2019-2020年集团公司战略规划报告.docx

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某公司发展战略规划纲要（2017-2020）

XX公司发展战略规划纲要

（2017-2020）

第一章发展战略（2013～2021）

一、核心发展理念：

民生地产，人本XX。

民生地产：XX公司追求企业发展，坚持与民分享发展成就，坚持地产为人民服务，将关注民生体现在努力满足民众生活需求、精神追求的产品导向、服务导向上，为民规划、为民设计、为民建设、为民运营、为民服务。

人本XX：XX公司坚持以员工为主体，鼓励和尊重每一位员

工的创新与创造，追求企业与员工的共同成长，分享发展机遇，分享事业成就。

□逆造十大核心理念

1，制度为纲：公司的制度就是公司内部的法律，在公司制度面前，“人人平等”。制度是维系一个企业持续发展的基础和基石，但制度的建立必须科学有效，而不是现在的僵化混乱。

2，文化为要：XX文化是公司的精神资源，企业文化的贯彻，要从一把手做起，从高层领导做起，由中层干部推广，直至深入到每一位员工。

3，以人为本：公司应实施“英才战略”，并着力于打造

内部

企业家队伍，形成大企业家、中小企业家相互共存、相互学

习和健康成长的氛围。

4，战略为先导：先有战略规划后采取相应的行为，这是公司发展的行为规则；同时不忽视外界环境变化对原先战略的影响，适时调整战略。

5，持续学习：持续学习能力是公司着力打造的核心竞争力。公司通过培养一个良好的学习气氛，逐步向学习型企业靠拢。

6，领先业务：通过“领先业务”，在区域市场内、细分市场内赢得竞争优势，并通过公司不懈努力，获取“更加领先”的市场地位。

7，增值服务：通过服务质量增值、服务整合（一揽子服务）增值、技术和工艺增值、品牌溢价增值等等，获得竞争优势。

企业战略规划年度工作总结汇报

企业战略规划年度工作总结汇报尊敬的各位领导、同事们：

在过去的一年中，我们公司在企业战略规划方面取得了一系列

重要的成就，我非常荣幸能够向大家汇报我们的工作总结。

首先，我们在制定和实施企业战略规划方面取得了突出的成绩。我们深入分析了市场趋势和竞争对手的动态，制定了一套全面的战

略规划方案，并且成功地将其落实到实际工作中。我们不断优化和

调整战略，以适应市场的变化，取得了良好的经济效益和社会效益。

其次，我们在团队建设和人才培养方面也取得了显著的进展。

我们注重培养员工的创新意识和团队合作精神，建立了一支高效的

团队。通过不断的培训和交流，我们的员工们在专业技能和综合素

质方面都得到了提升，为企业的长远发展奠定了坚实的基础。

最后，我们在推动企业文化建设和社会责任方面也做了大量的

工作。我们不断强化企业核心价值观念，倡导诚信、合作、创新的

企业精神，为员工营造了良好的工作氛围。同时，我们积极参与公

益活动，回馈社会，树立了良好的企业形象。

在新的一年里，我们将继续秉承“开拓创新、务实高效”的企业精神，不断完善企业战略规划，加强团队建设，推动企业文化建设，努力实现企业的可持续发展。最后，感谢各位领导和同事们的支持和配合，让我们共同努力，开创更加美好的明天！

谢谢大家！

2019年路桥公司发展战略和经营计划

2019年7月

一、2018年公司经营情况 (4)

1、完成控制权交接和董监高改选，统一公司发展思路 (4)

2、努力拓展业务市场，维持生产经营稳定 (5)

3、高度重视融资工作，解决公司资金需求 (5)

4、不断优化管理体系，强化项目日常管理 (5)

5、狠抓项目收尾收款，加速项目资金回笼 (6)

二、行业格局和趋势 (6)

三、公司发展战略 (8)

四、2019年公司经营计划 (8)

