通用汽车生产管理
通用汽车按预定能力生产管理办法
通用汽车按预定能力生产管理办法一、概述通用汽车按预定能力生产管理办法是为了有效地管理通用汽车的生产制造过程，以预定的产能为基础进行生产计划、物料调配和生产调度，确保生产计划的顺利实施，提高生产效率，降低生产成本，保证产品质量和交货期满足客户需求。
二、生产预定能力确认1. 生产预定能力的定义生产预定能力是指通用汽车在一定时间范围内，根据生产资源、设备、人力等条件，可以预计完成的产品数量。
2. 生产预定能力的确定通用汽车在每个生产周期开始前，根据历史数据、市场需求和生产能力情况，确认本周期的生产预定能力，并及时调整。
三、生产计划编制1. 生产计划制定根据确认的生产预定能力，编制每个生产周期的生产计划，包括生产数量、生产时间、生产线安排等内容。
2. 生产计划调整根据实际生产情况和市场需求变化，及时调整生产计划，确保生产计划的顺利实施。
四、物料调配1. 物料需求计划根据生产计划，制定物料需求计划，确定每种物料的需求量和采购时间，保证生产所需的物料充足。
2. 物料供应保障及时采购和储备所需的物料，确保供应链畅通，避免物料短缺或积压影响生产进度。
五、生产调度1. 车间生产调度根据生产计划和物料供应情况，合理安排车间生产作业顺序，确保生产线的高效运转。
2. 生产进度监控对车间生产进度进行实时监控，及时发现和解决生产中的问题，确保生产进度按计划进行。
六、生产质量保障1. 质量管理体系建立健全的质量管理体系，严格执行质量控制标准，确保产品质量符合客户要求。
2. 质量检测与反馈对生产过程进行全程质量检测，及时处理和反馈质量问题，确保产品符合质量标准。
七、交货期管理1. 交付计划制定制定客户订单的交付计划，确保按时完成产品生产和交付，以满足客户需求。
2. 交货期跟踪跟踪订单的生产和交付进度，及时与客户沟通，解决可能影响交货期的问题，确保按时交付产品。
八、总结通用汽车按预定能力生产管理办法是通用汽车在生产制造过程中的重要管理方法，通过有效的生产规划、物料调配、生产调度和质量保障，实现客户需求的及时满足，提高生产效率，降低生产成本，达到持续改进生产管理水平的目标。
汽车产品车间管理制度
汽车产品车间管理制度第一章绪论第一条为了规范化、规范化和有效管理汽车产品车间，提高生产效率和产品质量，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于汽车产品车间的全体员工，包括生产、质量、设备维护、安全等相关人员。
第二章车间生产管理第三条汽车产品车间实行班组长负责制，每个班组设置一名班组长，负责班组内的生产计划执行、人员调配、设备维护等工作。
第四条在生产过程中，严格遵守生产计划，做到按时完成生产任务，确保生产进度和产量的安全有效。
第五条发现生产过程中的问题，应及时向主管领导报告，并及时采取措施解决。
第六条对于需要更换设备和工具的，必须经过班组长或主管领导同意，并按程序进行更换。
第七条定期进行生产技术培训，提高员工的技能水平和质量意识。
第三章车间质量管理第八条车间设立质量检测部门，负责对生产过程中的产品进行定期检测和抽样检查。
第九条对于不合格产品，应立即停止生产，并按照不合格品处理程序进行处理和记录。
第十条对于需要更改生产流程的，必须经过质量检测部门和主管领导同意，并按程序进行更改。
第十一条对于发现的生产质量问题，应及时向主管领导和质量检测部门汇报，及时采取措施解决。
第四章车间设备维护管理第十二条车间设备使用前必须进行全面检查和保养，并填写设备检查维护记录。
第十三条发现设备故障，应立即停止使用，并立即向设备维护部门汇报，并按照设备维护程序进行维修。
第十四条对于设备维护保养，按照设备维护保养计划执行，并及时记录维护记录。
第十五条定期进行设备维护培训，提高员工的设备维护技能和意识。
第五章车间安全管理第十六条车间全面执行安全生产管理制度，严格按照安全操作规范进行操作。
第十七条车间设立安全教育培训中心，定期进行安全培训，加强员工的安全意识。
第十八条发现安全隐患，及时向主管领导和安全管理部门汇报，并立即采取措施消除安全隐患。
第十九条对于未经培训和资质的员工，不得擅自进行操作和维修，确保车间生产安全稳定进行。
第六章其他管理第二十条车间设立班组建议箱，鼓励员工提出建议并进行奖励。
R@R生产管理
Run @ Rate GP-9按预定能力生产I. 目的Run @ Rate的目的是要核实：A：供应商的当前制造过程是否有能力在指定的一段时间内按声称的加工能力、生产出符合通用汽车公司现行质量要求的零部件。
如同在该零件“生产件批准” (PPAP)文件中所述一致。
B：供应商的当前生产流程是否符合供应商在PPAP，GP-12或其它要求的文件中所记录的制造和质量计划。
在Run @ Rate过程中，所有的生产工具应各就各位并且按最大能力运行，运用所有正式生产的人员和支持系统，包括直接的和间接的。
II. 适用范围所有新的零部件都要通过Run @ Rate，除非供应商质量工程师认为可以免除并且得到采购部门供应商质量和采购负责人的认可。
III. 规程选择所有新零件号中的零件都要经过通用汽车公司的评审，将考虑到如下的一些因素：生产历史，新技术，不能回复的模具更改，以及新的生产工厂等等。
进行Run @ Rate 的必要性由供应商质量工程师确认，并且得到采购部门的供应商质量及采购负责人的认可。
供应商将在前期产品质量计划(APQP)规程中尽早被通知是否要作一次用户监督或由供应商自行监督的Run @ Rate。
注：见第VIII节中有关于由供应商自行监督下的Run @ Rate的附加要求。
IV. 概述A. Run @ Rate的周期在 Run @ Rate 过程中所生产的零部件的数量要足以表明其所具备的生产能力，并且由供应商和采购部门的质量工程师们共同预先商定。
诸如产品复杂程度，有效期，贮存，费用，单班运作或多班轮作等等，都是影响Run @ Rate时间长短应考虑的因素。
Run @ Rate的默认周期是用户满负荷生产时一天的需求量。
B. Run @ Rate的开始时间供应商必须在获得PPAP生产件批准后及在开始加速生产之前进行Run @ Rate。
尽管越早进行越好，但是进行Run @ Rate的关键考虑因素是该零件设计的确定性。
gm 标准
GM（通用汽车公司）标准主要是指通用汽车公司在其生产和制造过程中所遵循的一系列技术、质量和管理标准。
这些标准涉及多个方面，如生产工艺、产品质量、安全环保等。
以下是通用汽车公司标准的一些主要方面：
1. 生产工艺标准：通用汽车公司制定了严格的工艺标准，确保生产过程中的各项操作符合要求。
这些标准涵盖了冲压、焊接、涂装、总装等各个环节，以确保生产的稳定性和产品质量。
2. 产品质量标准：通用汽车公司对其生产的汽车产品制定了严格的质量标准，包括外观、性能、可靠性、安全性等方面。
通过这些质量标准，确保产品在市场上的竞争力和用户满意度。
3. 安全标准：通用汽车公司高度重视车辆安全，制定了一系列安全标准。
这些标准涉及主动安全（如防抱死制动系统、电子稳定程序等）和被动安全（如安全气囊、安全带、车身结构等）方面，以降低交通事故的风险。
4. 环保标准：通用汽车公司关注环境保护，制定了相应的环保标准。
这些标准涵盖了尾气排放、噪音控制、废水资源化等方面，致力于降低生产过程中对环境的影响。
5. 企业管理标准：通用汽车公司还制定了一系列企业管理标准，包括生产计划、人力资源、财务管理、供应链管理等。
这些标准有助于提高企业的运营效率和竞争力。
通用汽车精益生产DMS主要指标
9
术语定义
• 维护费用包括： ◆直接的维护和工具制造劳力工资，正常福利，加 班费，夜班奖金，生活津贴 ◆外购的直接维护劳力 ◆直接的维修材料（非投资用材料和工具） ◆附属设施的维护费用（行政中心，工程中心，库 房）的费用
2024/6/30
10
术语定义
• 维护费用不包括： ◆ 支持部门的分摊费用（薪金人员，日常费用） 的分配费用 ◆ 土地（庭院和草地维护） ◆ 房屋管理 －－清洁工，门卫和工人 ◆ 垃圾 清运 ◆ 变电站费用（不能包括在分母里） 任何投资性的工作（例如，工具机床，重新布 置）。
25
术语定义
• 计划维护时间只包括文件规定的，重复的，或例行的计划 /预防性的维护。文件由计算机打出的,对特定设备的维护 活动的计划。为进行各种修复而做的事后维护不应包括在 计划维护内， 设备在这个期间不生产产品。计划维护可以在直接时间内 完成，也可以在加班时间内完成。
• 闲置时间是指不在上述定义范围内的其它时间。
生产率提高速率 = (年度生产率 - 基 数)Ｘ100/基 数 ： •
基数=根据标准工时变化 调整后的前一年年末值
• 基准:生产率的基准对于每个产品都不同,应由当地人员根据基准 评测过程提出,目标应在每年年度计划中建立.
