991年，据美国兰通公司的调查结果，雀巢咖啡这一品牌被列为世界10大著名品牌之一，其品牌价值1994年被确定为115.49亿美元。
百年雀巢帝国的并购成长启示录
百年雀巢帝国的并购成长启示录回顾雀巢的发展轨迹，可以发现这简直就是一部企业并购史。
旗下超过一半的知名品牌是通过兼并和收购获得的，并购基因深植在它的血液之中。
文章来源 | 东四十条资本前不久，雀巢以71.5亿美元喜提星巴克零售业务，双方将形成全球咖啡联盟。
尽管星巴克在美国咖啡市场占据了第一把交椅的位置，但放眼全球市场，雀巢才是这一领域的老大，旗下的Nescafe和Nespresso两个品牌均在全球市场中排名第一。
成功的并购会达成“1+1>2”的效果。
雀巢拥有完整的企业咖啡业务，也有助于推动星巴克产品在门市以外通路的销售。
管窥雀巢公司的帝国构建之路，不仅解密了食品行业的并购奥秘，也对国内食品行业的并购具有重大指导意义。
并购成就雀巢帝国雀巢公司，由亨利·雀巢于1867年创办，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威。
目前在全球拥有500多家工厂，分布在在美国、日本、德国等20多个国家，拥有2000多个全球性或地区性品牌，为国际领先的综合食品集团。
从下面雀巢的产品布局中，可以看出，在吃喝这件事上，雀巢的产品已经渗透了全球很多人每一天的生活。
雀巢公司2017年销售额达到898亿瑞士法郎，纯利润达到147亿瑞士法郎。
其中大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。
雀巢销售额的98%来自瑞士国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。
2017年世界500强最赚钱的50家公司中，雀巢是唯一上榜的食品企业。
按照销售额排序，雀巢旗下10亿美元级品牌达到13个。
回顾雀巢的发展轨迹，可以发现这简直就是一部企业并购史。
旗下超过一半的知名品牌是通过兼并和收购获得的，并购基因深植在它的血液之中。
按照不同阶段的业务重心不同，我们将雀巢分为初始发展期、快速成长期、成熟期以及稳定期四个阶段，其中在初始发展期，公司以婴儿食品起家，通过强强联合迅速扩大规模；在快速成长期，开始拓宽产品线、加快全球化布局；在成熟期，持续推进多样化经营，进入了药品和化妆品领域；在稳定期，公司在新兴市场上发力，完善细分价值链、补足短板。
雀巢,年收6000亿,遍销200国家案例
案例讨论2-1雀巢，年收6000亿，遍销200国家！5个启示值得中国企业借鉴创建于1866年的雀巢公司是全球最大的食品饮料公司，仅2016年销售额便达895亿瑞郎(1瑞郎≈7元人民币)。
150年来，它经历了两次世界大战和数次席卷全球的经济危机，但在多数有据可考的年份，雀巢财务状况都很稳健。
更难以想象的是，这样稳健的企业，它的悠久历史却是无数次跨国并购写就的。
雀巢始终保持可持续稳健增长的“秘诀”在于其公司理念，但关键是它如何确保那些理念在全球拥有业务的近200个国家和地区落地呢？目前，中国企业正在以巨大的热情和速度投入全球化进程，进行跨国收购与兼并，雀巢在150年的全球化进程中的成功与失败的经验教训，值得中国企业借鉴。
仅从雀巢中国的官网上看，不算合资品牌，雀巢自己的产品就涵盖十几个领域：传统的奶制品及婴幼儿营养品、饮用水、烹调产品、谷物食品、咖啡、饮品、巧克力威化和糖果、冰激凌、食品工业原料、专业餐饮、宠物食品，还包括近些年雀巢投入大量精力研发的特殊医学用途配方食品等。
比如，徐福记、银鹭、太太乐、大山矿泉水以及在西南市场讨人喜欢的豪吉——这些在中国消费者印象中亲切、熟悉、接地气的本土品牌，无一例外都是雀巢大家族里的一员。
此外，代表法式风情的巴黎水、来自意大利北部口味独特的圣培露等充满异国情调的著名气泡果汁品牌，也早就是雀巢水业务单元中的重要成员了。
经过150年的发展，在雀巢拥有的几千种产品和众多品牌中，有近30个被称为“10亿瑞郎级别”（能为雀巢每年带来10亿瑞郎以上营收）的大品牌。
《财富》杂志公布的2016年世界500强企业榜单中，雀巢排第66位。
截至2016年12月31日，雀巢全年销售收入达895亿瑞郎，在80多个国家和地区中共建有近500家工厂，有超过33万名员工。
这些成绩都是由无数次合并与收购写就的——也就是说，雀巢一直在内外部环境的不断变化中保持着均衡、稳健的发展。
隐藏在规模之后的管理模式和理念有哪些可为中国企业所用呢？雀巢的价值观：三个信念一个企业的价值观其实就是它坚信不疑的东西，这是它做出每一个决定或面对激烈竞争制定中长期战略的基石。
雀巢跨国并购三部曲
最后，食品行业有明显的地域特性，即本土的消费者更适应本地的口味。本土品牌企 业的现状已经充分说明该地区消费者对该产品的适应度和欢迎度。收购本土品牌企业后， 基本无须进行产品调整或更改，就能快速地进入和融合当地市场，继续保持产品在本地良 好的口碑和忠实的消费者。
并购要服从和服务于长线发展战略
雀巢在食品行业的每一个领域都秉持长线经营理念，立足于把细分市场做深做透，做 到第一。因此，雀巢进行的每一次并购都具有承上启下的作用，再进入某一个行业后，仍 然会不断收购有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领域的进一步发展。雀巢在收购太 太乐后第二年，又收购了四川豪吉 60%的股权。后者当时已发展为中国第二大鸡精品牌， 是西南市场的老大。自此，同时拥有太太乐、豪吉、美极三个品牌的雀巢，获得了中国鸡 精市场的绝对话语权。其中，太太乐面向普通家庭消费者，渠道覆盖全国；豪吉是川味领 导者，覆盖范围在国内仅限于西南市场；美极主打调味汁，主要针对五星级酒店等高端专 业餐饮市场。这样就形成了一个市场互补、品牌互补的良性发展局面，保障了产业的长盛 不衰。