1、以新举措、新作为大力拓展市场 (9)

2、以新格局、新亮点突破产业布局 (9)

3、以新要求、新成效推进改革发展 (9)

4、以新渠道、新方式夯实资金保障 (10)

5、要更全面、更有力推进协调发展 (10)

五、可能面对的风险 (11)

1、产业政策风险 (11)

2、行业竞争风险 (12)

3、财务风险 (12)

4、原材料价格及供应大幅波动风险 (12)

5、工程安全风险 (13)

一、2018年公司经营情况

2018年是国家改革开放四十周年和公司成立三十周年，也是公司平息股权之争后重新走上良性发展轨道的关键一年。一方面，国家持续释放稳基建保增长的政策利好，但传统施工项目继续保持减少态势，投资类项目的体量大、条件高、期限长，公司因资产规模、融资成本、投标资格受限等原因，订单下滑明显，在市场竞争中处于劣势；另一方面，公司多年股权之争带来的人才流失严重、业务拓展乏力、分子公司职能重塑效果不佳等后遗症所导致的不利影响日渐凸显，公司的生产经营和内部管理面临较大压力。面对不利的外部环境和较大的内部压力，公司管理团队在董事会的带领下攻坚克难，大力开展改革纾困、管理创新工作，公司整体生产经营和内部管理保持了较为稳定的局面，公司控股权变更后实现了全面平稳过渡。2018年公司实现工程中标11.06亿元，同比下降74.69%，实现营业收入27.26亿元，同比增长37.15%，实现归属于上市公司股东的净利润2,132.52万元，同比下降4.91%。2018年末，公司总资产59.37亿元，同比增长6.01%，净资产27.08亿元，同比增长1.15%。

中长期战略发展目标规划范本(2019年-2022年)

中长期发展目标规划（2019-2022年）企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作。

现结合行业及市场当前发展趋势，特制定XXXXX有限公司2019-2022年的中长期发展目标规划。

一、战略规划目标：

（一）XXX公司2019-2022年企业发展总体规划和发展目标：

XXXX有限公司

中长期发展目标规划

（二）规划思路：

1、抓住机遇，向外拓展，向内挖潜，扩大品牌影响力，实现跨越式发展。以灯具配件市场为基础，逐步向多元化生产转型，稳步进入铁路、汽车、家具等配件领域。

2、四年内年营业收入突破3亿元，成为湖南地区和周边地区最

具影响力压铸件生产厂商；

3、以科学发展观为指导，坚定不移地走科学发展的道路，全面实施“科教兴企，人才强企”的战略，把提高自主创新能力作为促进增长方式的转变和产业结构优化升级的中心环节；

4、依托YYY公司平台和品牌效应，积极走出去，实现多元化经营。完善营销网络，做强做大XXX品牌，四年内成为国内知名专业压铸生产企业。

二、指导思想：

全面贯彻落实公司董事会的要求，坚持为客户创造价值的理念，坚持以市场为导向，“高起点、高标准、高效率”展开公司运作。按照XXX公司“快速发展，力争2019年完成IPO上市”的要求，结合公司产业规划，紧抓机遇，开拓创新，实现公司稳步发展。

三、行业概况与市场分析

自2000年起，中国铸件产量每年以平均11%的速度增长，已连续14年居世界首位。14年来，中国铸造业取得了飞速发展。“十二五”期间，通过加大科研投入、淘汰落后产能、推进兼并重组等举措，铸造产业结构优化升级效果明显，产业集中度上升。2015年全国压铸件产量346.42万吨，这只是狭义的高压压铸。按广义的压铸范畴，即包括低压铸造和挤压铸造等各种压力下铸造成型工艺，其总产量可达400万吨。

集团公司发展战略规划

发展战略规划

一、五年发展战略规划之细化：

根据“2017—2021 战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、文化及基础设施等3P项目200亿总产值，成为行业引领者；二是专业力，完成35%的EPC总承包精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源力，整合10家规模以上资方，成为投融资决策的资源整合者；四是生命力，包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计类等5类人才储备，成为内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。

