战 略 管 理
战略管理ppt课件
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2 事业层战略
• 事业层战略寻求组织应该怎么在每项事业上展 开竞争。
• 事业层战略（Business-level strategy）关心的 问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争？ 事业层战略规定该事业单元提供的产品或服务， 以及向哪些顾客提供产品或服务。其战略行为 包括广告宣传、研究与开发、设备条件的改善 以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。
战略管理
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• 2006年10月，飞利浦将全球移动电话业务转让 给CEC.
• 2006年12月，飞利浦宣布出售其在LG . PhilipsLCD中占有的全部股份。
• 2008年1月1日，飞利浦将产品线整合为医疗、 照明及优质生活三大业务群。
• 2008年12月，飞利浦将其显示器自有品牌业务 出售给冠捷。
• 如果公司拥有一种以上的业务就需要一种公司 层战略（Corporate –level strategy）。其关心 的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司 应拥有什么样的事业（业务）组合？应该从事 什么样的事业，及希望从事什么事业；它决定 组织的方向，以及每一事业部将在公司战略中 扮演的角色。
战略管理
战略管理
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3 职能层战略
• 职能层战略（Functional-level strategy）回答 这样的问题：我们如何支持事业层战略。
• 职能层战略是公司主要职能部门支持事业层战 略的行动计划。公司主要的职能部门包括研究 与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部 门。因此， 职能层的战略是强调“正确地做事”。
略
分析组织资
识别优势和劣
源
势
战略管理
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1 确定组织当前的宗旨、目标 和战略
• 回答组织是谁，为什么而存在的问题。定义公 司的宗旨（使命）旨在促使管理当局仔细确定 公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是 什么事业”的理解关系到公司的指导方针。
战略管理流程与过程
1997），“线性的”（如亨德森和米切有机战略观尔，1997），“零碎的”（如申德尔，1994）。
导言由于机械战略观存在其局限性，随着什么是战略？战略涉及什么？怎样与社会科学和自然科学崭新思想的深入，战之相关？如何选择战略和进行战略管理？略领域得到了第二次大的发展：这就是有战略应该是怎样的？这些核心问题已经随机战略观的产生和迅速传播。
其重要的发着两大进展得到解释，这两大进展更多地展包括：对战略结构和执行的研究（如奎是区别于认识论的差异，而不是年代顺因，1980；明茨伯格和沃特斯，1985），序。
第一次大的进展包括几个基于规律的进化的观点和过程模型（如纳尔逊和温（结构－行独立的中层理论，主要是SCP 特，1982；Van de Ven，1992；巴尼特和（战略－结构－绩效）为－绩效），SSP伯杰尔曼，1996），对战略和其它结构之（资源基础论）。
这些理论被用来 RBV和间相互作用的认识（如泰勒尔，1989；亨解释战略和绩效的变化（如鲁梅尔特，德森和米切尔，1997），以及整合研究）。
战略本身已主要被视为一种姿态1991（如巴登-富勒和Stopford，1994）。
这分析模型（优SWOT和规划，设计模型和些研究的进展带来了对关键结构更为动态势和劣势、机会和威胁）（安德鲁斯，和兼容并蓄的看法，提出了战略结构的崭）被分别作为战略管19711997；巴尔尼，新观点，突出了战略过程的重要性，尤其理和策略性选择所采用的主要模型。
我们是它们用更为复杂的因果关系的观点来代称这第一次进展为机械战略观。
它提供的替单一的推理模型。
而且，还将焦点从战一套概念性、解释性以及说明性的模型，略选择转移到战略变化，更多地认识到已被信奉牛顿学说的机械逻辑的人们统一“软性”变量以及现实“棘手”的一面。
为认识论的共同基础。
总的来说，有机战略观的发展表明了对于战略研究、教育和实践的发展来机械战略观基础认识论假设的重要转变，说，机械战略观仍然非常重要。
第一章 战略管理概述
