二级人力资源管理师超精读书笔记-第一章人力资源规划(第三版教材)

第1页 共7页
二级企业人力资源管理师（第三版）教材读书笔记：第一章 人力资源规划 生产经营积极性，提高劳动生产率；有利于责权利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益 （4）缺点：内部的价格体系不容易完全理顺；个专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；对各单位任务完成情况的考 核显得比较困难而复杂；企业内部的信息交流较差；组织内横向协调的难度大 10．流程型组织 （1）特点：以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；管理者的职权很大，业务流程较长， 实行全程式管理；纵向管理链较短，横向管理链较长。流程型组织结构更强调组织各要素之间的横向关系；流程型组织结构以系统、整合 理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计。 （2）流程型组织须具备的内容：组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；设计必要的职能服务中心，以保障 流程团队和业务流程的有效运行；团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持 （3）优点：以顾客或市场为导向，顾客的需求是企业制定战略的出发点和归宿；业务流程以产出（或服务）和顾客为中心，提高了 组织的运行效率；组织结构的扁平化；流程团队是流程型组织的基本构成单位；适应变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁 平化的流程组织，使组织结构的灵活性和适应性不断增强。 （4）缺点：确定核心流程比较困难；需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套变革；需要加强员工培训开 发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队的工作环境 11．网络型组织：以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或 个体连接而成的经济联合体。 （1）类型：内部网络，垂直网络，市场网络，机会网络：最先进 （2）组织网络化的两个层次：企业内部组织的网络化，多个企业之间关系的网络化 （3）特点：具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；组织结构的扁平化；流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的 敏捷响应；具有突出企业自身的核心能力；工作地点离散化，能充分利用外部的人财物资源，实现成本共担，降低生产成本；企业之间为 了完成移动的目标而结成一种短暂的动态联盟；各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；企业规模小型化 趋势更加明显；要求具有完善的网络技术 （4）优点：能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；促进组织 成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；能够降低企业管理成本，使中小企业迅速成长；能够促进组织中每个成员提高 其核心竞争力；有利于促进员工注重团队工作和合作 （5）缺点：由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；不同企业的组织文化及发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系 难以协调；容易使企业潜在对手急速增加；容易暴漏组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增 强，信用问题成为企业合作的主要问题 12．企业组织结构设计的主要内容：组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位 设计 13．企业组织结构的具体形态：决策层、管理
二级企业人力资源管理师（第三版）教材读书笔记：第一章 人力资源规划
第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构设计
1．组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。组织结构设计以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总 体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织调理论主要研究:企业组织结构的设计,把组 织结构设计中的影响因素来研究。狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。 3．组织理论的发展：古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人 的因素；现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。 4．组织设计理论的分类：静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章，动态的组织设计理论还加进了人的因素；在动态 组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。 5．组织设计的基本原则：（1）任务与目标：最基本的原则；（2）专业分工和协作：实行系统管理；设立一些必要的委员会及会议 来实现协调；创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言；（3）有效管理幅度：幅度与层次呈反比；（4）集权 与分权相结合：企业在确定内部上下级管理权力分工时应考虑：企业规模的大小；企业生产技术特点；各项专业工作的性质；单位的管理 水平；人员素质的要求等；（5）稳定性和适应性相结合。 6．超事业部制：在公司总经理与事业部之间增加一级管理机构。 （1）各级分工：各事业部：独立核算，自主经营；超事业部：管理与协调下属事业部活动；总公司：研究制定重大方针、政策，掌 握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面大权，通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。 （2）优点：事业部力量联合开发新产品，易形成拳头优势；大大增强了企业的灵活性和适应性；公司总经理可以集中精力于企业重 大决策；有利于最高领导层培养出色的接班人。 （3）缺点：增加了管理层级，加大横向、纵向的协调和沟通工作量，降低决策和执行的效率；管理人员与管理成本增加。 （4）适用条件：企业规模特别巨大；产品种类较多，且均能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部 很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法协调、控制这众多的事业部。 7．矩阵制：在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。 （1）纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统；项目系统没有固定人员，随着项目进行从职能部门抽人参加； 项目成员受双重领导。 （2）优点：横纵结合，加强各职能部门沟通、协作和配合；提高组织的灵活性；增加员工学到更多的技能的机会；解决组织结构相 对稳定和管理任务多变之间的矛盾；有效的分权工具；团队成员享有较高决策权，承诺水平及激励水平较高。 （3）缺点：组织关系复杂，双重领导易混乱，不易分清责任；易产生临时观念，责任心不强；项目小组负责人的责任大于权利，既 可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。 8．多维立体组织结构：将矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式结合在一起 （1）多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心，把产品事业部 经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来。 （2）优点：使各部门全局考虑问题，减少摩擦；最大限度满足客户要求；在分权的基础上确保职能目标的实现；使人力资源在多种 产品线之间灵活共享；适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要；主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 （3）缺点：员工面临三重职权关系，容易无所适从；员工需要高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；部门之间横向协 调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。 9．模拟分权组织结构 （1）生产过程具有高度的连续性，整个生产经营活动的整体性很强；根据内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求， 人为地把企业分成许多“组织单位”；将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。 （2）特征：总公司是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，各专业分公司是“模拟”的经济实体；总公司总经理才是企业的法定代 表人，只有总公司才具有企业法人资格；实行统分结合的经营管理体制，兼有直线职能制和事业部制的特点。 （3）优点：适用范围广；有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；有利于增强企业活力，调动分厂或车间的