2017年已经过了大半，时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同时应该更加务实，为了实现整体战略目标，必须细分、循序渐进，才能保证最后的目标达成。

二、2017年下半年工作细化：

根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实际工作经历，目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段，然而，往往企业在发展到一定阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适宜的问题，比如高管团队到处灭火、只能事后的问题解决、疲于应付、工作不完美等等。另一方面，各个专业板块在专业上非常优秀，但是各自为政，各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战等。这些都是正常现象，那么如何才能未雨绸缪呢？我们需要导入健全的组织体系和管理体系，才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成。

1、组织架构设计：

项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括：项目制、矩阵制、事业部制和区域中心制四种，根据目前实际情况，矩阵制是比较合适的

方式，未来随着战略目标的实现，会向区域中心制方向调整。

矩阵制管理模式适应范围及优缺点

旗滨集团：中长期发展战略规划纲要(2019—2024年)

株洲旗滨集团股份有限公司

中长期发展战略规划纲要

（2019—2024年）

重要提示：本战略规划纲要为自愿性信息披露，规划纲要中涉及的未来

发展规划、目标等前瞻性陈述，均不构成公司对投资者的实质承诺。鉴于市场环境的不断变化，公司存在根据实际情况和发展需要对本规划纲要进行适当调整的可能性，敬请投资者注意投资风险。

一、本战略规划目的是做强做大旗滨集团

旗滨集团管理团队确定“做强做大”旗滨集团的战略规划，争取在2021

年实现营业收入超过100亿元，2024年争取实现营业收入超过135亿元，2021 年、2024年净资产收益率均不低于同行业对标企业80分位值水平，积极、继续履行分红承诺。本战略规划体现了核心管理层共同达成的发展理念，亦承载了核心管理层对旗滨集团及全体股东的重大责任。

为鼓励经营管理团队做强做大公司的责任担当和价值追求，公司实际控制人俞其兵先生主动提议设立株洲旗滨集团股份有限公司事业合伙人持股计划（以下简称“事业合伙人持股计划”），并承诺将其持有的部分旗滨集团股票

分两批无偿赠与给事业合伙人持股计划作为股票来源。事业合伙人持股计划作为与中长期发展战略规划配套的长效激励机制，将经营管理团队与公司长期价值绑定，实现核心管理层及成员个人与公司和全体股东利益一致。

二、战略实施

有机主体-规模发展：推进浮法规模扩张计划，巩固和扩大规模化优势，通过稳健的财务管理手段、兼并收购重组与投融资策略完善区域布局、产品布局、产业链（上下游）布局，争取2024年末浮法原片产能规模比2018年增加30%以上、节能玻璃产能规模增加200%以上。通过资源整合实现原材料供应渠

企业战略规划年度总结汇报

尊敬的各位领导、同事们：

首先，我代表公司管理团队，向大家汇报本年度企业战略规划

的总结情况。在过去的一年里，我们经历了许多挑战和机遇，通过

团队的努力和合作，取得了一定的成绩和进展。

在战略规划方面，我们坚持以客户为中心，不断优化产品和服务，以满足客户需求。我们通过市场调研和分析，制定了更加精准

的市场定位和营销策略，提升了市场份额和品牌影响力。同时，我

们也加大了对研发和创新的投入，推出了一系列新产品和解决方案，为客户创造了更大的价值。

在管理方面，我们注重团队建设和人才培养，不断提升员工的

专业能力和团队合作意识。我们建立了更加科学的绩效考核体系，

激励员工的工作积极性和创造力，提升了整体团队的执行力和竞争力。

在风险管理方面，我们加强了对市场和行业的监测和预警，及

时调整战略方向和应对措施，降低了公司的经营风险和损失。

总的来说，我们在过去的一年里取得了一定的成绩，但也面临

着一些挑战和不足。在未来的工作中，我们将继续坚持以客户为中心，不断提升产品和服务的质量和竞争力；加强团队建设和人才培养，提升员工的专业素养和团队合作意识；加强风险管理和应对措施，保障公司的稳健经营和发展。

