PV(计划成本、计划进度)-AC(实际投入成本)-EV(实际完成进度)

软件项目的最大特点“两不确定两大限死”，即需求、设计不确定；预算、工期限死。

让挣值管理的“生存空间”很少。

要发挥挣值管理的作用，你需要：
1. 真正理解挣值管理的含义和意义。

挣值管理一开始很难理解，就算你使用一段时间后也不见到能理解全部的含义。

而能理解挣值管理意义的人就更少了，很多人就是为了玩数字游戏，不知道为什么要挣值管理。

2. 项目计划与计划跟踪工作必须严格切实推行和落实。

项目计划与计划跟踪的工作必须要做好，这是进行挣值管理的前提和基础。

做软件项目不同于其他工程项目，工作无法按件计算，通常只能用工时来计算人工成本。

工时具有双重特性： 1.任务的成本； 2.任务的进度这也正是软件项目管理中打通进度和成本之间关联的重要特征。

挣值管理的三大基本要素：PV （计划成本、计划进度），AC （实际投入成本），EV （实际
完成进度）
在实行计划与计划跟踪时，我们重点关注三个方面：
1. 计划好每项的任务、任务的先后顺序，期望的任务完成程度。

2. 实际投入情况，如实际投入了多少时间、花费了多少钱等。

3. 任务的实际完成情况。

从公司经营层面上，最关心的就是实际的成本（与前述的时间成本不大一样，这里的成本是钱）
在软件项目过程中，人员的差别，其他费用的支出，都形成项目成本，那么怎样把项目成本和时间成本统一起来呢
我自己的做法是：
使用一个综合（平均）成本价表示所有人的标准人件费（将人员成本差异，非人员成本支出等因素都平均分摊到人员成本中）。

这个综合成本价是通过将公司的公关费用、场地费用、税金、水电费、设备折旧、
支持类人员（如：行政、财务人员）的薪金、员工不忙时仍要支付的工资、研究失败时成本、员工薪金等等所有花费，摊派到每个直接生产软件的员工（项目经理、设计人员、程序员、测试、实施、配置管理、
QA 等）。

一般一个员工的薪金只是占他所花费的总体成本的 30-40% 。

通常使用每小时100元的标准。

【人月=100元/小时X （22X8）小时=17600元】
上述只是一个参考，只要在工时与金钱之间存在转换途径，为简单起见，可以只使用工时来表示。

PV 、AC 、EV 以前的名字不是这样的，以前分别叫：PV /BCWS 、AC /ACWP 、EV /BCWP 。

BCWS ： Budgeted Cost for Work Scheduled ，即现在的PV 。

ACWP ： Actual Cost for Work Performed ，即现在的AC 。

BCWP ： Budgeted Cost for Work Performed ，即现在的EV 。

成本偏差（CV）,进度偏差（SV）
跟踪计划进展情况，我们会关注成本和进度的情况，可以用以下的指标：
CV ， Cost Variance ，成本偏差， CV = EV - AC 。

SV ， Schedule Variance，进度偏差，SV = EV - PV 。

如果CV、SV等于零，则表示成本与进度情况与计划的完全一致。

如果为负数，则表示成本超支，进度落后。

如果为正数，则表示节省成本，进度超前。

这两个数字越大越好！CV 越大表示成本约节省，SV 越大表示进度越超前，
CV、SV 为零时就表示和计划一致，为负数时，就表示成本超支，进度落后。

成本指标（CPI），进度指标（SPI）
CPI ， Cost Performance Indicator ，成本指标，CPI = EV / AC 。

SPI ， Schedule Performance Indicator ，进度指标，SPI = EV / PV 。

CV 是EV 和AC 做减法运算，而CPI 则是这两者做除法运算；类似SV 是EV 和PV 做减法运算，而SPI 是这两者做除法运算。

CPI 、SPI 如果等于1，则表示成本与进度情况与计划的一致。

如果大于1，则表示成本节省，进度超前。

如果小于1，则表示成本超支，进度滞后。

这两个数字越大越好！这两个数字越大，说明项目情况越理想，成本节省，进度超前。

CPI 、SPI 是项目的性能指标，这两个指标其实反应了项目的成本、进度的当前性能，数字越大表示越理想。