三、战略层次（结构） 战略层次（结构）
企业的目标是多层次的，它包括企业的总体目标、企业的各个层次 的目标以及各经营项目的目标，各层次目标形成一个完整的目标体系。 与此相对应的，应该有不同层次的战略。 1、总体战略（公司战略）——是企业最高管理层指导和控制企业 的一切行为的最高行动纲领，总体战略的对象是企业的整体。 企业应该在哪些经营领域进行生产经营活动的问题。因此从战略构 成要素的作用来看，经营范围和资源配置属于总体战略的构成要素。 2、经营单位战略——又称事业部战略（竞争战略），是经营单位 、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的指导下，经营管理某 一个战略经营单位的计划，是企业总体战略之下的子战略，为企业的整 体目标服务 经营单位战略主要是针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域 有效地竞争。 3、职能部门战略——是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位 战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。一般有：营销战略、人 力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。
周期的或突发的 周期的或突发的
四、战略管理及战略管理系统
（一）战略管理本质 （二）战略管理概念 （三）战略管理特点 （四）战略管理作用 （五）战略管理过程
四、战略管理及战略管理系统
（一）战略管理的本质 战略管理的本质
• • •
战略管理是整合性管理理论， 战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管 理理论 战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性， 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性 ， 使企业做到可持续发展
企业战略管理理论及其发展趋势
略 目标 明 确 战 略 重 点 ． 定 战 略 对 策 。 制 提 出 指 导 企 业 长 远 发 展 的 全 局 性 战 略 规 划 ， 企 业 战略 管 理 过 程 中 的 重 要 环 节 。 是
３． 织 实 施 企 业 战 略 组
致的最高 管理层 的计划 ” Ｗ １ ｈ （ ｒ ｔ ｇ ｅ １。 ９ ２： ） 美 国 著 名 战 略 管 理 ｔａ １ ９ ３ 。
１ 全 面、 ． 准确 分 析 企 业 内 外 环 境
对 企 业 所 处 外 部 环 境 和 内 部 条 件 有
一
个 清 醒 的 认 识 ， 是 企 业 实 行 战 略 管 理 的 基 础 和 前 提 。 如 果 企 业 对 内 外 环 境 缺
乏 全 面 、 确 的 认 识 ， 无 法 制 定 切 合 实 准 就
专 家 亨 利 ・ 茨 伯 格 认 为 ，除 了 以 上 的 明 定 义 外 ， 少 还 有 四 种 定 义 ， 战 略 不 至 即 但 可 以 是 一 种 计 划 ， 还 可 以 是 一 种 模 式 ， 种定位 ， 种观念 ， 种策略等。 一 一 一 他 认 为 ， 管 关 于 战 略 的 定 义 在 表 述 上 不 如 何 众 说 纷 纭 ， 战 略 的 理 解 应 能 达 成 对
部 过 程 。 有 战 略 分 析 、 略 制 定 、 略 具 战 战 实施 、 略 评 价 、 略 控 制 等 多种 功 能 。 战 战 战 略 管 理 是 一 个 使 战 略 作 为 过 程 展 开 的 动 态 过 程 。 战 略 管 理 是 依 据 经 营 者 外部 环境 和 自身条件 的状 况及 其 变化 ， 制 定 战 略 、 施 战 略 ， 根 据 对 实 施 过 程 实 并 与 结 果 的 评 价 和 反 馈 来 调 整 、 制 定 新 战 略 的 过 程 。 但 并 不 是 说 战 略 管 理 事 无 巨 细 ． 分 时 间 场 合 。 么都 要 管 。 实 际 上 不 什 战 略 管 理 仅 仅 是 对 有 限 而 又极 其 重 要 的 战 略 问 题 进 行 管 理 。同 时 ， 略 管 理 又 是 战
第8章-战略管理PPT课件
9/17/2024
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一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。 为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。 它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
