培训体系的建设(精品PPT)

共同负责，培训讲师需参与。
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面向员工的访谈内容设定 • 针对您的行动计划，您有哪些具 体实施? • 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程中，您感觉课程
• •
面向管理人员的访谈内容设定
您希望此门培训有哪些可改进的地方?您觉得 您的员工在培训结束后有哪些具体应用? 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对 他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮 助? • 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分 享的? • 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导？
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附件：
培训结束后向培训学员发放调查问卷 （如一次培训人员比较多可以给部分学员 发放），内容包括：培训内容是否合理、 培训时间安排是否得当、培训是否给自己 一些启示、是否学到了新的知识以及对培 训讲师进行评价等。 此项工作由培训组织部门负责，并及 时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培 训工作进行有效调整。
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e-Business Perspective
制度层面
培训管理系统
培训的制度与 流程
内部讲师队 伍
培训课程体 系
培训资料库
员工培训档 案
培训需求
培训计划与 预算
培训组织与 实施
培训考核与 评估
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以要求代替制度，培训管 理制度陈旧，培训管理缺乏有 效的刚性约束，培训工作缺乏 权威性，导致问题得不到很好 解决，要求得不到贯彻。
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培训需求
培训内容
知识
技能
态度
企业行为 模式
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需求 分析
目标 确定
内容 设计
方式 选择
评估 优化
关注问题点 和期望点
目标明确具体 目标点不宜过多
内容源于 学员可接受的 范围，并且具 有严密的逻辑 和清晰的层次 ，观点与论据 匹配。
选取适合的 培训方式
不断完善和改进
员工个人 成长培训 课程 岗位技能 提升课程 基础岗位 技能培训 新员工引 导培训
• 企业简介
• 企业发展历史 • 企业文化 • 企业相关制度 • 工作流程
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根据岗位胜任能 力确定的基础性培训 课程，从事各类各级 岗位需掌握的应知应 会知识和技能。岗位 调动、职位晋升、绩 效考核反应知识技能 有欠缺者，都需要根 据任职资格及个人能 力，进行岗位技能课 程培训。
依据任职标准，建立一 套操作性较强的初级讲师试 讲及论证程序。必要时，培 训管理部门还应在教案撰写、 授课技巧等方面实施指导、 帮助和培训。
制定内部讲师的级别升降 和资格取消办法。培训管理部 门要在定期评议内部讲师的基 础上，适时组织观摩活动，切 实落实内部讲师级别的升降机 制，真正达到“鼓励冒尖，拒 绝平庸”的激励目的。
没有固定的教师队伍，而兼职教师也多 是从企业内部临时抽来的业务人员，或是 从外部临时聘用的，使得其教学水平和教 学质量具有很大的不确定性，而这个不确 定性则意味着企业培训方面存在一定的成 本风险。 5
没有对培训课程进行梳理和打造， 缺乏可供企业内部选择的固定的精品 课程，造成大量的重复劳动。
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部门培训负责人
内部讲师队伍
•主动提出培训需求与建议 •激发部属参与培训的兴趣 •追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会 •经常实施OJT 在岗训练 2013-2-6
•根据员工培训和发展需要，开发、实施和更新各类管 理培训课程及技术培训课程 •根据人力资源部门的安排，进行培训授课工作 •协助培训考核及评估工作 •协助人力资源部门完善内部培训体系建设。
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培训结束后对学员进行考核。这一评
估方式主要为了检查学员通过培训是否掌
握了应会的知识和技能或态度是否有改观， 对于没有掌握或无改观者应再进行培训。 此项工作由各公司各部门和人力资源 部门共同负责，培训讲师需负责培训考核 的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录 存档，并作为培训改进的依据。
培训资料库
案例库
课件库
素材库
内部
外部
内部
外部
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建立员工培训培训学分制
1. 按照课程的重要性拟定课程的得分系数。
2. 按照岗位，拟定培训积分要求。
建立详细的员工档案，作为员工管理的依据。
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组织层面
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根据公司的长期、中期和短期目标，分析公司目前的人力资源状况，获取公司对于人才的需 求。除了从公司外部招聘之外，更重要的是对公司内部人才的培训、提高、开发和使用。
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这一评估主要是为了检查通过培训员工是