最后，感谢各位领导和同事们在过去一年里的辛勤付出和支持，让我们共同努力，开创更加美好的未来！

谢谢！

2020年农产品批发交易市场公司发展战略和经营计划

2020年4月

一、2019年公司经营情况回顾 (4)

1、努力提升经营和管理能力，确保各项经济指标持续增长 (4)

2、积极推进外拓并购战略，全面完成配股再融资工作 (4)

3、实施标准化管理，打造生鲜配送服务品牌 (6)

4、提高职能部室服务水平，强化公司风险管控能力 (6)

5、坚持党建引领全局，打造东日特色的企业文化 (7)

二、行业格局和趋势 (7)

三、公司核心竞争力 (9)

1、区位优势 (9)

2、规模优势 (9)

3、管理优势 (10)

4、信息化优势 (10)

5、平台优势 (11)

四、公司发展战略 (11)

1、整合行业资源，进一步提升农批市场区域地位 (11)

2、推动域外市场的战略布局，实现农批市场从点到面的突破 (12)

3、加强信息化管理，提升专业市场经营管理水平 (12)

4、挖掘终端配送业务，开辟产业新蓝海 (12)

5、打造利益共同体，提升公司盈利能力 (13)

五、公司经营计划 (13)

六、可能面对的风险 (13)

1、市场风险 (13)

（1）宏观经济波动的风险 (13)

（2）市场竞争的风险 (14)

（3）依赖单一区域市场的风险 (14)

2、主要经营风险 (15)

（1）经营管理风险 (15)

（2）市场租赁费和服务费水平下降的风险 (16)

一、2019年公司经营情况回顾

2019年，公司面对复杂而严峻的外部环境和愈加激烈的市场竞争，紧紧依靠全体干部员工，坚持党建引领，围绕“外拓、并购、人才”

三大战略，贯彻落实“立标准、控风险，促改革、提经营，努力打造公司核心竞争力”的年度工作任务，积极行动，谨慎应对，推进公司标准化和信息化建设，向外拓展了新的市场和业态，出色地完成了各项经营任务。

天润置地集团战略规划报告_正略钧策_147PPT_XXXX年共149页文档

6、住宅开发方面，在1－3年内形成1－2个产品系列，培育产品研发、营销策划等能力
住宅产品定位中高端客户群体，进行经营模式和产品研发创新，培育集团自身的产品研发、营销策划等能力，并塑造自身项目团队和天润置地住宅开发品牌。塑造天润置地的1－2个中高端的住宅品牌系列，巩固北京核心区域能力，为08年之后跨区域发展奠定基础，到2019年，形成年开发120万平米以上的能力。
16.06.2020
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第4页
天润置地集团战略规划报告
核心观点汇总
13、组织架构方面，补充和完善投资发展、营销策划、项目开拓等部门的人员和能力
投资发展、营销策划和项目开拓三个部门应加强，应培育自身的营销和销售团队，为产品研发、自身市场能力提升培养力量；系统的进行项目开拓和投资规划、战略研究的人员应在组织上予以保障。同时应建设一支有鉴别和设计管理能力的团队。
融资方面，多种融资渠道并行并积极尝试探索，集团应利用房地产信托的金融创新、项目股权和债权融资（基金、战略投资者）等方式进行融资。在上市成功之后，可以尝试打包经营性的资产发行房地产基金REITs。
16.06.2020
保密文件，版权所有
第3页
天润置地集团战略规划报告
核心观点汇总
10、多元化方面，08、09年适度介入城市运营、房地产投资管理等领域，独立运营操作
根据天润置地集团未来五年的战略及项目开发的情况，天润置地集团房地产开发板块未来的所需要的各个项目专业人员预测为380人，集团专业人员预测70人，专业人员人数预测为450人，集团（或者未来的区域公司）管理人员和专业人员也根据项目增长情况而增加；需要注意的是，公司的未来发展需要有10－20％的人才前置储备，从而保证战略的实施。