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31
术语定义
• 总发货工时数(到客户)是指发送零件的件数 乘以标准工时.
• 基准：A.T.Kearney基准是95%。
2024/6/30
2
术语定义
汽配生产车间管理规章制度
汽配生产车间管理规章制度第一章总则第一条为规范汽配生产车间管理秩序，提高生产效率，保障生产安全，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于汽配生产车间所有工作人员，包括管理人员、生产人员、技术人员等。
第三条汽配生产车间遵循安全第一、品质至上、科技创新、严格管理的原则，确保生产过程稳定、有序进行。
第四条各级管理人员应严格遵守本规章制度，对违反规定的人员进行严肃处理，以维护生产车间的正常秩序和工作效率。
第二章生产管理第五条生产车间应根据生产计划，确保生产进度和质量。
生产车间主任负责制定生产计划，生产人员按计划安排生产工作。
第六条生产过程中，各生产岗位人员应遵守操作规程，严格执行操作流程，保证生产过程顺利进行。
第七条在生产过程中，发现产品质量问题或生产设备故障，应及时报告并配合相关部门进行处理，确保生产质量。
第八条生产车间应定期进行设备维护保养，确保生产设备的正常运转，提高设备利用率。
第九条生产车间应定期进行生产现场巡视，确保生产车间的整洁和安全。
第十条生产车间应严格遵守相关环保法律法规，保障生产过程环保要求。
第三章安全管理第十一条生产车间应建立健全安全管理体系，制定安全生产工作制度和操作规范。
第十二条生产车间应定期开展安全培训和应急演练，提高员工安全意识和自救能力。
第十三条生产车间应配备必要的安全设施和消防器材，确保生产过程安全。
第十四条生产车间应加强对危险化学品和有害物质的管理，做好防护工作，避免事故发生。
第十五条生产车间应建立安全事故应急预案，提高应对突发事件的能力。
第四章纪律管理第十六条生产车间应建立良好的工作纪律，严格执行公司规章制度。
第十七条生产车间应建立考勤制度，确保员工准时上岗、下岗。
第十八条生产车间应建立奖惩制度，对表现出色的员工进行奖励，对违反规定的员工进行惩罚。
第十九条生产车间应加强对员工行为的监督和管理，避免影响生产秩序和工作效率的行为。
第五章结束语第二十条本规章制度自发布之日起正式生效，生产车间应全面贯彻执行，确保规章制度得到有效执行。
通用汽车精益生产指标应用
通用汽车精益生产指标应用简介精益生产是一种管理方法，旨在通过减少浪费、提高质量和效率来提高生产过程的效果。
通用汽车作为全球领先的汽车制造商，长期以来一直在不断改进其生产过程和管理方法。
在通用汽车的精益生产实践中，使用一系列的指标来衡量和评估生产过程的效率和质量。
本文将介绍通用汽车常用的精益生产指标，并探讨其在实际应用中的意义和作用。
1. 总体设定时间（OTD）总体设定时间（OTD）是通用汽车中常用的指标之一，它衡量了从订单接收到交付完成所需的总时间。
在精益生产中，减少OTD是至关重要的，因为它直接影响到客户满意度和交付能力。
通过减少生产过程中的浪费和瓶颈，通用汽车努力缩短OTD，以提供更快速和及时的交付。
2. 第一次通过率（FTT）第一次通过率（FTT）是衡量产品质量的重要指标。
它表示在一次工序中是否能够一次性通过产品检验，而无需经历返工或修复。
高FTT意味着通用汽车的生产过程具有高质量和稳定性，有助于减少不良品数量和提高生产效率。
通用汽车通过采用先进的质量控制方法和设备，以及持续改进的流程，不断提高FTT，并确保产品符合质量标准。
3. 生产效率生产效率是指在单位时间内生产的产品数量。
在通用汽车中，生产效率是精益生产中关注的重点之一。
通过优化生产线布局、改进工序流程和培训员工等方法，通用汽车致力于提高生产效率。
高效率的生产过程不仅可以降低生产成本，还可以增加生产能力，并快速满足市场需求。
4. 库存周转率库存周转率是指在一段时间内公司库存的销售和再采购周期。
在通用汽车中，库存周转率是一个重要的财务指标，代表了生产流程的效率和灵活性。
对于通用汽车来说，减少库存周转时间意味着减少库存积压和资金占用，提高资源利用率和现金流动性。
5. 故障率故障率是衡量设备和生产过程可靠性的重要指标。
在通用汽车中，设备故障率的降低对于保证生产过程的稳定和连续性至关重要。
通用汽车通过定期设备维护、更新和改进生产工艺，努力降低故障率。
汽车维修安全生产管理制度范本（通用5篇）
汽车维修安全生产管理制度范本汽车维修安全生产管理制度范本一、安全生产管理制度的介绍安全生产管理制度是一系列为了保障安全生产而制定的条文。
它建立的目的主要是为了控制风险，将危害降到最小，安全生产管理制度也可以依据风险制定。
二、汽车维修安全生产管理制度范本（通用5篇）随着社会一步步向前发展，需要使用制度的场合越来越多，制度具有合理性和合法性分配功能。
那么什么样的制度才是有效的呢？以下是小编整理的汽车维修安全生产管理制度范本（通用5篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
汽车维修安全生产管理制度范本1为保证生产正常进行，保障员工身体健康，家庭幸福，全体员工必须遵守本制度。
1、全厂员工必须按规定参加安全生产教育，严格遵守各工种安全操作规程和机具操作规程，任何人不得违反。
2、工作时不得在工场打闹、追逐、大声喧哗。
3、必须按规定着劳动保护用品，不得穿拖鞋上班。
4、非工作需要不得动用任何车辆，汽车在厂内行驶车速不得超过8km/h，不准在厂内试刹车，严禁无证驾驶。
5、加强对易烯物品的管理，不得随意乱放。
6、在车间、材料间等处所应配备充足的灭火器材，并加强维护，使之保持良好技术状态，所有员工都会正确使用灭火器材。
7、进入油库，严禁吸烟，严禁携带易燃易爆物品进入油库。
8、工作灯应采用低压（36伏以下）安全灯，工作灯不得冒雨或拖过水地使用，并经常检查导线，插座是否良好。
9、手湿时不得拉动电力开关或插电源插座，电源线路保险丝应按规定安装，不得用铜线、铁线代替。
10、下班前必须切断所有电器设备的前一级电源开关。
严禁电器、电动机在雨天淋雨受潮。
11、作业结束后，及时清除场地油污杂物，并将设备机具整齐安放在指定位置，以保持施工场地整齐清洁。
12、定期进行安全生产检查。
汽车维修安全生产管理制度范本2厂长工作职责1、认真制定落实本厂的经营目标、发展规划。
定时向主管部门的汇报各项工作进展。
2、了解掌握地方、行业有关汽车维修的各项政策、法令及经济环境动态，适时提出本厂的发展规划、服务市场、广告宣传、特殊服务等方针、计划。
R@R生产管理
Run @ Rate GP-9按预定能力生产I. 目的Run @ Rate的目的是要核实：A：供应商的当前制造过程是否有能力在指定的一段时间内按声称的加工能力、生产出符合通用汽车公司现行质量要求的零部件。
如同在该零件“生产件批准” (PPAP)文件中所述一致。