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二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行 管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、 控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
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五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
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企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材 料开始到最终产品的分配和销售过程。 纵向边界（vertical boundaries）确定了厂 商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商 购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网 络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运 动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚 拟化，通过外部组织来完成。 上游：纵向链条前面的步骤 下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
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一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音
战略管理MBA
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要深入结合实际
结合实际不只是与书本报刊上的案例结合，他国 案例有不适国情之处，报刊上的案例有不实之处。我 们要结合自己的实践。身入不等于深入，置身自己企 业的实践，也不意味着真正的深入实际，我们要勇于 面对自己真实的问题，勇于分析问题的深层原因，勇 于以改革的方式解决问题。
阵、生产者 矩阵
从低收入行 业退出、进 入有市场潜 力的新行业
人力资源管 理、公司文 化、技术进 步、提高服 务
波特
普雷赫莱德、 哈默、格兰 特、福克纳、 鲍曼、巴顿
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三、企业战略的关键要素
你到底要什么：
企业愿景
你现在做什么：
产品与市场范围
明天你还做什么：
成长方向
你凭什么做好：
竞争优势
相互允诺
相互允诺
通过革新改变人类的 生活 提供重要的但非经济 性的商品和服务 提供工作机会
主动地参加国家工业政策的 制定
承担促进国际和国内经济政 策平衡的责任
被动地参与社会基础设施的 有计划的发展
被动的参与强调社会问题的 国家工业政策的制定
由政府赞助和支持
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产品与市场范围
企业产品领域和行业的特点 企业在本行业中所处产品与市场的地位
• 2、战略决策常常要求用一系列综合方 法去整合和管理一个组织。
• 3、战略决策可能涉及组织的重大变革。 计划变革、实施变革都有困难。
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我们关于战略本质的看法
整合性管理理论，企业最高层次的管理理 论（管理基础 职能管理 战略管理）
企业高层管理人员最重要的活动与技能 以提高企业对外部环境的适应性，提高企 业系统竞争力，实现企业可持续发展为目的， 把市场机会与企业优势结合起来，赢的市场， 赢的发展是战略的本质
第十一章 公共部门战略管理
第一节 战略管理与公共部门战略管理 公 共 部 门 战 略 的 类 型
采取行动的压力 低 高 采取行动的压力 低 高 环境类型
骚动的 平静的 动荡的 局部平静的
逃避) 低(逃避 逃避 协作) 高(协作 协作 战略的类型