在成长期，雀巢具备了一定的竞争力。这一阶段的战略目标为“全面进军食品行业， 实现面上的覆盖，逐步实现全球化发展”。这一阶段的并购，雀巢也是围绕这一战略目标， 并购产品范围扩大，产品领域拓展到咖啡、巧克力、快速食品、烹调食品、冰淇淋等，并 购地域触角也不局限于本地，逐步延伸到英国、法国、美国、德国、西班牙等国家。正是 这一阶段的快速并购发展，成就了雀巢食品帝国的地位。
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四、并购成功分析
（1）实现企业的战略性调整 雀巢的每一次收购都是经过精心挑选和周密考虑的。 二战后，雀巢的战略目标是全面进军食品工业，实现 面上的覆盖，这一时期的收购主要都是涉及新业务领 域的。 自20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺 20世纪80年代迄今，雀巢的收购对象主要包括冰欺 凌、宠物食品、巧克力糖果和矿泉水的生产企业，这 些产业的利润率都非常可观. 些产业的利润率都非常可观.雀巢的传统业务早已失去 了开发潜力，为企业寻求新的利润增长点是这个庞然 大物继续前进的必然选择，这个期间的收购正符合了 这种特定的需要。
二、并购状况
1、发展及并购史 1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter, 1929年，雀巢公司成功并购了三家巧克力公司(Peter, Cailler, Kohler)。 Kohler)。 1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为 1938年，雀巢公司正式推出雀巢速溶咖啡。这项发明为 雀巢带来了巨大的利润。二战之后，雀巢确立了向全球发展 的长期目标，并为此采取了一系列的投资及并购行动。 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，使公 1947年，雀巢公司与瑞士美极公司(Maggi)合并，使公 司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 司的销售额从8.33亿瑞士法郎提高到13.4亿瑞士法郎。 从1985年到2000年之间，雀巢公司花了大约260亿美元 1985年到2000年之间，雀巢公司花了大约260亿美元 购买兼并其他公司。 1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油 1985年雀巢对卡纳森(Carnation)公司的收购是当时石油 行业之外有史以来最大的一笔收购。 1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最 1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最 为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。 为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。 1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷 1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷 （Perrier）。 Perrier）。 1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司 1997年，收购了圣培露（San Pellegrino）矿泉水公司
2、并购原则 雀巢公司的收购行动通常运用于进军新的行业，或提高现有 市场的占有率。其目标锁定为长期盈利，绝不会为短期内追 求最大化的利润而影响集团的发展。 雀巢公司在收购方面有自己独特的原则： 双方自愿原则。成功收购必须在双方都有意愿从对方获 得利益的前提下才能做到。其中，被收购公司的高级主管对 收购的接受程度，也是影响收购成功与否的关键。所以，雀 巢很少勉强进行对方不太愿意甚至含有敌意的收购案。 竞争优势原则。雀巢公司把自己的优势带进每一个新收 购的公司里，也挖掘并保留收购企业的优势，以进一步增强 并购后的企业竞争优势。 产品同构原则。雀巢把收购案限制在特定的范围之内， 以市场或生产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收 以市场或生产过程作为考虑——只有和现有产品或刚完成收 购公司的产品及生产、销售经验有关的领域才是进行收购的 对象。
三、并购带给雀巢什么
（1）产品的多元化 在实施产品多元化战略的过程中，并购方式 往往是最佳的选择，不仅可以避开设立新企 业所产生的巨额成本和无法预计的高风险， 还能很容易的获取成熟的销售渠道和市场份 额，以及被收购企业早已在本地市场树立的 良好口碑和大量忠实的消费者。
（2）市场份额的快速提升 雀巢收购美国宠物制造商，这次收购的实现 使雀巢公司在美国宠物食品市场的份额烦了 一倍，确立其在食品市场的老大地位。 同时，雀巢在瓶装水业务的领先地位也是通 过收购实现的，这项收购为雀巢提供了更为 广阔的业务平台，使雀巢的水产品更为深入 地渗透于欧洲市场中。