B：供应商的当前生产流程是否符合供应商在PPAP，GP-12或其它要求的文件中所记录的制造和质量计划。
在Run @ Rate过程中，所有的生产工具应各就各位并且按最大能力运行，运用所有正式生产的人员和支持系统，包括直接的和间接的。
II. 适用范围所有新的零部件都要通过Run @ Rate，除非供应商质量工程师认为可以免除并且得到采购部门供应商质量和采购负责人的认可。
III. 规程选择所有新零件号中的零件都要经过通用汽车公司的评审，将考虑到如下的一些因素：生产历史，新技术，不能回复的模具更改，以及新的生产工厂等等。
进行Run @ Rate 的必要性由供应商质量工程师确认，并且得到采购部门的供应商质量及采购负责人的认可。
供应商将在前期产品质量计划(APQP)规程中尽早被通知是否要作一次用户监督或由供应商自行监督的Run @ Rate。
注：见第VIII节中有关于由供应商自行监督下的Run @ Rate的附加要求。
IV. 概述A. Run @ Rate的周期在 Run @ Rate 过程中所生产的零部件的数量要足以表明其所具备的生产能力，并且由供应商和采购部门的质量工程师们共同预先商定。
诸如产品复杂程度，有效期，贮存，费用，单班运作或多班轮作等等，都是影响Run @ Rate时间长短应考虑的因素。
Run @ Rate的默认周期是用户满负荷生产时一天的需求量。
B. Run @ Rate的开始时间供应商必须在获得PPAP生产件批准后及在开始加速生产之前进行Run @ Rate。
尽管越早进行越好，但是进行Run @ Rate的关键考虑因素是该零件设计的确定性。
通用汽车精益生产主要指标
通用汽车精益生产主要指标摘要精益生产是一种通过优化生产流程，减少浪费并提高效率的方法。
在汽车制造行业，通用汽车（General Motors）凭借着精益生产实践获得了很大的成功。
本文将介绍通用汽车在精益生产方面的主要指标。
1. 生产效率指标1.1 OEE（Overall Equipment Efficiency）OEE是衡量设备综合效率的指标，它考虑了设备的开机时间、生产速度和质量合格率。
OEE的计算公式为：OEE = 设备运行时间 * 生产速度 * 质量合格率1.2 Takt Time（节拍时间）Takt Time指的是完成一个产品所需的时间，它是根据客户需求和生产能力来计算的。
通用汽车使用Takt Time来衡量生产线的效率，并进行生产节奏的调整，以保持生产的平稳和流畅。
1.3 制造周期时间制造周期时间是从订单接收到产品交付的时间。
通用汽车通过减少非价值增加的活动和提高生产流程的效率来缩短制造周期时间。
2. 质量指标2.1 不良品率不良品率是指在生产过程中产生的不合格产品的比例。
通用汽车通过实施严格的质量管理措施来降低不良品率，例如进行充分的员工培训、使用先进的质检设备等。
2.2 返工率返工率是指产品在生产过程中需要重复加工的比例。
通用汽车通过优化生产工艺和改进设备来降低返工率，以提高生产效率和降低成本。
2.3 零缺陷目标通用汽车致力于实现零缺陷的目标，即在生产过程中不产生任何缺陷和质量问题的产品。
为了达到这个目标，通用汽车实施了严格的品质管理和持续改进的措施。
3. 库存指标3.1 WIP（Work in Progress）WIP是指在生产过程中正在进行中的产品数量。
通用汽车通过实施精益生产的原则，尽量减少WIP的数量，以减少库存和降低生产成本。
3.2 周转率周转率是指货物从进入仓库到离开仓库的平均周期。
通用汽车通过优化供应链和生产流程来提高周转率，以实现及时交付和降低库存成本的目标。
4. 成本指标4.1 生产成本生产成本是指生产一个产品所需的所有费用，包括人力资源、原材料、设备维护等。
车辆日常生产管理制度内容
车辆日常生产管理制度内容第一章总则第一条为规范车辆生产管理，提高生产效率和质量，保障生产安全，制定本制度。
第二条本制度适用于车辆生产管理的各个环节，包括生产计划、生产执行、质量管理、安全生产等。
第三条车辆生产管理应遵循“科学、系统、规范、高效”的原则，确保生产任务按时完成，质量符合要求，安全可控。
第四条车辆生产管理应坚持“以人为本、安全第一”的原则，保障员工的生命安全和身体健康。
第五条车辆生产管理应强化生产责任制，明确各岗位职责，落实生产管理责任，确保生产工作有序进行。
第二章生产计划第六条车辆生产管理应根据市场需求和企业实际情况制定年度、季度和月度生产计划，确保生产任务合理分配和落实。
第七条生产计划由生产部门编制，经过生产计划会商小组讨论通过后，报领导批准。
第八条生产计划应考虑原材料供应、人力资源、设备状况等因素，合理安排生产顺序和数量。
第九条生产计划一经批准，不得擅自更改，如遇特殊情况需调整，需报领导批准。
第十条生产计划执行情况由生产部门定期向领导汇报，及时发现并解决执行中出现的问题。
第三章生产执行第十一条生产执行应按照生产计划有序进行，确保生产任务按时完成。
第十二条生产执行应加强对原材料、半成品和成品的质量监控，保证产品质量符合标准要求。
第十三条生产执行应强化现场管理，改善生产工艺流程，提高生产效率和质量。
第十四条生产执行应密切跟踪车间生产情况，及时协调解决生产中的问题，确保生产任务完成。
第十五条生产执行应加强对生产设备的维护保养和管理，确保设备正常运转。
第四章质量管理第十六条质量管理应遵循“精益求精、全员参与”的原则，确保产品质量符合国家标准。
第十七条质量管理应加强对原材料、半成品和成品的检验，确保产品质量稳定。
第十八条质量管理应定期开展质量分析，找出质量问题的根源并采取相应措施解决。
第十九条质量管理应强化对产品质量的跟踪监控，及时发现并解决质量问题。
第二十条质量管理应建立完善的质量档案和追溯制度，确保产品质量的可追溯和可控。
通用汽车精益生产主要指标介绍
通用汽车精益生产主要指标介绍精益生产是一种以降低成本、提高质量和增加产能为目标的管理方法。
在汽车制造业中，精益生产可以帮助企业提高生产效率和竞争力。
以下是一些通用汽车精益生产的主要指标：1. OEE（Overall Equipment Effectiveness）：OEE是衡量设备综合运营效率的指标。
它包括设备的可用性、性能效率和质量合格率。
通过提高设备的利用率和效率，企业可以提高生产能力和降低生产成本。
2. Takt Time：Takt Time是指完成一个产品的标准周期时间。
它可以根据需求和产能来确定生产节奏，以实现顾客需求的及时满足。
通过优化生产节奏，企业可以降低等待时间和库存成本。
3. Kaizen活动：Kaizen是指持续改进的活动。
它可以帮助企业发现和解决生产中的问题，并提出改进建议。
通过持续改进，企业可以提高工作流程和质量，进一步降低成本和提高效率。
4. JIT（Just-in-Time）供应链管理：JIT是一种在生产过程中减少库存和浪费的方法。
它通过根据实际需求及时提供所需的材料和零部件，以避免过多的库存和资源浪费。