2020年中医药企业发展战略和经营计划

2020年4月

一、2019年公司经营情况回顾 (4)

1、整合营销资源，持续推动渠道建设 (4)

2、稳步推进中药材质量追溯体系建设，保障原料供应 (5)

3、创新药品研发和引进相结合，丰富产品组合 (6)

4、深化管理，优化机制提升效能 (7)

5、健全人才培养体系，构建长效激励机制 (8)

6、务实经营回馈社会 (9)

二、医药行业发展情况 (9)

1、行业监管趋严 (9)

2、中医药迎来发展机遇 (10)

三、公司核心竞争力 (12)

1、完善的产业布局 (12)

2、中药产品及品牌优势 (13)

3、完善的质量保证体系 (13)

4、较强的科研创新能力 (13)

5、优秀的管理团队 (14)

四、公司发展战略 (14)

五、2020年经营计划 (15)

1、中成药 (15)

2、中药资源 (16)

3、精准医疗 (17)

4、口服紫杉醇等品种引进 (18)

5、业务拓展 (18)

六、可能面对的风险 (18)

1、政策风险 (18)

2、市场竞争加剧的风险 (19)

3、中药材价格波动的风险 (19)

4、药品研发的风险 (20)

5、应收账款发生坏账的风险 (21)

6、管理跨度加大带来的管理风险 (21)

一、2019年公司经营情况回顾

2019年，医药行业延续深化医改，以“调结构、强基层、严监管”为核心思路，医疗领域改革节奏加快；“4+7”集采及联动快速推进，国家医保标准化工作正式启动，支付方式改革试点推进，市场监管趋严，产业升级加速，医药行业面临新的挑战和机遇。面对新的行业形势，公司管理层认真贯彻执行公司的战略规划，凝聚产业力量提质增效，围绕年度经营工作计划，积极开展各项工作，有效应对行业政策变动与企业经营环境变化，实现企业平稳健康发展。

企业战略规划实施进展报告

XXXXXXXXXXXXX有限公司（以下简称：XXXXXXXXXXXXXXXXXX）作为集团公司旅游板块的重要组成部分——景区板块的代表。根据《XXXXXXXXXXXX有限公司五年发展战略规划（2018-2022年）》；《XXXXXXXXXXX有限公司三年滚动规划（2019-2021年）》；《XXXXXXXXXXXXXXXX总体规划（2014—2023年）》；《XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX有限公司“十四五”规划》相关要求，公司对战略发展规划2020年实施情况进行了回顾和总结，现将情况汇报如下：

一、公司“十四五”战略发展规划2020年度指标完成情况。

2020年，公司全年营业收入1437.76万元，完成本年度规划指标1300万元的110.6%；净利润244.54万元，完成本年度规划指标110万元的222.31%；归属母公司净利润244.54万元，完成本年度规划指标110万元的222.31%。

各项主要指标完成情况如下表：2020年规划指标与实际完成情况表。

2020年12月31日，公司实现净利润244.54万元，比2019年同期184.23万元增加60.31万元，减幅32.74%。主要原因一是2020年社保费用减免35.26万元；二是将超过5年的政府补助57.41万元一次性转入收益；三是企业加强管理，全面落实降本增效措施。

二、项目投资及主要项目进展情况

1．2020年4月完成XXXXXXXXXX国家XXXXXXXXXX峡谷索桥检测工作；

2．2020年4月底完成樱桃谷环保卫生间施工任务，进行竣工验收，5月底完成项目结算工作；

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引言 (1)

一、战略分析 (2)