共生者(－ 共生者 －) 妥协者(＋) 妥协者 ＋ 适应者(＋ 适应者 ＋) 造势者(－ 造势者 －)
战 略
第二节 公共部门战略管理的实施
建立与组织战略目标相适应的有效的组织结构
制定新 战略 组织绩效 得到改进 出现新的 管理问题 组织绩 效下降 建立新组 织结构 优先考虑战略 资源的配置 对组织内部的资 源进行再分配 请求资源筹集
战 略 实 施
合理配置资源 建立良好的沟通 协调机制，克服 协调机制， 变革阻力
第三节 公共部门战略管理的问题与改进 对 公 存 在 的 制 约 因 素 共 部 门 的 战 略 发 展 计 划 目标与手段的配合 经常受到制约 可供公共部门战略管 理执行人员选择使用 的手段有限 对目标选择的制约因素
第三节 公共部门战略管理的问题与改进 公 共 部 门 战 略 管 理 的 改 进 战略管理思想比计划更重要 重视战略规划与战略实施间的 有效配合 重视战略管理的实施 重视战略管理过程中良好的 沟通协调机制的建立 重视组织长期目标的设计
支配者(－ 支配者 －) (＋)指导者 ＋ 指导者 (＋)官僚 ＋ 官僚 流浪者(－ 流浪者 －)
协作) 逃避) 协作 低(逃避 外部回应度 高(协作 逃避
第二节 公共部门战略管理的实施
战略规划的概念 战略规划是在环境分析的基础上拟定战 略的过程， 略的过程，也是将战略意图转化为战略 决策的过程。 决策的过程。 达成初步共 战略规划的步骤 识，组成战 略管理小组 构建组织目标 进行环境分析 作出战略抉择 确立战略议程 制定备选战略
战略管理理论的发展历程
战略管理理论学派
明茨伯格（2002） 明茨伯格（2002）在《战略历程：纵览战略管理学派》一 战略历程：纵览战略管理学派》 书中将战略的发展历程分为10个学派。 书中将战略的发展历程分为10个学派。 10个学派
设计学派
设计学派，象征动物是蜘蛛， 设计学派，象征动物是蜘蛛，象征意义是蜘蛛在专心致志地编 蜘蛛 织着自己的那张网。 织着自己的那张网。 设计学派把战略形成看做一个概念作用的过程， 设计学派把战略形成看做一个概念作用的过程，它重点探讨作 为非正式设计过程的战略形成。设计学派认为，战略形成应该是一 为非正式设计过程的战略形成。设计学派认为， 个有意识、深思熟虑的思维过程。 个有意识、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行 动，有效的战略产生于严密控制的人类思维过程。设计学派信奉的 有效的战略产生于严密控制的人类思维过程。 格言： 三思而后行” 关键词是吻合、适合、特色竞争力、 格言：“三思而后行”；关键词是吻合、适合、特色竞争力、竞争 吻合 优势、SWOT、明确阐述、执行。 优势、SWOT、明确阐述、执行。
权力学派
权力学派：象征动物是狮子， 权力学派：象征动物是狮子，象征意义是狮子紧紧地盯着一 狮子 群羚羊，寻找着准备追击的目标；小狮子们也互相打量着， 群羚羊，寻找着准备追击的目标；小狮子们也互相打量着，估摸 着谁能吃到第一口。 着谁能吃到第一口。 权力学派认为战略形成是一个协商的过程， 权力学派认为战略形成是一个协商的过程，包括组织内部各 个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。 个矛盾着的集团之间和互为外部环境的组织之间的协商。权力学 派信奉的格言： 当心第一” 权力学派的关键词是:契约、 派信奉的格言：“当心第一”。权力学派的关键词是:契约、冲 突、联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络、联盟。 联合、利益相关者、政治游戏、集体战略、网络、联盟。
战略管理的发展原则
第一章战略管理的产生与发展第一节战略管理的本质一、战略管理定义企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
二、战略管理的本质（一）、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。
（1、管理基础、2、职能管理、战略管理。
）（二）、企业高层管理人员最重要的活动和技能。
（三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。
第一节战备管理的产生第一阶段：生产管理时代第二阶段：经营管理时代第三阶段：战略管理时代图1-1出发点中心手段目的工厂产品推销和促销通过扩大消费者需求来获取利润（a）推销观念目标市场顾客需求协调市场营销通过满足消费者需求来获取利润(b) 市场营销观念未来投入投入产出未来产出图1-2第三节战略管理在西方的发展一.发展概况60年代学起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代重振与发展。
