变革领导力-案例：Delnor 医院的变革

Delnor 医院的变革
简介
在1999年的1月，Delnor社区医院系统的董事长兼首席执行官CraigLivermore发现他的医院处在一个关键的历史时刻。

多年以来，Delnor医院在服务方面有着较好的声誉。

患者满意度较高，患者的护理质量较好，员工的关系较高，财务业绩也好。

但是问题是，这种“好”是不够的。

Livermore回忆说：“简单地说，我们决定变成最好的医院。

”“董事会和高层管理团队都认为我们应该带领医院进入一个更高的水平，成为一个全国顶级的医院，而不仅仅是在本地区和本州的顶级医院。

”那么，是什么驱动了这个宏伟的目标？“首先也是最关键的原因是我们觉得我们有责任向我们的社区提供不仅仅是好，而且是特别的护理和服务。

这是我们的重要使命，也是我们存在的最基本的原因。

除此之外，我们知道为了在未来能够持续地保持成功，我们要建立市场生存能力---一种能将我们和其他的区域性医院区别开来的特征。

”
经过深思熟虑，高层管理者们决定选择“卓越服务”并且开始集中力量在全医院提高患者的满意度。

但是从这一开始，他们就发现，这个目标不仅仅是一个简单的“客户服务计划”。

“我们越深入进行这个计划，就越清楚我们要做得远远多于仅仅提高患者满意度。

”副董事长兼首席护理主管Linda Deering回忆说，“为了实现我们努力争取的那种卓越的医院的目标，我们认识到必须进行重大的组织变革，以便改变我们的文化并且影响患者护理和医院运作的方方面面。

医院未来成功与否都取决于这次变革的结构，所以这对我们来说是一个巨大的挑战。

但是我们知道我们已经准备好，并且有决心完成这个任务。

”
在接下来的三年中，Delnor实现了一种成功的模式，推动着医院在患者、员工和医生的满意度方面取得了全国领先的地位。

“如果没有一个从上到下的承诺来帮助执行，最好的系统或者模式对你的组织来说也是没有任何用处的。

对我来说，这是所有事情的开始。

董事会、首席执行官和高级管理团队必须要坚定地、热情地支持优中之优的计划。

这些人确定了整个组织的基调和方向。

他们认识到这种变革的必要性，同时积极地区促进变革的发生是很重要的。

这会在组织中形成一种向下渗透的效果。

一旦中层管理者和基层员工看到领导这样做，他们中的绝大多数就会支持这种变革。

” Livermore说。

“当我们的首席执行官和其他的高层管理者开始推行这项优中之优的计划时，最让我感动的就是他们为了把医院推向更好的水平而做的奉献。

”Hasi Smith---医院信息系统的管理者这样说，“我想这些做法真正向我们展示了作为管理者，他们完全认可了这种变革。

同时他们的热情是有感染力的，这样不仅使我们加入到这种变革中来，而且可以使我们做得更好。

”
选择合适的教练是关键
就像在运动中一样，有一个合适的教练来指导我们的组织进行文化的变革是保证成功的另一个重要因素。

在Delnor，他们求助于全国知名的卓越服务和变革管理专家Quint Studer。

Quint Studer是Studer集团的董事长。

20世纪90年代后期，他在担任芝加哥红十字医院和一所教会医院首席执行官的时候曾帮助者两个机构很好地提高了患者的满意度。

Studer提供一种变革的有效的模式，同时他带来的这种灵活的指导风格正是适合Delnor医院的。

“Quint有一种真正的热情来提高健康护理和患者的满意度，并且这种热情在他的工作中会感染他的客户。

他用一种很有激情的方式来使得他的想法额信息变得吸引人。

而这样就能够使得我们更好地向领导者和员工们推行我们的想法，同时使我们的工作变得更有可信度。

”
“一旦你拥有了从上到下的一种认可并且选择了合适的教练，接下来的一个重要因素就是执行正确的变革模式或者说是制度。

”
问题：以上你认为Delnor医院运用了哪些领导变革的手段？段落一：
当Studer开始在Delnor工作的时候，他告诉医院的领导者，应该从追求卓越开始，建立一种竞争的文化。