通过JIT管理，企业可以降低库存成本和资本占用，并提高生产灵活性和响应能力。
5. 5S管理：5S是一种管理方法，旨在改善工作环境和工作流程。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和遵守纪律。
通过5S管理，企业可以提高工作效率、降低错误率和提升员工工作积极性。
这些指标可以帮助企业评估生产过程中的效率和质量，并找出改进的方向。
通过精益生产的实施，企业可以优化资源配置、提高生产效率和产品质量，从而增强自身竞争力。
精益生产是一种以最大化效率和降低浪费为目标的管理方法，适用于各个行业，包括汽车制造业。
在汽车制造业中，精益生产可以帮助企业提高生产效率、降低成本、提升产品质量，并提高竞争力。
通用汽车精益生产的主要指标中，OEE（Overall Equipment Effectiveness）是一个关键指标。
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举
上海通用汽车公司精益生产实施案例列举“柔性化共线生产、精益制造技术”是人们在谈到上海通用先进的生产方式时经常提及的一点，但很少有人能真正明白什么是柔性化,什么是精益制造。
实际上，柔性化与精益生产不仅仅是上海通用生产制造的一个环节，更是从采购到销售整个企业流程运作的基本理念。
作为一条柔性化精益制造的生产线，它仅仅是整个GMS （General Manufacture System,通用制造体系的简称)系统中一个具体的工艺流程罢了。
假如把GMS看作是一架高速运转的机器的话，那么“标准化、缩短制造周期、质量是制造出来的、持续改进、员工参与”则是保证这部机器运转良好的最重要的5 个环节，而实际上GMS就是以这5条作为其构成的最基本的原则，而这5条原则又是循序渐进，互为补充，互相促进,最终达到良性循环的效果。
万事有道：标准化应该说，标准化是整个GMS系统最基本的要素，这很好理解，作为一项现代化精益生产方式，最重要的是要确立标准和规范，只有在确立标准的基础上才能实现大规模的精益生产,标准化是现代工业开端的标志。
同时标准化所设定的基准又是持续改进的基础，同时他能支持最佳的操作方法，更有助于解决问题.看似简单的标准化实际上包含着众多方面,诸如工作场地布置标准化、定额工时管理的标准化、标准化的作业流程以及简单明了的视觉标记的运用和管理。
工具、材料摆放在工位或者岗位的什么地方，是否能使操作的员工最直接、最有效、最便捷取用到相应的工具或者材料是工作场地布置标准化所涉及的范围，一个经过科学测算并且经过不断改进的安全、清洁和安排有序的工作环境必然能带来准确的操作、效率和产品质量的提高，同时工时和资源浪费减少到最小。
定额工时的管理则是在确定一个基本产品操作完成时间的基础上，对产品的生产环节如手工操作时间、取料时间、行走时间和机器运转时间进行分析,以减少不必要(不增殖）时间浪费，进而提高工作效率的一种标准，但这个标准又可以是一个经过重新测定、持续改进之后的新的动态的标准。
专用汽车和挂车生产企业及产品准入管理规则(45号文件)
专用汽车和挂车生产企业及产品准入管理规则中华人民共和国工业和信息化部公告工产业[2009] 第45号根据《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》和《汽车产业发展政策》的有关规定，工业和信息化部制定了《专用汽车和挂车生产企业及产品准入管理规则》，现予以发布，请各有关单位遵照执行。
本规则自2009年7月1日起施行。
本规则施行后，与本规则不一致的，以本规则为准。
附件：专用汽车和挂车生产企业及产品准入管理规则二ＯＯ九年六月十八日专用汽车和挂车生产企业及产品准入管理规则第一章总则第一条为规范专用汽车和挂车生产企业及产品的准入管理，维护专用汽车和挂车产品市场竞争秩序，推动汽车产业结构调整和优化升级，促进企业技术进步，根据《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》和《汽车产业发展政策》的有关规定，制定本规则。
第二条在中华人民共和国境内从事境内使用的专用汽车和挂车产品（以下简称专用车产品）生产的企业（以下简称专用车生产企业）及其生产的专用车产品，适用本规则。
本规则所称专用汽车，是指在采购的完整车辆或二类、三类底盘基础上制造完成的、国家标准GB/T3730.1-2001《汽车和挂车类型的术语和定义》中第2.1.1.11款、第2.1.2.3.5款、第2.1.2.3.6款所定义的车辆。
挂车是指国家标准GB/T3730.1-2001《汽车和挂车类型的术语和定义》中第2.2.2款、第2.2.3款所定义的半挂车及中置轴挂车。
本规则所称二类底盘，是指具有驾驶室、发动机、传动系、行驶系、转向系、制动系及主要电器设备，但不具有货物承载装置及专用装置的非完整车辆。
本规则所称三类底盘，是指具有发动机、传动系、行驶系、转向系、制动系及主要电器设备，但不具有驾驶室（或车身）、货物承载装置及专用装置的非完整车辆。
第三条工业和信息化部负责实施专用车生产企业及专用车产品许可。
第四条国家鼓励并逐步推行汽车整车（含底盘）生产企业对采用本企业产品进行后续制造的专用汽车生产企业和专用汽车产品实施统一管理。
通用汽车制造业供应链管理研究
通用汽车制造业供应链管理研究随着全球经济的发展，汽车制造业已成为全球经济发展的重要支柱之一。
而在汽车制造业中，供应链管理的重要性越来越受到重视。
通用汽车作为全球汽车制造业的领头羊，其供应链管理水平必须达到一定水平。
因此，本文将从通用汽车的供应链管理出发，探讨其供应链管理的现状，存在的问题以及改进思路。
一、通用汽车的供应链管理现状通用汽车是全球汽车制造业的领头羊，其产品涵盖了从小型汽车到重型汽车的各种汽车类型，并且是全球第一汽车制造商。
通用汽车拥有一条较为完整的供应链，包括零部件供应商、物流公司、生产企业和销售网络等。
这样的供应链可以确保通用汽车的生产和销售效率，并保证其产品的质量和服务。
目前，通用汽车的供应链管理较为成熟，其核心是完善的供应商管理。
通用汽车建立了一套完善的供应商管理系统，通过对供应商的评估和选择，减少了生产过程中的质量问题和生产负担。
此外，通用汽车还采取了自动化的物流管理系统，通过自动化设备的运用，降低物流成本，提高生产效率。
其供应链管理系统还通过建立合理的库存管理制度和订单管理系统，有效控制了库存和成本，实现了定制化生产。
二、通用汽车供应链管理存在的问题虽然通用汽车的供应链管理较为成熟，但仍然存在一些问题。
其中，最突出的问题是供应链的整合问题。
由于通用汽车的供应链涉及的领域较广，往往涉及多个供应商和多个生产企业。
这些企业之间的管理和协调需要时间和成本，而且往往存在复杂的信息交流和跨部门的协调问题。
这些问题往往会导致生产效率的降低和成本的增加。
另外，通用汽车供应链管理系统还存在信息共享和数据管理不完善的问题。
由于供应链中涉及多个企业和多个层级，信息的安全和数据的管理成为供应链管理的重要问题。