二．战略管理理论研究的历史沿革图1-3第四节．战略管理在中国的发展一、战略管理在中国的发展及其现状初创时期、推进时期、发展时期二、我国企业实施战略管理的必要性。
（一）、战备管理——适应市场竞争环境的制胜利器（二）战略管理——延长公司寿命的长青之术（三）战略管理——着眼于未来管理的基本方法1、它帮助你建立一个固定坐标2、它迫近使你向前看3、它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所4、它引导经理们按时间表完成任务第二章战略管理的性质与原则第一节企业战略的内涵和特征一、企业战略的内涵（一）、安德鲁斯的定义（二）、魁因的定义（三）安索夫的定义（四）明茨伯格的定义二、企业战略的特征1、高度的全局性。
2、长期的目的性3、竞争的对抗性4、经营的风险性5、切实可行性第二节企业战略的构成要素1、产品与市场的范围2、增长向量3、竞争优势4、协调作用二、霍弗和申德尔的观点：1、经营范围2、资源配置3、竞争优势4、协同作用三、伊丹敬之的观点1、产品与市场群（向谁推销什么）2、业务活动领域（自己做些什么工作）图3、经营资源群（应具有什么能力）第三节环境——战略——组织一环境的湍流四种测量尺度：●环境和组织“结合的强度”●预测不可能性●新奇性●必要的反应速度二战略模式●稳定型●反应型●先导型●探索型●创造型三组织（为环境服务的组织）组织特性：●组织的开放性（信息视野、活动视野）●能力（最高经营者能力，各部门能力）●文化修养●渴望或目的（满足标准、追求目标标准、最大化标准）●权力结构（专制结构、分权结构、分散结构）●战略领导四结论●环境、战备模式和组织的组合类型●三个要素一致企业效益提高，反之则降低效益。
战略管理1-11
主要内容
2021/6/30
Management,Concepts and Cases，第十二版，机械工业出版社 2002.1 迈克尔·波特，《竞争战略》《竞争优势》，华夏出版社 /Simon &Schuster，1997 Cliff Bowman,Strategic Management, Prantice Hall/中国人民大 学出版社, 1997 [英]格里·.约翰逊，凯万·斯科尔斯，公司战略教程，华夏出版社 /PRENTICE HALL,1998
《孙子兵法》中的首篇就是“计篇”。在十三篇中具有提纲 挈领的意义。它主要论述战争指导者在战前如何筹划战争全 局的问题。
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2021/6/30
五事七计
决定战争胜败的基本因素，提出要对战争经之以五事，校之以计， 而索其精：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法，（政 治、天时、地利、将领、法制）……凡此五者，将莫不闻，知之者 胜，不知者不胜”。
战略的主要作用是发现一条通往目标的轨道或航线
2021/6/30
Economics and Management school of WHU by SHM
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1.1.2战略管理产生的背景-- 从公司计划到 战略管理
20世纪50年代和60年代：公司计划的概念应运而生。 20世纪70年代，组合计划矩阵作为一种战略选择和资源配
C.K.Prahalad ,. and Gary Hamel, The core competence of the corporation，Harvard Business Review May-June, 1990, P79-93,
战略管理教程名词解释
战略管理教程名词解释1.企业战略：是指企业在剧烈竞争的市场环境中，为求得生存和开展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略的动态管理过程。
3.公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4.竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5.职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6.战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和开展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7.战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要局部。