他说：“当这种卓越实现的时候，员工感到有价值，医生感到这是一个最好的组织，同时患者感到服务室是出色的。

”
Livermore和董事会最先的做法是在医院的使命、愿景、价值观、战略计划中加入追求卓越的想法。

使命：为我们所服务的社区在医疗和健康方面提供卓越的服务。

愿景：我们的社区居民在需要健康和医疗服务时第一个想到我们。

我们将会建立一个卓越服务的形象。

患者和客户将得到连续的和完整的照顾。

医生像忠诚的伙伴那样对待他们。

同时，我们将在本地建立临床方面的良好的声誉。

价值观：卓越、服务、怜悯、尊敬和诚实
战略计划：在医院新的战略计划中，卓越服务成为8个主要的驱动战略之一。

“通过将这个原则深深地整合进组织结构中，我们向领导者和员工传递了一个清晰的概念，那就是我们追求卓越的承诺将会是我们正在建立的新的医院文化的基础。

” Livermore说。

为了加快这一进程，管理者使用了多种战略手段，包括：
由首席执行官和首席运营官主持的员工论坛
员工、志愿者和医生的新闻通讯
条幅、海报和悬挂物
给领导者、部门会议所作的演讲
全医院的员工参加的比赛，要求他们通过各种创新的方式来展示卓越在其部门的体现。

“我们希望领导者、员工、志愿者和医生们能够在所到之处感受到对卓越的承诺。

这是使他们习惯这一原则并且把这一原则贯穿到他们的日常工作中的第一步。

” Livermore说。

问题：以上你认为Delnor医院运用了哪些领导变革的手段？
段落二：
在今天的医疗竞争环境中，大多数的医院为病人提供基本相同的服务。

所以，如何使医院在竞争中与众不同、脱颖而出呢？依照Studer的看法，一个最有效的战略就是建立一种服务的文化。

Studer指出，“几年前进行的一个全国性的医院院长的调查显示，每天CEO们做得最多的几件事是像购买最新的科技产品和提高付款速度等日常事务。

而像患者满意度这种基础的、重要的事项却没有包括在这其中。

”
这结果使得Delnor医院的领导者很震惊，同时也更加使他们确认他们做出的选择是正确的。

“我们知道为了使我们的医院在未来保持长盛不衰，就必须找到正确的市场生存环境。

而对于我们来说，最能够给我们带来感觉和能够与我们的使命一致的就是卓越服务。

所以，我们建立了这样一个目标，就是成为最高的地区医院，同时，成为全国患者满意度最高的医院之一。

” Livermore说。

为了实现这个崇高的目标，Delnor医院从Studer那里得到灵感，建立了一个推动服务卓越实现的计划，包括五个主要部分：1.建立客户满意团队；2.找出那些在员工与客户和访问者的互动中起作用的词语；3.通
过医疗管理者来领导；4.通过跟踪电话来回访出院患者；5.服务弥补。

组间客户满意团队
为了提供客户满意所必要的组织结构和资源，Delnor医院建立了一系列的7个行动团队，每一个负责客户感受的一个不同的方面行动标准团队
这个团队建立绩效的标准，以便支持医院的使命和价值观，并且培育卓越的客户服务
消除刺激团队
团队的主要任务是要识别和指出医院在提供卓越服务中所遇到的障碍。