1 地勘产业SWOT分析 (2)

1.1 SWOT要素 (2)

1.2 SWOT匹配 (3)

1.3 战略整合 (17)

1.4 初步战略生成 (24)

2 工程建设产业 (27)

2.1 SWOT要素 (27)

2.2 SWOT匹配 (27)

2.3 SWOT整合 (37)

2.4 初步战略生成 (41)

3 医疗服务产业SWOT分析 (43)

3.1 SWOT要素 (43)

3.2 SWOT匹配 (43)

3.3 战略整合 (51)

3.4 初步战略生成 (55)

4 生物科技产业 (57)

4.1 SWOT要素 (57)

4.2 SWOT匹配 (57)

4.3 SWOT整合 (66)

4.4 初步战略生成 (69)

二、标杆企业分析 (71)

1 标杆分析目的 (71)

2 标杆企业选取 (71)

3 标杆企业分析 (71)

3.1 陕西省地质矿产勘查开发局 (71)

3.2 西北有色地质勘查局 (73)

3.3 金堆城钼业集团有限公司 (74)

3.4 迈科金属集团 (76)

4 新业务论证 (77)

4.1 矿产贸易业务论证 (77)

4.2 核技术应用项目论证 (79)

5 研究小结 (82)

三、发展战略规划 (84)

1 使命与愿景 (84)

1.1 使命 (84)

1.2 愿景 (84)

2 战略定位与总体思路 (84)

2.1 战略定位 (84)

2.2 战略思路 (84)

3 战略发展阶段 (85)

4 业务发展战略 (86)

4.1地质勘查与矿业开发产业 (86)

4.2 工程建设产业 (98)

4.3 医疗服务产业 (101)

4.4 生物科技产业 (104)

5 职能发展战略 (107)

5.1 集团管控与体制建设战略 (107)

5.2 人力资源战略 (110)

5.3 投融资战略 (112)

5.4 技术研发与创新战略 (113)

5.5 企业文化战略 (115)

5.6 信息化战略 (115)

引言

《中陕核工业集团公司发展战略规划报告》是项目组在《中陕核工业集团公司咨询与诊断报告》和《中陕核工业集团公司内外部环境分析报告》的基础上编制而成。本报告共分为战略分析、标杆企业分析、发展战略规划三个部分。

第一部分为中陕核工业集团公司（以下简称“中陕核”）发展战略分析。本部分采用SWOT分析的方法，分别对中陕核地质勘查与矿业开发、工程建设产业、医疗服务产业、生物科技产业进行战略分析。首先，在前一阶段《中陕核工业集团公司内外部环境分析报告》的基础上，梳理了中陕核四大产业未来发展面临的外部机会与威胁以及企业内部所具备的优势与劣势。接着，分别对四大产业进行SWOT匹配分析，初步产生产业发展策略集。然后，对匹配结果进行初步战略评估与整合，得出各产业SO、WO、ST、WT战略。最后，对不同类型战略进行进一步的综合评估，初步生成各产业发展战略。

第二部分为标杆企业分析。针对地勘主业，选取陕西省地质矿产勘查开发局、西北有色地质勘查局、金堆城钼业集团有限公司、迈科金属集团作为标杆企业，研究其产业布局及发展思路，并指出对中陕核未来发展的启示意义。

第三部分为发展战略规划。结合SWOT分析初步生成的各产业发展战略和标杆企业分析得到的启示意义，编制中陕核2015-2020年发展战略规划。首先，在集团层面梳理并提出中陕核的使命与愿景、总体战略定位与发展思路、发展目标。其次，在业务层面，提出四大产业总体发展思路、战略目标以及具体实施措施。最后，从集团管控与体制建设、人力资源、投融资、技术研发与创新、企业文化和信息化六个方面制定职能发展战略，以保障集团总体战略和业务战略的实施和战略目标的达成。