8.政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9.经济环境：是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济开展水平以及未来的经济走势等。
10.社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11.技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的创造，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和开展趋势以及以应用前景。
12.潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
13.进入壁垒：是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
战略管理的产生与发展
战略管理的产生与发展Newly compiled on November 23, 2020第一章战略管理的产生与发展第一节战略管理的本质一、战略管理定义企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。
二、战略管理的本质（一）、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。
（1、管理基础、2、职能管理、战略管理。
）（二）、企业高层管理人员最重要的活动和技能。
（三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。
第一节战备管理的产生第一阶段：生产管理时代第二阶段：经营管理时代第三阶段：战略管理时代图1-1出发点 中心 手段 目的工厂 产品 推销和促销 通过扩大消费者需求来获取利润（a ） 推销观念目标市场 顾客需求 协调市场营销通过满足消费者需求来获取利润 (b) 市场营销观念战略管理图1-2第三节 战略管理在西方的发展一. 发展概况60年代学起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代重振与发展。
二．战略管理理论研究的历史沿革图1-3第四节．战略管理在中国的发展一、战略管理在中国的发展及其现状初创时期、推进时期、发展时期二、我国企业实施战略管理的必要性。
（一）、战备管理——适应市场竞争环境的制胜利器（二）战略管理——延长公司寿命的长青之术（三）战略管理——着眼于未来管理的基本方法1、它帮助你建立一个固定坐标2、它迫近使你向前看3、它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所4、它引导经理们按时间表完成任务第二章战略管理的性质与原则第一节企业战略的内涵和特征一、企业战略的内涵（一）、安德鲁斯的定义（二）、魁因的定义（三）安索夫的定义（四）明茨伯格的定义表2-1二、企业战略的特征1、高度的全局性。
2、长期的目的性3、竞争的对抗性4、经营的风险性5、切实可行性第二节企业战略的构成要素一安索夫的观点：1、产品与市场的范围2、增长向量3、竞争优势4、协调作用二、霍弗和申德尔的观点：1、经营范围2、资源配置3、竞争优势4、协同作用三、伊丹敬之的观点1、产品与市场群（向谁推销什么）2、业务活动领域（自己做些什么工作）图2-13、经营资源群（应具有什么能力）第三节环境——战略——组织一环境的湍流四种测量尺度：●环境和组织“结合的强度”●预测不可能性●新奇性●必要的反应速度二战略模式●稳定型●反应型●先导型●探索型●创造型三组织（为环境服务的组织）组织特性：●组织的开放性（信息视野、活动视野）●能力（最高经营者能力，各部门能力）●文化修养●渴望或目的（满足标准、追求目标标准、最大化标准）●权力结构（专制结构、分权结构、分散结构）●战略领导四结论●环境、战备模式和组织的组合类型●三个要素一致企业效益提高，反之则降低效益。
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权重
评分
权重值
内部劣势
（1）电脑市场占有率低 （2）持有过多现金，理财能力低 （3）产品种类过多不易管理 （4）前CEO乔布斯辞职 合计 0.2 0.1 0.06 0.08 1 3 4 2 3 0.6 0.4 0.12 0.24 3.31
苹果公司竞争态势矩阵（CPM)
swot矩阵分析
品牌影响力大 强大的研发能力 人才的引进，推崇精英文化 创新能力强 特色的市场营销战略 生产成本底 全球有300家苹果商店，主要经济城市商店