“在我们进行患者照料的过程中，经常有各种不同的事情会刺激到我们的患者。

除非有一种方法识别和改正错误，否则我们队这种情况无能为力。

所以，有这样一个组织专门来寻找这些问题，并且尽最大努力和各部门一起来消除它们是非常重要的。

这是一种成功，这种成功可以使患者在我们医院的感觉更好，并且能够提高我们客户满意度的得分。

”Damron说。

奖励和认可团队
奖励和认可好的表现对于鼓励员工提供卓越的服务在组织中获得更高的水平的员工满意度来说是很重要的。

在Delnor医院，这个团队负责研究和监督医院中正式的奖励和表扬计划。

医生满意度团队
“在DelnorL，医生和患者是同等重要的客户。

没有医生，我们就不会有任何的患者。

所以，我们认为建立一个团队，其惟一的关注就是提高医生在Delnor的感受。

这个团队可能是让医生的工作更容易，或者承认他们对患者和医院的贡献。

” Livermore说。

为了实现前一个目标，这个团队和医生一起工作以便找到医生在工作中的障碍。

为了实现后一个目标，团队建立一个全新的“杰出医生奖”计划。

测量团队
为了监控医院在提高客户满意度上的进步，医院建立了一个测量团队，专门负责管理调查和发表所有的患者满意度，解释每周、每个月和每个季度的数据。

“分析和报到整个医院和每个部门的数据是我们的工作。

我们帮助医院的领导者和员工理解这些调查和结果，以便于他们能够及早地对那些需要改进的方面做出努力。

我们使得整个患者满意度的调查过程在医院内部看起来是透明的。

这就让患者满意度这件事情能够深入人心，同时帮助领导者和团队成员为他们自己的分数负责。

”Kittoe说。

领导力开发团队
这个计划是由一个指导委员会和三个分委会负责的。

他们负责把所有能够提高领导者技能的培训和工具集合起来。

员工手册团队
另一个建立服务文化的重要的做法就是提供员工手册。

这些手册给出了员工在客户接触的“工作语言”.“这样做的目的是为了教会员工如何应用词语来提高患者、参观者、医务工作者和员工的客户满意度。

通过规范员工在特定环境下如何与客户交流，我们能够提供更好的、持续的服务。

”
在Delnor医院里面最流行的一句话是：“如果我有时间，我还能在为您做点什么？”无论护士、护工、清洁员还是其他人，他们在每一次离开患者房间的时候都会这么问。

这种习惯甚至出现在管理人员处理内部员工事物的时候。

临床领导的巡视
在医院里面，护士长把看望患者、他们的家人和本部门的员工看作是最重要的事情。

医院的楼层护士长Deborah DyreK说：“除了定期的巡视，没有更好的办法使我能够保证满足我的患者和他们家人的需要，了解我的部门中发生了什么事情。

通过预先主动地看望患者，询问他们事情进行得如何，我能够做到防患于未然。

”
她还指出，很多的患者于家属经常很惊讶一个护士长能够花时间去他们的病房聊天。

我的这种做法充分地说明了在我们医院，我们把医院的护理和服务带给患者与其家人的满意度放在了极为重要的地位。

同样重要的是我对于员工的巡查。

“对我来说，这种巡查能够使员工看到我关心他们，向他们提供指导，并且能够找出是我的团队更好工作的方法。

”
患者回访
设想这样一个场景，你刚刚结束门诊的手术回到家里。

你感觉很疼，你为你的恢复而感到紧张，并且你还有一大堆问题没能够在离开医院前问清楚。

加入这时候你的护士打电话来问你感觉如何，还没有有什么事她能够为你服务的，那将是一件多么令人舒服和轻松的事情呀！下面这段话说明了为什么这家医院的领导者会想到建立这种电话回访机制—在每一个门诊或者住院的患者结账离开后再进行后续的访问。