一、战略分析

1 地勘产业SWOT分析

1.1 SWOT要素

根据《中陕核工业集团内外部环境分析报告》整理出中陕核地勘产业的外部机会与威胁、内部优势与劣势如下表所示：

表1-1 地勘产业SWOT要素

1.2 SWOT匹配

对地勘产业外部机会与威胁、内部优势与劣势进行匹配分析，初步得出中陕核地勘产业SO、WO、ST、WT战略如下表所示：

表1-2 地勘产业SWOT匹配矩阵——SO战略

表1-3 地勘产业SWOT匹配矩阵——WO战略

表1-4 地勘产业SWOT匹配矩阵——ST战略

表1-5 地勘产业SWOT匹配矩阵——WT战略

1.3 战略整合

结合中陕核发展现状及拥有的资源与能力，对上文SWOT匹配初步得出的策略集进行初步评估与整合。相同业务或职能的策略进行合并，无法匹配或中陕核现阶段无法实施的条目予以删除。整合结果如下表所示：

表1-6 地勘产业SWOT整合矩阵

（1）SO战略

SO战略，即把外部有利机会和内部主要优势相结合的策略组合，这是最有利的组合形态。

我国铀矿资源需求缺口大，国家非常重视铀矿地质勘查工作，为了推动地勘单位的发展，国家鼓励地勘业务投资主体多元化。在这样的大背景下，中陕核首先应该利用自身西北唯一涉核单位的优势以及丰富的地勘经验，积极融资，增加铀矿投入，实现铀矿找矿突破；其次，利用整装勘查区找矿取得重大突破的优势，积极申请整装勘查区项目，尤其是西部地区的铀矿整装勘查项目，增加整装勘查区的数量；然后，利用在铀矿成矿研究方面的成果，积极申请铀矿基金项目，尤其是西部地区的铀矿基金项目；再者，利用与中核合作的基础，积极争取与中核进行铀矿合作开采；最后，抓住国家重视核电发展的机遇，利用中陕核是西北唯一涉核单位的优势，积极探索发展核电业务以及开展非动力核技术应用业务。

国家深入实施西部大开发战略，中央地质勘查基金、国土资源调查评价资金加大了西部地区的投入力度，尤其加大了紧缺矿产资源勘查的投入。中陕核应该抓住此机会，一方面利用自身丰富的地勘经验，大力发展西部地区的地质勘查业务，实现由铀矿勘查向其他矿种勘查的转变，尤其重点申请紧缺资源的地质勘查项目；另一方面，利用自身地质服务业务齐全的优势，积极融资，大力扩大地质服务的发展规模，尤其是重点发展铀矿和紧缺资源相关的地质服务，做大、做强地质服务。

中陕核处于事转企的关键时期，应该充分利用国家和省政府对地勘单位改革发展的相关优惠政策。首先，中陕核应该利用整装勘查区找矿突破，积极申请将探矿权转为采矿权，争取实现向矿业开发领域拓展；其次，利用铀矿成矿研究成果的优势，积极申请建立产学研基地；再者，借助新丝绸之路的机遇和霍尔果斯口岸的土地资源优势，发展矿产品贸易业务；最后，借助国家鼓励地勘业务投资主体多元化的机会，利用自有矿权找矿取得的突破，创建风险融资平台。

在新的环境下，中陕核还应该把握其他的一些政策，积极谋求发展。比如，随着地质勘查与开发技术水平不断提高，中陕核应该转变思维，利用自身积累的地质资料，以及最新的铀矿成矿研究成果，大力开展铀矿深部找矿、二次勘探业务，并摸索开展非铀矿的深部找矿、二次勘探业务。同时，抓住国家鼓励地勘单位开展境外地质勘查与开发业务的机遇，首先利用自身的地勘经验，积极申请境外的基金项目；其次，利用自身的地质服务优势，开展境外的地勘服务；再者，利用低放核废处理技术，积极争取境外退役铀矿治理工程项目；最后，利用与中