3 . 企 业 的 内 部 分 析
3.5 苹果公司的IFE矩阵
关键内部因素 内部优势
（1）全球有300家苹果商店，主要经济城市商店数量在增加 （2）既生产硬件也生产软件 （3）为顾客提供产品体验服务 （4）广泛而联系的产品阵容 （5）第二季度的营业收入和每股盈利超出普遍预期 （6）新推出慈善捐款补贴计划 0.2 0.1 0.08 0.07 0.06 0.05 4 4 4 3 2 2 0.8 0.4 0.32 0.21 0.12 0.1
CA IS
.
(0.66 -1)
防 御
ES
竞争
苹果公司的 QSPM 备选战略方案 扩大产品范围 增加产品种类 关键因数 权 数 机会 (1) 最大竞争对手 sony 在地震中遭受重 创 (2) 人们对苹果系列产品的需求 (3) 家庭可支配收入的增加 (4) 市场的进一步成熟 威胁 (1) 宏观经济前景堪忧 (2) 有多起知识产权诉讼 (3) 竞争对手之间进行合作 (4) 前 CEO 乔布斯的辞职 (5) 绿色和平组织陈其严中影响环境 （6）竞争对手将发售新产品，如惠普 优势 (1) 品牌影响力大 (2) 强大的研发能力 (3) 人才的引进，推崇精英文化 (4) 创新能力强 (5) 特色的市场营销战略 (6) 生产成本低 (7) 全球有 300 家苹果商店，主要经济 城市商店数量在增加 (8) 为客服提供产品体验服务 (9) 广泛而联系的产品阵容 劣势 (1) 电脑 市场占 有率低 ，全球 市场 约 3.8%，美国市场约 10% (2) 设计产品种类繁多，不易管理 (3) 竞争对手较多 (4) 持有过多现金，不善理财 吸引力总评分合计数 0.1 0.15 0.1 0.05 2 2 2 3 3 0.2 0.3 0.3 0.15 5.30 4 4 4 4 0.4 0.6 0.4 0.2 6.10 0.1 0.05 0.05 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 0.1 4 4 3 4 2 2 4 3 3 0.4 0.2 0.15 0.4 0.1 0.1 0.2 0.15 0.3 4 3 2 4 2 3 3 1 2 0.4 0.15 0.1 0.4 0.1 0.15 0.15 0.05 0.2 0.05 0.05 0.1 0.15 0.05 0.2 1 2 1 2 1 2 2 0.1 0.1 0.2 0.15 0.1 0.4 2 4 3 2 3 4 0.1 0.2 0.3 0.3 0.15 0.8 0.1 0.1 0.05 4 2 2 0.4 0.2 0.1 2 3 3 0.2 0.3 0.15 0.15 4 0.6 2 0.3 吸引力 评分 （AS） 吸引力总 评分 （TAS ） 保持现有产品范围 研发高新产品 吸引力 评分 （AS） 吸引力总 评分 （TAS）
研结 发论 高公 新司 产因 品该 。保 持 现 有 产 品 种 类 ， :
3 . 企 业 的 部 分 析
3.3 核心竞争力
• 创新：技术上的创新，核心人才极具创新意识； • 富有生命力的企业文化：偏执、创新、注重智慧； • 特色的营销方式：差异化的广告，高调的全球发布 模式，秉着顾客至上的原则，设计酷体验； • “软硬结合”：硬件产品与音乐、应用程序相结合。
3 . 企 业 的 内 部 分 析
3.4 竞争劣势
• 电脑市场占有率低：全球市场约3.8%，美国市场约10%； • 设计产品种类繁多，不易管理，且竞争对手较多：主要 有电脑硬件、电脑软件、手机、互联网服务和掌上娱乐
终端 ；
• 不善理财：苹果现持有的现金和可转售证券已达760亿美 元，摩根士丹利分析师估计这个数字到12月可能会达到
940亿美元。
1 电脑市场占有率低，全球市场约3.8%， 美国市场约10%
数量在增加 为客服提供产品体验服务 广泛而联系的产品阵容
S优势 W劣势 O机会T威胁
3 竞争对手较多
宏观经济前景堪忧
有多起知识产权诉讼 竞争对手之间进行合作 前CEO乔布斯的辞职
2 设计产品种类繁多，不易管理
4 持有过多现金，不善理财
战 略 制 定
第六小组成员：宋琴香 王玉函 --
-- 刘婕
蒋四海 --- 任巨浪
目录
公司的战略导航 1
外部环境分析与评价（EFE）矩阵 2
内部环境分析与评价 （IFE）矩阵 3
SWOT矩阵与SPACE矩阵分析
定量战略计划矩阵（QSPM）4
1 .企 业 的 基 本 情 况
• 苹果公司，原称苹果电脑(Apple Computer)，于2007年改名为称苹 果股份有限公司； • 总部地点：美国加利福尼亚的库 比提诺 ； • 核心业务是电子科技产品，包括： 电脑硬件、电脑软件、手机、互 联网服务和掌上娱乐终端。目前 全球电脑市场占有率为3.8%，平 板电脑全球市场占有率为80%左 右 ； • 2011年8月10日苹果公司市值已超 埃克森美孚成为全球市值最高的 上市公司，约3372亿美元