然而，在现实中，通用汽车供应链管理系统中还存在诸如数据泄露、信息共享不及时等问题，这些问题往往会影响整个生产过程的正常进行。
三、解决通用汽车供应链管理的思路针对通用汽车供应链管理存在的问题，我们可以提出以下改进的思路。
通用汽车供应商管理十六步法(下)
Sp.9- 初期生产次品遏制GP12 -○定义：在供应商正式生产件审批程序控制计划之上的加强措施，GP-12的初期生产次品遏制计划与产品质量先期策划及控制计划参考手册中的投产前控制计划是一致的○目的：帮助供应商验证对其工序的控制，使质量问题能迅速在供应商现场被发现和纠正，而不会影响到客户的生产线。
○范围：本程序适用于所有需要通过正式生产件审批程序的零件，包括所有的小批量供货，加上采购部门指定的数量，这个程序适用于全年度，而不限于项目起始。
○程序：作为质量先期策划之组成部分，供应商将制定GP-12投产前控制计划。
GP-12控制计划是PPAP正式生产件审批程序的要求之一，在达到此阶段放行标准之前必须按该计划执行。
Sp.10- 持续改进计划GP-8-○定义：GP-8规定供应商应有责任来制定一套能实施持续改进的程序。
○目的：GP-8概述了在通过正式生产件审批程序（PPAP）和初期生产次品遏制（GP-12）程序之后，客户对供应商的持续改进的要求。
○范围：该程序适用于所有生产零部件及材料的供应商，即使在客户没有规定具体要求时依然适用。
○程序：所有供应商必须监测其所有零件的质量工作情况并致力于持续改进，持续改进程序目标在于减少生产加工的偏差和提高产品的质量。
供应商应着重于通过听取用户用户的意见和工序的反馈，以努力减少工序波动。
Sp.11- 成本监控-○定义：一个监测供应商质量成效，促进相互交流和促使有针对性的改进的程序。
○目的：提供质量成效反馈，以促使重大质量问题的改进。
○范围：适用于所有的供应商。
○程序：采用批量生产的百万分不合格率（R/RPPM）来监控供应商质量成效并将信息反馈于供应商和有关部门人员，以便：• 与每一供应商一起确认主要问题• 通过着眼于主要质量问题的整改措施来促进产品质量的持续改进• 加强对质量目标，期望及成效等信息的交流作为定点供应商和年度优秀供应商的选择依据。
Sp.12- 问题通报与解决-○定义：为促进解决已确定的供应商的质量问题而进行交流的程序。
通用汽车精益生产主要指标
通用汽车精益生产主要指标引言精益生产是一种提高生产效率和降低成本的业务管理方法。
对于通用汽车来说，精益生产是提高车辆生产效率和质量的关键。
为了衡量精益生产的效果，通用汽车使用一系列主要指标来追踪生产过程的各个方面。
本文将介绍通用汽车精益生产的主要指标以及其作用和意义。
1. OEE（Overall Equipment Effectiveness）OEE是一个衡量设备利用率和效率的关键指标。
它将设备的可用时间、生产速度和质量损失纳入考量，可以帮助通用汽车确定设备的真正生产能力。
OEE的计算方式是将设备的运行时间与可用时间进行比较，再用生产速度和质量损失的因素进行调整。
OEE = (设备利用时间 / 可用时间) × 生产速度 × 质量OEE对于通用汽车来说非常重要，因为它提供了评估生产效率和质量的综合指标。
通过监测和改进OEE，通用汽车可以定位生产过程中的瓶颈和问题，并采取相应的措施来提高生产效果。
2. Takt TimeTakt Time是指完成一个产品单位所需要的时间。
通用汽车通过计算Takt Time 可以确定其生产线的节奏和产能。
Takt Time = 生产时间 / 需求量Takt Time对于通用汽车来说是至关重要的，因为它可以帮助确定生产线的节奏和调整生产计划。
通过确保Takt Time合理，通用汽车可以避免生产过剩或生产不足的情况，从而实现生产线的平衡和优化。
3. Cycle TimeCycle Time是指完成一个生产循环所需要的时间。
通用汽车通过监测Cycle Time可以确定其生产线的效率和产能。
Cycle Time是通过测量生产线上每个工序所需的时间来计算的。
通用汽车可以使用一系列工具和技术，如时间研究和价值流映射，来分析并优化每个工序的Cycle Time，从而提高生产效率和降低成本。
4. 一次通过率（First Pass Yield）一次通过率是指在生产过程中，产品在第一次检验时通过的百分比。
管理学案例-通用公司分权管理模式分析
通用公司分权管理模式分析!毕振力透析企业&’#(年美国汽车业发生了两件事情，一件是亨利)福特推出了*型车，并在晚些时候实现了流水化生产方式；另一件是威廉)+)杜兰特以别克为基础组建了通用汽车公司，并在更晚的时候在通用确立了分权管理模式。
这两件事代表了两种不同的管理哲学，都取得了辉煌的成功：亨利)福特首先被时代所认可，由此奠定了福特汽车公司在早期汽车工业中的统治地位；接下来通用公司的多样化的产品策略被时代认可，分权管理模式与这种产品策略相结合，使通用公司超过了福特公司并保持了不可动摇的地位。
通用公司首创的分权管理模式在今天的公司组织模式中仍占统治地位，它对市场和管理逐步实现与国际接轨的中国汽车企业集团仍具有重要的借鉴意义。
本文将剖析通用汽车公司分权管理模式，并对我国汽车企业组织模式的改革进行探讨。
一、通用汽车公司的形成及早期组织管理通用汽车公司最初是一家控股公司，在通用的组织发展史中，从来没有形成一种集权体制，这是通用汽车分权管理组织模式形成的背景。
&’#,年，马车制造商杜兰特收购陷入财务危机的别克汽车公司，&’#(年，别克公司成为全美最大的汽车公司。
为了扩大企业规模，杜兰特在这一年将别克汽车公司与奥兹汽车公司合并，成立了通用汽车公司。
接下来又利用发行股票、股票交换的办法，使通用汽车公司全部或部分拥有了别克、奥兹、奥克兰、凯迪拉克等多家轿车、货车和零部件企业。
其成员大多保留了原来的法人资格而独立经营，而通用汽车公司则成为控股公司。
&’&#年，通用公司出现第一次财务危机，杜兰特向几家大银行借贷&$##万美元，在$年的还贷期内，杜兰特被迫将公司的管理权交付给银行团。
离开通用后，杜兰特创建了雪佛兰汽车公司，&’&$年，雪佛兰已发展成一家实力较强的汽车公司。
通过用雪佛兰公司的股票交换通用公司的股票，杜兰特在托管期结束后重新夺回了通用汽车公司的控制权，再次当上公司总裁。
从上海通用汽车看汽车行业的成本管理与定价方法
上海财经大学硕士学位论文从上海通用汽车看汽车行业的成本管理与定价方法姓名：汪华申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理指导教师：骆祖望20080501摘要从上海通用汽车看汽车行业的成本管理与定价方法摘要由于市场开放程度和世界经济一体化参与程度的加深，特别是中国加入啪之后，中国汽车市场逐步成为世界汽车市场的一部分，世界汽车跨国大公司在中国轿车市场展开了充分竞争。
定价策略在对市场的争夺中也显得越来越重要，而价格战的白热化又对成本管理提出了更高的要求。