Deering说：“这是我们和患者单独接触的另外一种方式。

对某些人来说，是否回访并不重要。

但是对另外一些人来说，电话回访是非常重要的。

虽然，大多数的电话不会超过5分钟，不过在实践中我们能够加强和患者的联系，听听他们关心什么，问问他们关心的问题和再次确定他们一切正常。

这是一种不可思议的客户满意度提升的工具。

”
Deering还补充说，另外一件关于患者的电话回访需要提到的事情是积累了更好的医疗经验。

“通过跟踪患者的恢复过程，我们能够辨认许多复杂的问题，做到防患于未然。

并且这种做法能够帮助我们确认患者是否理解了我们给出的自我护理的指导或者是用药的指导。

从护理质量的角度来看，这种电话回访完全是正确的。

这种做法毫无疑问地降低了回诊率。

”
服务弥补
Deering指出，“无论你多么努力，没有哪个组织能够提供完美的服务。

我们是普通的人，我们不可避免地要犯错误。

不过，如果我们通过正确的方式来处理这种失误，就能够很快滴将负面的影响转化为正面的影响，甚至能够将不愉快的客户转化为我们的忠实客户。

这种弥补服务事物的流程我们叫做ACT。

”
ACT是“道歉”、“纠正”和“采取行动”的首字母缩写。

在医院中，这已经变成员工处理客户和参观者抱怨的标准流程。

当面对一个不满意的患者是，第一步就是为不能够满足客户的期望而道歉。

这种做法，立刻就建立起一种调和的态度，让客户知道你很严肃地在对待这种抱怨。

第二步是和客户一起商量如何能够找到一种可行的方法纠正这个错误。

最后一步就是迅速地解决这个问题。

这种做法的提倡者Damron说：“在Delnor，我们教育员工把抱怨看作是一种礼物，这听起来虽然有一点难以理解，不过当客户提出合理要求的时候他们确实是在帮我们。

这等于是向我们发出了一个红色警告—我们的客户服务流程某处断裂了并且需要加固。

”更为重要的是，客户研究结果表明，每一个抱怨的客户背后可能还有9个不满意的客户，但是他们并不提出来，只是转向其他的医院就诊。

“所以，从积极的角度来看，研究还表明看，如果一个客户的抱怨可以很好地被处理的话，这个客户能够重新回到这个机构接受服务。

抱怨处理只是简单的三个步骤，但是却能够有效的将客户不好的感受转化成积极的感受，这是多么不可思议啊”
问题：以上你认为Delnor医院运用了哪些领导变革的手段？
段落三：
要想建立一种竞争的文化就需要在组织的每一个层面创造一种主人翁和责任感的氛围。

“这个原则五一是很重要的，从最高层的领导者到一线的员工，我们需要建立一支有主人翁精神的团队，而不能把自己看
做是一个雇佣者。

并且我们需要建立一套制度让每一个人对自己的行为，团队的业绩，甚至是整个组织的业绩负有责任。

” Livermore说。

为了更好地建立一种主人翁意识，重要的是通过各种不同的方式同医院的领导者和员工广泛地沟通。

这在员工的招聘和职位确定过程中尤为重要。

通过每个月一次的组织和团队的目标实现程度的评分卡计分流程，更强的责任感被融入到了医院的文化中。

无论对于领导者还是员工而言，这种任务导向的绩效考核在年底的业绩回顾中占有很大的比重，并且这也是董事会评价医院领导团队业绩的重要指标。

在整个医院和部门或者是组织中，患者满意评分作为内部客户调查的结果，被广泛地公布并且在医院里面张贴。

在这种调查中，部门对自己为其他部门提供的服务打分的结果会被张贴出来。

作为“聪明建议项目的一部分，领导者和员工一样，每年都要提出一定数量的流程改进和成本节省的意见。

问题：以上你认为Delnor医院运用了哪些领导变革的手段？
段落四：
Livermore回忆说：“在我们和Quint Studer最初的一个训练环节中，他问我们的领导团队中有多少人接受了领导方面的正规培训，几乎没人举手。