权重 评分 权重值
威胁
（1）宏观经济前景堪忧 （2）竞争对手将发售新产品 （3）有多起知识产权诉讼 （4）竞争对手之间进行合作 （5）绿色和平组织称其严重影响环境 合计 0.2 0.1 0.05 0.1 0.05 1 3 3 3 2 1 0.6 0.3 0.15 0.2 0.05 3.05
3 . 企 业 的 内 部 分 析
1 最大竞争对手sony在地震中遭受重 创 2 人们对苹果系列产品的需求 3 家庭可支配收入的增加 4 市场的进一步成熟
竞争对手将发售新产品，如惠普
绿色和平组织陈其眼中影响环境
苹果公司战略地位与行动评价（SPACE)矩阵
苹果公司 Space
矩阵 项目 评分
财务优势 2009 年到 2010 年 总资产变化分析 ：2010 的总资产 751.83 亿美元，比 2009 年增加了 276.82 亿 美元，增长 58.27%。 营业收入变化分析： 2010 年营业收入为 652.25 亿美元， 2009 年增加了 223.20 比 亿美元，增长了 52.02%。 流动资产变化分析：2010 年的流动资产为 416.78 亿美元，比 2009 年增加了 101.23 亿美元，增加了 32.08%。 利润变化分析：2010 年营业利润为 183.85 亿美元，比 2009 年增长了 66.45 亿 美元，增加了 56.60%。 2 4 3 4
-2 -5
-2 -2 -4
结论 ES 的平均值为 -7/2=-3.5 IS 的平均值 10/3=3.33 CA 的平均值 -8/3=-2.67 FS 的平均值 10/4=2.5 向量坐标数字为 X 轴-2.67+3.33=0.66 Y 轴：-3.5+2.5=-1 该公司应该选择竞争战略
FS
进攻
保 守
2012年底失业率仍接近9%。同时，联邦赤字和欧债危机也
令人不安； • 经济学家声音：美国经济“二次探底”不可避免 ，美联
储的量化宽松（QE）政策并非灵丹妙药，全球经济正走向
二次探底。
2 . 企 业 的 外 部 评 估
2 . 企 业 的 外 部 评 估
2.3.1 现有企业间的竞争
由于苹果本身并不局限于一个领域，所以它的竞争对 手有很多：
3.2 企业文化
• 偏执创新：高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、 突破式的创新和持续的市场营销； • 推崇精英文化：乔布斯相信由顶尖人才所组成的一个
小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样
的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打 电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那
些他认为对于苹果各个职业最适合的人选。
3.1 苹果公司的内部资源
• 技术优势——强大的研发能力：苹果公司的图形和设 计能力很强，工业设计优秀，技术精致，并且是唯一 一家自己生产硬件和软件的公司； • 品牌影响力：乔布斯式的品牌运作让苹果享有美誉；
• 人才：拥有极具创新意识的核心人才，员工几乎虔诚
地为工作奉献。
3 . 企 业 的 内 部 分 析
。
苹果公司的管理团队
总裁：蒂姆。库克
工程部：
•乔恩鲁宾斯 坦
软件开发：
•艾维特瓦内 安
设计：
•乔纳森艾弗
全球销售：
•米奇曼迪克
苹果公司战略导航
目前任务：不断推出更时尚更具魅力的新产品 公司目标：引领数码生活新潮流，推动数码系列产品的繁荣
公司战略：战略三密码。（倾力打造用户体验，借势 数码生活，搭建苹果公司生态圈）
10 产业优势： 产业的高速发展，产品日趋成熟多样 管理的解除，有利于提高电子技术产业竞争性 国家对电子信息产业的支持 3 4 3 10
环境稳定优势 金融危机过后，减少了人们对电子产品的需求。 信息产业竞争性大。 竞争优势 顾客忠诚度高，公司拥有特定客户群 全球市值最大的公司 公司创新能力强，拥有特定的核心技术
领域 电脑操作系统 台式电脑 笔记本电脑 手机 苹果公司 Mac OS iMac Macbook Pro/Air iPhone 竞争对手 Windows 惠普、戴尔等 索尼等 三星、HTC、诺基亚等
2 . 企 业 的 外 部 评 估
2.3.3 苹果公司的EFE矩阵
关键外部因素
机会
（1）智能手机日渐流行 （2）竞争对手很大程度受到公司牵制 （3）代工企业多在东南亚 （4）顾客忠诚度 0.15 0.1 0.15 0.1 4 3 3 4 0.6 0.3 0.45 0.4