随着汽车市场竞争的加剧，作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国，入世的未来几年，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼。
价格竞争成为入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争，各大汽车集团争相采用成本管理创新的手段，以降低成本，抢占市场。
因此，降低汽车成本的同时提高市场占有份额是我国汽车产业的必然选择。
而随着市场营销理论的变革，传统的定价理论也逐步向战略定价理论转变。
当今对于定价的定义已由“销售我们所生产的”转变为“生产顾客所需要的”了，定价实质上体现营销与财务这两大职能之间的相互作用，其目的在于寻求顾客获得价值满足的愿望与公司收回成本并获得预期利润的需求这两者之间的平衡，以成本管理为基础的战略定价方法才能保证企业长期利润的最大化。
本文将分析我国汽车行业的成本竞争现状，并结合现有的成本管理理论和定价方法理论，通过介绍上海通用汽车有限公司（以下简称：上海通用汽车）战略成本管理方法一全球整车开发流程及远期项目成本控制的应用、引进全球采购评价机制，以降低材料采购成本，和以成本管理为基础的上海通用汽车财务部门在定价中采用的两大工具：定价工具ＰＶＡ（ＰｅｒｃｅｉｖｅｄＶａｌｕｅＡｄｊｕｓｔｍｅｎｔ）和评估工具ＥＡ（ＥｌａｓｔｉｃｉｔｙＡｎａｌｙｓｉｓ）来探讨战略成本管理理论以及以战略成本管理为基础的战略定价理论在中国汽车产业中的应用。
关键词：上海通用汽车汽车产业战略成本管理定价方法ＩｎｖｅｓｔｉｇａｔｅｉｎＣｈｉｎａ’ＳａｕｔｏｍａｒｋｅｔｆｒＯｍＳｈａｎｇｈａｉＧＭａｂｏｕｔＣｏｓｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄＰｒｉｃｉｎｇＭｏｄｅｌＡＢＳＴＲＡＣＴＤｕｅｔｏｔｈｅｄｅｅｐｌｙｏｐｅｎｉｎｇｕｐｏｆＣｈｉｎａｍａｒｋｅｔａｎｄｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇｏｆｇｌｏｂａｌｅｃｏｎｏｍｙ，Ｃｈｉｎａ＇ｓａｕｔｏｍａｒｋｅｔｈａｓｂｅｃｏｍｉｎｇａｐａｒｔｏｆｔｈｅｗｏｒｌｄ’Ｓａｕｔｏｍａｒｋｅｔ．ＥｓｐｅｃｉａｌｌｙａｆｔｅｒＣｈｉｎａｊｏｉｎｅｄｉｎｔｏＷＴＯ，ａｌｌｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌａｕｔｏｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒｓｓｔａｒｔｅｄｔｈｅｉｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｉｎＣｈｉｎａａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ．Ｗｉｔｈｔｈｅａｕｔｏｍａｒｋｅｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｉｎｔｅｎｓｉｆｉｅｓ，Ｃｈｉｎａ，ａｓｔｈｅｗｏｒｌｄ＇ｓｌａｒｇｅｓｔｔｈｅｎｅｘｔｆｅｗｙｅａｒｓａｆｔｅｒｊｏｉｎｉｎｇｔｈｅＷＴＯ，ｔｈｅａｕｔｏｉｎｄｕｓｔｒｙｉｓｐｏｔｅｎｔｉａｌａｕｔｏｍａｒｋｅｔ，ｉｎｆｕｌｌｏｆｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓａｎｄｃｈａｌｌｅｎｇｅｓ，ａｌｌｗｉｌｌｂｅｔｈｅｉｍｐａｃｔａｎｄｓｈｏｃｋ．ＡｆｔｅｒＣｈｉｎａ＇ｓａｃｃｅｓｓｉｏｎｔｏｔｈｅＷＴＯ，ｐｒｉｃｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎａｍｏｎｇＣｈｉｎａａｎｄｗｏｒｌｄａｕｔｏｍａｋｅｒｓｃａｎｎｏｔｅｖａｄｅ，ａｍａｊｏｒａｕｔｏｍｏｔｉｖｅｇｒｏｕｐｓｃｏｍｐｅｔｉｎｇｉｎｎｏｖａｔｉｖｅｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｅａｎｓｔＯｒｅｄｕｃｅｃｏｓｔｓ，ａｎｄｃａｐｔｕｒｅｔｈｅｍａｒｋｅｔ．Ｔｈｅｒｅｆｏｒｅ，ｔｏｒｅｄｕｃｅｃｏｓｔｓｗｈｉｌｅｉｍｐｒｏｖｉｎｇｖｅｈｉｃｌｅｍａｒｋｅｔｓｈａｒｅｏｆＣｈｉｎａ＇ｓａｕｔｏｉｎｄｕｓｔｒｙｉｓｔｈｅｉｎｅｖｉｔａｂｌｅｃｈｏｉｃｅ．ＡｌｏｎｇｗｉｔＩＩｍａｒｋｅｔｉｎｇｔｈｅｏｒｙａｎｄｔｈｅｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｔｈｅｏｒｙｔｈａｔｔｈｅｐｒｉｃｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙｏｆｏｆｐｒｉｃｉｎｇｔｈｅｏｒｙｔｏｇｒａｄｕａｌｌｙｃｈａｎｇｅ．Ｆｏｒｔｏｄａｙ．ｓｐｒｉｃｉｎｇｈａｓｂｅｅｎｔｈｅｄｅｆｍｉｔｉｏｎ”ｓｅｌｌｉｎｇｏｕｒｐｒｏｄｕｃｔｓ”ｉｎｔｏ”ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｃｕｓｔｏｍｅｒｓｎｅｅｄ，”ａｎｄｔｈａｔｍａｒｋｅｔｉｎｇａｎｄｆｍａｎｃｉａｌｆｕｎｃｔｉｏｎｓｏｆｔｈｅｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｂｅｔｗｅｅｎｔｈｅｔｗｏ，ｔｈｅｐｒｉｃｉｎｇｅｓｓｅｎｃｅｏｆｔｈｉｓｔｏｓｅｅｋｖａｌｕｅｃｕｓｔｏｍｅｒｓｗｉｌｌｂｅｍｅｔａｎｄｔｈｅｄｅｓｉｒｅｔｏｒｅｃｏｖｅｒｃｏｓｔｓａｎｄｐｕｒｐｏｓｅｉｓｂｅｔｗｅｅｎｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｏｆｉｔＷａｓｅｘｐｅｃｔｅｄｔｈａｔｔｈｅｄｅｍａｎｄｆｏｒｔｈｅｂａｌａｎｃｅｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｐｒｉｃｉｎｇｍｅｔｈｏｄｓｔｏｅｎｓｕｒｅｌｏｎｇ－ｔｅｒｍｐｒｏｆｉｔｍａｘｉｍｉｚｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｙｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Ｔｈｉｓｐａｐｅｒｗｉｌｌａｎａｌｙｚｅｔｈｅｃｏｓｔｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｎｅｓｓｏｆｔｈｅａｕｔｏｍｏｔｉｖｅｉｎｄｕｓｔｒｙｓｔａｔｕｓａｎｄ，ｉｎｃｏｎｊｕｎｃｔｉｏｎ丽ｍｅｘｉｓｔｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙａｎｄｔｈｅｃｏｓｔｏｆｐｒｉｃｉｎｇｔｈｅｏｒｙ，ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄｂｙＳｈａｎｇｈａｉＧｅｎｅｒａｌＭｏｔｏｒｓＣｏ．