否有行为的改变或是否提高了工作绩效。 应于培训结束后开始的一到三个月内对其 进行总体评估，并做出具体分析（共性分析）， 及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应 调整。可结合绩效考核完成，亦可采用访谈法， 访谈员工及部门负责人。
此项工作由各公司各部门和人力资源部门
根据科技、 管理等发展动态， 结合企业发展目 标和竞争战略做 出培训分析后确 立的动态培训课 程
根据员工的 职业生涯规划， 当员工需要提升 的时候进行的培 训课程。
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建立知识沉淀。
经验传承。 内部分享。
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建立详细的资料库目录，以方便课程开发及员工自我学习。
•多种渠道、方式收集。 •归类管理。分类归档，并按照使用频率分级。 •权限控制。
•公司的目标？
•培训要达到的目标？
•各项培训课题能获得什么收益？ •这项培训是不是必要的？ •可选择的培训方案有那些？ •有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？ •各项培训课题的的重要次序是什么？ •从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？
培训预算的切分方式：
•按照职级切分：高层、中层和基层员工按照不同比例切分，重点关注中层员工。 •按照岗位切分：是根据培训对象的工作岗位、技术等级等要素，配置和实施培训课程 计划。
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按照职能类型整合课程。如技术研发类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、 采购供应类、操作技能类、通用管理类、职业素质类、销售业务类、市场策划类、财 务管理类、专项培训类等，据此，可建立课程索引。
人力资源类
销售类
生产技术类
财务类
。。。。。。置课程，主要分为开发四阶段：新员工引导 培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长 培训课程。.
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为了达到培训的综合效果，拓宽培训的方式，公司可以采取多种多 样的培训方式。
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1.
2.
3.
4.
准备阶段： • 经费预算、物资保障预算； • 确定培训活动举行地点；培训活动场地的联系及布置； • 明确培训活动开始和持续时间 • 外地参加培训活动人员住宿、就餐地点预定； • 准备好活动需要分发的学习材料或教材； • 制定培训活动程序册； • 通知需要参加活动的单位(人员)及注意事项。 培训活动举行前。 • 检查各项准备工作任务的落实情况； • 组织签到，发放培训学员教材、用具，分发培训活动程序册。 培训活动举行阶段。 • 清点培训人数，宣布会场纪律、议程； • 组织教学、讨论、交流或参观，协调处理培训的有关事项； • 后勤服务保障(住宿、就餐)； • 培训人员成绩评定 • 归档 活动收尾阶段。 • 进行培训评估工作 • 进行培训总结
综上所述，课酬计算公式如下：
培训课酬＝基本课酬×课时数×难度系数×考核系数×职位系数×级别系数
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可优先参加外派学习
可报销相关教材、资料、培训用具
同等条件下，可优先晋级、晋职或加薪
为内部讲师全身心地投入培训工作创造一切便利条件。
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建立一套不同级别的内 部讲师的任职能力标准。专 业水平、教案编撰、课件制 作、授课技巧等方面加以区 分讲师的素质能力，使他们 追有目标，赶有方向。
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培训的资源层面去阐述。
培训的运作层面去阐述。
确立培训小组的权责 确立内部讲师选拔和激励制度 确立员工课程体系建设的方法 明确员工培训档案的管理 相应的培训考核\激励和奖惩制度 考虑培训的风险
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•高层管理者
•中层管理者
•技术骨干 •具有一技之长的员工
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等级课酬
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培训管理系统建立的目的：
筹建企业的培训管理机构，并有效分工，贯彻企业全员培训的理念。
• 从高层领导的角度来看，企业负责人对培训体系的理解和重 视程度，是内训体系能否良好建立和成功运作的核心要素。 • 从企业中层及基层领导的角度来看，要明确培训并非万能， 有很多问题光依靠培训是没办法完成的。培训是帮助作用而不是 决定作用。 • 从员工的角度来看，要让员工感受到不培训对工作的压力， 员工将培训作为员工本人的需求。
企 业 发 展 战 略
人 力 资 源 管 理 战 略
职位匹配分析
组织架构调整
需 要 调 整 的 岗 位
招 聘
培 训
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某员工的胜任能力图
产品知识 预算控制 销售技巧 活动策划
满分 岗位要求
通过岗位胜任素质要求确定
员工管理
现有能力
通过绩效考评结果来确定
跨部门合作
市场策略
客户关系
● 根据工作说明书分析标准。分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度。 ● 确认理想绩效与实际绩效差距，分析其成因及重要性。 ● 根据分析确认需求和对象，拟定培训项目需求。