而我是第一次意识到这个问题。

我发现我们就像许多医院和企业一样，根据人们的知识、技术能力和在以往工作中的表现就把他们提拔到管理岗位中，但是却没有给他们足够的管理手段让他们成为成功的管理者。

这也就是为什么这个第四条原则成为了建立一种新文化的重要因素。

”
为了贯彻这一原则，Delnor医院根据Studer的模型建立一种内部的“领导学校”。

这个学校的目的是交给新的和先有的管理者新的技巧、能力和行为，以便帮助他们成为更好的领导者并且能够成为变革的催化剂。

这学校每个季度会为医院的管理层提供创新的、个性化的训练，这种训练一般会持续两天。

每一个训练部门都有一个单一的主题，关注五种成长支柱中的一个或者是关注成长、服务、人员或者是质量和财务。

在这种训练中，医院的领导者和外来的一些学者会做精彩的演讲。

他们演讲的内容包括：
领导“V”管理
如何处理糟糕的绩效
奖励和赞扬员工
招聘、面试和雇佣新员工
提高预算技巧
管理冲突
给员工积极和消极的反馈
在每一次的培训结束后，领导者要同团队中的其他人分享学习心得，同时采取新的工作方式。

除了这种每个季度一次的会议，每个月一次的“午餐学习”也给管理者提供了学习的机会。

这个领导力培训机构是由一个筹划委员会和一个由不同部门管理者组成的次级委员会组成的。

他们共同设定培训的目的、主题、内容、学习材料并且负责每一个培训阶段的沟通工作。

他们甚至还亲自安排场地等。

Livermore说：“我们在领导者培训方面投资很多，因为只有他们能够执行和保持组织的变革，无论在组织的层面和员工个人层面，他们的作用都很重要。

我碰到的很多其他医院的管理者问我，我们是如何做到投入这么多的时间、人员和资源来执行这个原则。

我的回答是：我们负担不起不这样做的后果。

”
像Katherine Barker这样的护士长就是这种训练成功的获益者。

“我是从一名注册护士成长起来的，我的所有专业教育和训练都是患者的护理。

当我被提升到护士长的管理岗位的时候，我具备了这职位所需要的所有护理知识和技能，但是我没有接受过任何培训告诉我如何有效地管理和领导团队。

过去三年中，我在Delnor医院接受的训练让我掌握成为一个自信的和有效的管理者的基本工具。

它帮助我达到了一个新的专业水准。

”
领导力发展训练极大地促进了Delnor医院取得变革的显著成效，但是同时它也让管理层对变革带来的额外压力非常敏感。

为了帮助管理者在这种变化环境中取得最好的绩效和平衡的心态，医院采用了HMLLC（冻结结构）技术。

医院的营运官员Tom Wright回忆说：“我们知道我们正在进行的这种重要变革对我们的管理人员产生了巨大的压力。

我们意识到这个问题，并且开始寻找途径能够给管理者以支持和帮助，以便于他们更有效率地处理工作和个人的变化。

HM后来被证明是最有效的一种解决方式。

”
HM LLC是一种前沿性的绩效培训，在技术公司中，这种技术已经被证明在提高个人和组织的健康发展和更好的绩效表现中是有效的。

HM 采用一种科学的、有效的系统，这种系统包括压力干扰技术和客观的生物反馈系统。

科学上早就发现了心脏有一种特定的智能，能够通过神经系统、激素系统和其他的途径与大脑沟通并且影响大脑活动。

HM的研究表明，当我们自觉地转入一种积极的心理状态的时候，心脏跳动也会变化。

这种心脏的反应引起一种大脑的反应，产生一种积极的神经系统、激素系统和生物化学系统的冲击现象，能够减轻压力并且提升绩效。

HM能够教会个人怎样更好地管理压力，在压力面前保持绩效和工作生活的平衡。

所以，这种训练现在已经成为医院领导训练的一个重要部分。

据Wright说，这种做法的结果已经很明显了。

在2001年有422个领导和员工参加过这种训练，他们的平均离职率是5.9%，而同时期医院的整体流动率是21%。

“毫无疑问，HM帮助我们的管理者减少了压力，提高了头脑的清醒度和决策效率，使管理更有效率并且保持着高效的业绩。

事实上，这个项目非常有效，我们现在正在医院的全体员工和医师中推广。

” Wright说。

问题：以上你认为Delnor医院运用了哪些领导变革的手段？
段落五：
今天职工工作的最大动力是什么？如果你的答案是工资的增加或者是更好的公司成长，你会震惊于Gerald Graham博士的研究结果。