，Ｌｔｄ．（ｈｅｒｅｉｎａｆｔｅｒｒｅｆｅｒｒｅｄｔｏ：ＳｈａｎｇｈａｉＧＭ）ｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｍｅｔｈｏｄｓ－ＧｌｏｂａｌＶｅｈｉｃｌｅＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＰｒｏｃｅｓｓＬｏｎｇ－ｔｅｒｍｐｒｏｊｅｃｔｓａｎｄｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎｏｆｃｏｓｔｃｏｎｔｒｏｌ，ｔｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎｏｆｇｌｏｂａｌｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔｅｖａｌｕａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍｓｔｏｒｅｄｕｃｅｍａｔｅｒｉａｌｐｒｏｏｕｅｍｅｎｔｃｏｓｔｓ，ａｎｄｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｔｈｅＳｈａｎｇｈａｉＧＭｂａｓｅｄｔｈｅｆｉｎａｎｃｉａｌｓｅｃｔｏｒａｄｏｐｔｅｄｂｙｐｒｉｃｉｎｇｉｎｔｈｅｔｗｏｍａｊｏｒｔｏｏｌｓ：ＰＶＡｐｒｉｃｉｎｇｔｏｏｌｓ（ＰｅｒｃｅｉｖｅｄＶａｌｕｅＡｄｊｕｓｔｍｅｎｔ）ａｎｄａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｔｏｏｌｓＥＡ（ＥｌａｓｔｉｃｉｔｙＡｎａｌｙｓｉｓ）ｔｏｅｘｐｌｏｒｅｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｔｈｅｏｒｙａｓｗｅｌｌａｓｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔ－ｂａｓｅｄｓｔｒａｔｅｇｉｃｐｒｉｃｉｎｇｔｈｅｏｒｙｉｎＣｈｉｎａ＇ｓａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒｙｉｎｔｈｅａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ．ＫＥＹＷＯＲＤＳ：ＳｈａｎｇｈａｉＧｅｎｅｒａｌＭｏｔｏｒｓｔｈｅａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒｙｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｏｓｔｍａｎａｇｅｍｅｎｔｐｒｉｃｉｎｇｍｅｔｈｏｄｓ学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
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Run @ Rate GP-9按预定能力生产I. 目的Run @ Rate的目的是要核实：A：供应商的当前制造过程是否有能力在指定的一段时间内按声称的加工能力、生产出符合通用汽车公司现行质量要求的零部件。
如同在该零件“生产件批准” (PPAP)文件中所述一致。
B：供应商的当前生产流程是否符合供应商在PPAP，GP-12或其它要求的文件中所记录的制造和质量计划。
在Run @ Rate过程中，所有的生产工具应各就各位并且按最大能力运行，运用所有正式生产的人员和支持系统，包括直接的和间接的。
II. 适用范围所有新的零部件都要通过Run @ Rate，除非供应商质量工程师认为可以免除并且得到采购部门供应商质量和采购负责人的认可。
III. 规程选择所有新零件号中的零件都要经过通用汽车公司的评审，将考虑到如下的一些因素：生产历史，新技术，不能回复的模具更改，以及新的生产工厂等等。
进行Run @ Rate 的必要性由供应商质量工程师确认，并且得到采购部门的供应商质量及采购负责人的认可。
供应商将在前期产品质量计划(APQP)规程中尽早被通知是否要作一次用户监督或由供应商自行监督的Run @ Rate。
注：见第VIII节中有关于由供应商自行监督下的Run @ Rate的附加要求。
IV. 概述A. Run @ Rate的周期在 Run @ Rate 过程中所生产的零部件的数量要足以表明其所具备的生产能力，并且由供应商和采购部门的质量工程师们共同预先商定。
诸如产品复杂程度，有效期，贮存，费用，单班运作或多班轮作等等，都是影响Run @ Rate时间长短应考虑的因素。
Run @ Rate的默认周期是用户满负荷生产时一天的需求量。
B. Run @ Rate的开始时间供应商必须在获得PPAP生产件批准后及在开始加速生产之前进行Run @ Rate。
尽管越早进行越好，但是进行Run @ Rate的关键考虑因素是该零件设计的确定性。
确切的日期应由采购部门和供应商共同确定。
C. 要求参加的人员1.用户监督用户－－采购部门的一个代表到现场监督整个生产过程。
没有预先的许可，没有代表到场，不得进行任何的操作，GM方面的首席代表是供应商质量工程师。
如有需要，采购员和产品放行工程师也可能被邀参加。
供应商－－供应方的首席代表应是项目经理或是该项目经理指定的代表。
2.供应商监督供应方的首席代表应是项目经理或其指定的代表。
注：设备制造商和分包商也可能被要求参加。
D. 供应商为Run @ Rate所作的准备为了能有效地利用时间，在正式的Run @ Rate进行之前，供应商应作一次演习或相应的模拟生产，并完成工作表 (附录B) 上所规定的尽可能多的项目和所有问答。
E. 存货如果零件的制造发生在总装厂需要之前，供应商应保存全部的零件直到允许装运。
供应商应保证有足够的生产用装运箱和合适的成品包装以防止零部件的损坏。
V. Run @ Rate检查内容Run @ Rate 的目的是要核实供应商的实际制造过程是否符合现行质量要求(如在 PPAP 文件中所说的)以及报价所称的工装能力，并且供应商实际生产过程是否按照已订的计划，正如在PPAP、GP-12及下列其它文件中所述的。
在Run @ Rate过程中，检查以下一些项目：文件，制造工艺和其结果，零件质量要求和其结果，对分供方的要求及其Run @ Rate的结果，还有包装和搬运。
A. 文件在作Run @ Rate审核时，应出具下列证明性文件以备查阅。
1. PPAP文件包括:a)过程流程图b)具有反应计划的过程控制计划c) DFMEA / PFMEA设计/过程失效模式及后果分析d)标样2.GP-12初期生产次品遏制的控制计划3.工装能力情况4.操作 /检验指导书5.样件/试生产时发生的问题(如PR/R)6.分供方控制/能力数据7.分供应商材料（含零件）生产计划及运输8.包装/ 标记计划9.生产加速计划注: 所有文件都应完备及正确。