（2）注重成本效率的全球增长战略 很多企业都在疯狂的扩张中因心力衰竭而亡， 多元化的道路难免会给雀巢的发展带来沉重 的负荷，通过控制成本效率来实现全球增长 正是雀巢成功的重要原因之一。 收购过程中对收购对象精挑细选，也许进行 收购的成本很高，但收购完成后为雀巢公司 带来源源不断的利润，是每一个能成为雀巢 收购对象的企业所必须具备的特征。
此外，从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务 此外，从1999年到2003年，雀巢收购了至少32家水务 公司。 2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产 2005年12月，雀巢以2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产 商Delta Ice Cream。 Cream。 2006年 月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny 2006年6月，雀巢出资约6亿美元收购减肥公司Jenny CraigInc.(JCG.XX)。雀巢将借此拓展高利润的保健营养品 CraigInc.(JCG.XX)。雀巢将借此拓展高利润的保健营养品 业务。就在这笔收购之前，雀巢还收购了澳大利亚营养快餐 公司Uncle 公司Uncle Tobys snacks。 snacks。 2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司 2007年，雀巢动用将近70亿瑞郎资金从诺华制药公司 手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这 手中收购其美国子公司-格伯(Gerber)婴儿食品公司，经过这 一收购，雀巢公司成为世界最大婴儿食品出品商。同年，收 购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧 购瑞士传统的矿泉水生产商Henniez，并与世界上最贵的巧 克力制造商Pierre 克力制造商Pierre Marcolini 成为合作伙伴。 通过上百年的投资扩张及并购，雀巢奠定了自己在全球 食品行业中的领先地位。如今，雀巢的经营项目已扩展到饮 料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋进行的每一次收购都具有承上启下的作 用，在进入某一个行业后，仍然会不断收购 有增长潜能的相关企业，以推动公司在该领 域的进一步发展。 雀巢进行的海外投资并不都是从一开始就盈 利的，在韩国和中国，雀巢亏损的时间长达 十几年，雀巢着眼于长线发展的长远眼光， 是它在面临亏损的高压下继续坚持的动力， 正是由于这份坚持，才得以获得走出亏损后 的丰厚回报。
3、并购管理 雀巢公司享有擅长管理整合的声誉。它通常是让目标公司的 管理层根据总部要求，负责兼并部门管理，而不是坚持用自 己的人员去接管。这是其并购整合的一大特色。在收购普瑞 纳公司后，雀巢让普瑞纳公司管理人员负责该集团的全球宠 物食品业务，并将宠物食品业务大本营放在普瑞纳公司总 部——美国的圣路易斯市。这种以目标公司的管理层按总部 ——美国的圣路易斯市。这种以目标公司的管理层按总部 要求，负责兼并部门管理的做法，成效是明显的。事实上， 不论是在削减成本，还是在营业收入方面，普瑞纳最后都超 额完成了预定的任务。 雀巢以地区为单位整合分布在各地的工厂，相似的产品 统一交由战略业务部门进行管理。例如，雀巢在新西兰建有 4个工厂，生产出来的产品基本都是本地消费，极少有进出 口，运营状况类似于一个本土公司。于是，雀巢把新西兰、 澳大利亚和太平洋诸岛的财务、行政、销售乃至薪水制定的 权力进行整合，实行统一管理。为了协调“分”和“集”的 平衡，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由 雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等 则由各地方公司做主。尤其是对于消费者口味习惯这样的问 题，采取的仍是“分权化”的管理办法。
雀巢开创跨国 并购史
一、概况
雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦 雀巢公司（Nestle）创建于1867年，总部在瑞士沃韦 （Vevey），是世界上最大的食品制造商。2008年《财富》 Vevey），是世界上最大的食品制造商。2008年 财富》 500强位居第57位，营业收入896.3亿美元，利润88.74亿美 500强位居第57位，营业收入896.3亿美元，利润88.74亿美 元，在全球拥有500多家工厂，近28万名员工。 元，在全球拥有500多家工厂，近28万名员工。 雀巢公司最初以生产婴儿食品起家，现在的经营项目已 扩展到饮料、调味品、宠物食品、乳制品、巧克力、冰淇淋、 药品等。 雀巢进入中国已有20多年，取得了持续性的赢利增长。 雀巢进入中国已有20多年，取得了持续性的赢利增长。 雀巢对大中华区的直接投资已累计达70亿元人民币，在中国 雀巢对大中华区的直接投资已累计达70亿元人民币，在中国 拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，在上海设立了研 拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，在上海设立了研 发中心，2008年雀巢北京研发中心也开业。2007年，雀巢 发中心，2008年雀巢北京研发中心也开业。2007年，雀巢 大中华区的销售额为21亿瑞士法郎（130亿元人民币）。 大中华区的销售额为21亿瑞士法郎（130亿元人民币）。