这位来自于Wichita州立大学的管理学教授的研究表明，四分之三的工作激励因素来自于奖励和赞扬：
来自于经理的个人感谢
来自于经理的书面感谢
源于绩效的提升
公开的表扬
Studer在指导医院的管理者认识这一原则的重要性时指出：“永远不要让伟大的工作不受重视。

”表扬和激励员工优秀业绩不仅是正确的事情，而且是一种很强大的商业战略。

“当你表扬员工时，你增加他们的工作满足感并且为他们的同事树立了学习的榜样。

此外，研究还表明被表扬的行为会被重复。

这对于员工和组织来说是一种双赢的事情。

”
在Delnor医院，从领导力训练开始的时候管理者就把这个原则应用到工作中。

Deering说，“我们告诉我们的领导表扬员工的重要性，并且教会他们如何有效地表扬员工。

这说起来简单，但事实上，很多的管理者没有花时间来告诉他的员工他们做得如何好，除非你把这作为一种期望融入医院的文化中。

”
医院还建立了一个团队来发展新的奖励和表扬项目，这包括：
“优中之优”计划（BOB）。

这个项目包括给员工的奖励证书，这种证书可以由患者、参观者、领导、同事、志愿者等填写，发给那些提供了优质服务的员工。

得到这种证书的员工可以凭借证书向他的上司要求奖励。

奖励包括免费的自助餐、附近商店或者餐厅的礼品券。

护士Cindy Masa 说，“当有人给我一个BOB证书的时候我感觉好极了。

这使我感觉好像我因为花额外的时间和患者聊天或者为同事做了什么好事儿受到表扬。

而这种证书就好像我得到了一小笔奖金。

我喜欢这种感觉。

”她的这种感觉很好地代表了全体员工对这个项目的反应。

这项目已经成为Delnor医院奖励和赞扬努力中最成功的一个项目。

每月的优秀奖。

这是赞扬的另一个层次。

员工超出客户服务预期的行为会在每个月全体员工参加的奖励仪式上得到特别的表扬。

年度优秀奖。

挑选出来少数几名为客户做了特别服务的员工或者是为了组织的发展做出突出贡献的员工来进行奖励。

为此公司每年会举行一次员工表扬宴会。

作为最高的员工奖励，会颁发第一名、第二名和第三名的奖状和超过1000美元的现金奖励。

“这种奖励晚宴使我们最盛大的员工活动，它常常是医院全年活动的一个高潮。

Delnor医院有很多的方式来赞优中之优的行为。

”
问题：以上你认为Delnor医院运用了哪些领导变革的手段？
段落六：
Livermore说：“我们发现在员工满意度和患者满意度、医生满意度之间存在着直接的联系，通过持续不断地保持我们的员工较高的满意度，我们不仅能够保持很好的士气，同事也能够显著地提高患者满意度和医生满意度。

这正好说明了愉悦的员工能够提供更好的关怀和服务。

”
从宏观的层面来看，能否实现较高的员工满意度很大程度上取决于组织是否能够成功将我们提出的另外八个原则整合应用。

“必须同时使用这八个原则才能建立起相应的文化环境，这种文化环境可以使得我们员工感觉到每天来这里工作是有价值的和高兴的，这将会使得我们的医院与众不同。

” Livermore说。

从微观的层面来看，医院已经开始进行了很多的努力来整合这些原则。

这些努力包括树立组织的目标—成为芝加哥西部地区员工满意度最好的医院。

Livermore说：“我们将这一目标写进战略计划，并且成立了一个名为雇主的选择的小组来帮助实现这一目标。

”在过去的三年中，。