B.制造过程－－实际相对于计划1.产品应在生产现场用正式生产的工装、测量系统、工艺、材料、操作人员、环境和过程设定来进行生产。
2.实际生产流程应与PPAP 文件中的流程图相同。
3.应将操作指导书/目视参考图表置于相应的每个工作岗位。
4.在进行 Run @ Rate 时，所有过程文件都应在工位上，如过程控制计划。
这些文件应用于实施规定的反应计划和纠正措施。
5.当需要时，在需要的工位上应拥有边际样品。
6.应具备保养计划和用于维修和保养的备件以及进行预防性维修保养的停机计划。
注：上述所有要求都须合格才能通过 Run @ Rate。
C.制造能力结果在进行生产时, 要核实以下内容：1.每道工序的净产量与报价生产能力相符。
2.在按预定能力生产时, 工装应满足报价所要求的开机时间要求(报价净产量和标称的毛产量)。
记下任何意外的停工时间和要求的改进措施计划。
3.所有在线工装的更换应在报价工装能力要求范围内进行。
4.合格零件的净产量(剔除废品, 保留返工合格零件)应与报价日生产能力相符。
5.加速生产计划足以满足客户要求。
注：上述所有五项要求都须合格才能通过 Run @ Rate。
D.零件质量计划同实际相对比1.所有生产检验设备应完备并且作了可接受的测量系统分析工作 (即量具的重复性和再现性)。
应具备操作指导书/目视参考图表。
2.所有生产过程中的测量和控制设备应完备, 功能齐全并且到位。
3.过程控制计划 (一般的和 GP-12)应与现行过程相符，应按过程控制计划作零件检验和统计监测。
4.在PFMEA中所确定的潜在失效模式应有防错措施或控制计划来处置。
注：上述所有要求都须合格才能通过 Run @ Rate。
E.零件质量结果1.在Run @ Rate时,用生产工装生产出来的所有零件应符合PPAP中记载的GM对准予持续制造的质量要求。
2.制造过程必须受控。
3.制造过程应证明所要求的生产能力。
4.过程控制计划应能有效地满足设计要求,（即控制点, 检验频率等）。
5.不符合性注：生产出来的零件总数，不合格零件数，返工合格零件数都应在GP－9总结表上纪录a)生产过程中的不符合项可由一般的PPAP控制计划识别出来。
如果是由GP-12过程控制计划或是由其他措施认别出来,则要求修改PPAP 控制计划。
b)生产过程中的不符合项在PFMEA中应有预见，若未能做到，则PFMEA 需要更新并且要采取改进措施。
c)返工及修复措施能有效地纠正不合格项。
d)所有在工装样件及试生产件制造时发生的问题应已修正和验证。
注：上述所有要求都须合格才能通过 Run @ Rate。
F.分供方要求1.在进行 Run @ Rate 以前，供应商应该对分供方是否能满足用户的质量和数量要求进行确认。
上述核实应由供应商采用Run @ Rate规程或相似的过程加以实施。
2.应采取措施来隔离外来材料流入生产线，直到它被认可。
注：上述要求都须合格才能通过 Run @ Rate。
G.包装及装卸1.将检查在生产过程中和最终运输的包装情况以保证零件的质量并且便于供应商的操作人员装卸零件。
(参见GM1738中的要求)。
2.在生产过程中及最终运输时所采用的包装及装卸方式应能有效地杜绝可能的程序差错及混装。
VI. 需要做的纠正措施A.实际产量与用户要求如果实际生产过程的结果达不到用户当前质量和声称的工装能力要求，应采取纠正措施消除这些不一致的地方。
B.实际制造与质量计划如果实际过程达不到制造和质量计划要求，则应作相应的变动使两者达成一致。
C.不一致性。
如果在进行Run @ Rate中,发生的不合格未能被一般的PPAP控制计划识别,必须采取纠正措施 (即防错措施或修改控制计划),并在PFMEA或工艺流程图中记录。
VII. 审定Run @ Rate一结束，应审查工作记录表以确保完整性，同时应作出决定：审查是否通过。
可以有下述三种结果之一：通过，待定，失败。
A.通过定义：通过意味着满足全部的Run @ Rate的要求。
表明供应商具备生产出符合GM现行质量要求的产品及具备所要求的生产能力。
所有关键的产品性能是在监督测定并且满足CPK/PPK的要求。
满足GP-12的要求。
供应商的实际制造过程符合制造和质量计划，这些规划由供应商记录在PPAP，GP-12和其它要求的文件中。
质量体系有成文记录并切实执行。
B.待定1.定义：待定意味着产品的有些方面与所要求的稍有不一致，需要作改进。
比如，净产量符合客户数量要求但达不到报价声称的生产能力；质量系统有小缺陷(例：缺少预防性保养计划，缺少防错措施，操作规则等不完备或不合适，操作人员培训不充分，有些地方不符合用户现行质量要求)。
2.需做的改进措施: 要求一个成文的纠正这些偏差的措施。
并且，它应包括供应方负责执行整改措施、控制进度及考核成效的人员名单。
该计划需由GM负责Run @ Rate评审的供应商质量工程师来审核，并在Run @ Rate结束后两天之内完成。
3.改进措施的验证: 验证改进措施是否顺利完成有几种不同的方法。
例如，通过联系，对一批零件的检查或是参观生产现场。
通常不需要再作Run @ Rate。
一旦改进措施顺利地完成，供应商质量工程师将把Run @ Rate的结果由待定改为通过。
C.失败1.定义：“失败”意味着存在着严重的不一致的地方，要求供应商采取一些重大的措施来加以改进。
这些不一致有：质量系统不存在并有严重不一致质量问题存在，关键产品特性的Ppk值(Cpk值)达不到KPC的要求，或者供应商达不到产量要求，因此要求重新作Run @ Rate。
2.需做的改进措施:要求有一个成文的改正这些偏差的措施。
并且，它应包括供应方负责执行整改措施、控制进度及考核成效的人员名单，该计划的要由GM负责Run@Rate评审的供应商质量工程师来审核，并在 Run @ Rate结束后两天内完成。
3.改进措施的验证: 改进措施计划完成以后，供应商质量工程师将按排进行新的Run @Rate，以验证改进措施是否有执行成效。
VIII. 供应商监督下的Run @ Rate的附加要求A.所有在本程序第IV、V、VI、VII节中对Run @ Rate的要求不论是供应商监督或是由用户监督下的Run @ Rate均适用。
注：由供应商监督的Run @ Rate的日期安排应得到供应商质量工程师的认可。
B.由于用户代表将不参加Run @ Rate，因此供应商应该完成以下工作。
1.在完成Run @ Rate以后24小时内，供应商应写出 Run @ Rate 总结及工作表(附录A和 B)并将其交给用户方负责人－－供应商质量工程师，并对Run @ Rate 的结果提出某些建议。
2.另外，如果发现有不一致的地方，供应商应参照第VI、VII节的要求，制定并实施改进计划，并在完成Run @ Rate两天内，将该信息通知用户方负责人供应商质量工程师。