IPD流程操作细则课件(PPT55页)
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《IPD流程操作细则》课件
IPD流程的案例和经验分享
汽车制造行业
IPD 流程在汽车制造行业得到 广泛应用，以便在最短时间内 推出更多和更好的汽车产品， 以满足市场需求。
航空航天行业
IPD 流程在航空航天行业具有 广泛的应用，以保证这些产品 的质量和可靠性。其大量的标 准化过程可以为整个团队提供 一致性和可靠性。
IPD流程的共同点
IPD 流程在各个行业应用，每 个行业都能通过流程来增加协 作、提高质量和加快产品上市 时间。
通信问题
IPD 流程需要高度的协作和沟 通，而这些非常依赖于清晰 及一致的沟通及协作渠道等 各方面的因素，因此通信问 题可能会成为实施IPD 流程过 程中遭遇的最大挑战之一。
项目管理
IPD 流程需要清晰有效的项目 管理和时间表安排，以使设 计团队能够适应各种新技术 和市场趋势及变化。
IPD流程的好处和价值
变更控制文档
IPD 流程的变更控制涉及描述产品设计的详细要求，以使所有有关团队的成员了解变更的具 体性质及其可能带来的影响。
IPD流程中的角色和职责
1 项目总监
负责指导IPD 流程的实施计划，从需求到 产品实现/交付。
2 系统分析师
作为IPD 流程中一个非常重要的角色，分 析师的工作是确保从一开始就理解客户需 求，并确保与客户沟通。
团队协作
协作是IPD 流程的基础，它使 得项目所有人员都能在过程的 不同节点上互相接触、协作和 审查。
创新
质量控制
IPD 流程提供一种创新方式， 可以涵盖从新想法的诞生到最 终产品的推向市场的整个流程。
团队成员根据严格的质量检查 标准，需要保证产品在各个开 发阶段的符合性，以确保最终 产品的质量。
IPD流程步骤
4
IPD流程培训教材ppt课件
20
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
2. IPD流程介绍
TR技术评审的结论
通过：没有遗留问题和只是一些没有解决风险、可以很快解决的问题 条件通过：遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 不通过：遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决
21
3. 子流程介绍
工业设计 子流程
模型
工艺模具
工艺
样机 AND 子流程
样机
外观设计确认
结构、工艺、性 能指标得到验证
22
工业设计作为子流程，与IPD主流程保持一定的独立性
概念
CDCP 概念决策
计划
TR1
TR2
IPD流程
开发
PDCP 计划决策
TR3
TR4
验证
发布
生命周期
ADCP 可获得性决策
GA
TR5
TR6
概
可
外
模
在同一个会议上进行评审，从外观上主要关注外观的实现
念
实
观
型
8
2. IPD流程介绍
概念阶段
一旦确定了一个初步合理的产品概念，IPMT就会启动和任命 一个跨部门的产品开发团队（PDT）并且签发一个项目任务书 （Project Charter），由PDT通过概念阶段流程来对这一产品概 念进行调研。
目标：对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估。
对概念阶段的假设进行证实。
﹡通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。 ﹡在项目每个后续阶段的目标及整个项目的目标上达成共识。
10
2. IPD流程介绍
开发阶段
该阶段起始于系统方案和开发计划不再有重大更改（被基线化）， 包含产品设计、集成、验证等所有方面。当产品经内部系统测试满足已
IPD流程概念ppt课件
2 接受项目背景资料
3 组建项目核心团队
项目核心团队成员名单
4 组织概念阶段流程培训 培训记录模板
2 培训记录
5 项目启动会议
启动会议议程模板，会议纪要 模板
3、4
启动会议议程，会议纪要
6 建立项目环境
《项目环境建设检查单》模板 5 《项目环境建设检查单》、人员权限表
7 制定概念阶段详细计划 概念阶段WBS模板 8 制划定概念阶段文档移交计项目文档移交计划模板
活动的其中一种交付件，作为输 入、输出
为规范设计活动而将文档制定对 应的模板，评审后用来指导设计
6
流程的表达形式
流程的表达形式
2019/6/1
7
流程的表达形式
流程图袖珍卡——《特尔佳集成产品开发（IPD）流程图袖珍卡》
2019/6/1
8
阶段流程图——概念阶段
流程的表达形式
2019/6/1
9
阶段流程图——计划阶段
26
介绍完毕 谢谢！
2019/6/1
27
SUCCESS
THANK YOU
2019/6/1
集成组合管理团队（IPMT）
体系和流程框架
市场管理流程
理解 市场
市场 细分
组合 分析
制定细 整合、 分策略 优化业 及计划 务计划
管理管市场理细细分分并评市估场绩效并评估绩效
Mkt Mfg
Dev LPMT Proc
Svc
PMT
概
计
念
划
产品开发流程
开发
验证
发布
生命 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
内容提要
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
·业务计 划/路标
·PDT charter
·PCR 开发需求
·新方案
·新产品/ 新版本 ·加入正 在开发产 品
需求 跟踪
需求变 更控制
验证 需求
.
8
8
需求管理组织体系
C-PMT C-RMT
PMT：组合管理团队
PL-RMT
PL-RMT....
PL-RMT 产品线需求管理团队 PL-RAT 需求分析团队 RQA 需求质量监督
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。
在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。
对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
作为合同附件 作为合同附件
对CCL进行评审，在
对CCL进行评审，在 .
合同评审表上签字 合同评审表上签字
·PDT charter
·PCR 开发需求
·新方案
·新产品/ 新版本 ·加入正 在开发产 品
需求 跟踪
需求变 更控制
验证 需求
.
8
8
需求管理组织体系
C-PMT C-RMT
PMT：组合管理团队
PL-RMT
PL-RMT....
PL-RMT 产品线需求管理团队 PL-RAT 需求分析团队 RQA 需求质量监督
负责将销售项目中需求录入需求/承诺电子流，及负责需求/承诺电子流的闭环管理。
在合同签订后的交付阶段，对项目需求承诺的开发状态进行监控，存在交付风险时负责 组织RMT、PDT、产品经理解决。
对于新进入某国家、某运营商的项目，CCM负责推动地区部PL-MKTG把借口规范、网管规 范、与网上设备互联互通的所有需求调查、分析清楚，作为此项目的需求录入需求/承诺 电子流。
PDT无法完 成任务，提
请变更
录入
NO
预审
PMT/RAT 分析及结论
NO
客户早期 确认
分发
验证
需求承诺电子流
NO
2006
On SZXUA04-DS
PDT任务单
独
立
子 流
完成任务
程
Y
N
是否完成？
PMT
收集
分析
.
分配
实现
验证
10
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
作为合同附件 作为合同附件
对CCL进行评审，在
对CCL进行评审，在 .
合同评审表上签字 合同评审表上签字
研发项目管理(IPD流程管理)PPT课件
目录
11
一．IPD简介 二．结构化端到端的流程介绍 三．变更管理 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．产品开发模型介绍
12
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系Fra bibliotek市场管理
IPD
概念
计划 开发 验证 发布
生命 周期
满意的顾客 $$$$
产品开发团队（PDT）
候选项目
关键要素 跨部门团队 管理 执行 结构化流程 6 个阶段 一流的子流程
DM
Fe
IPMT PDT
4
个决策评审点
Pur olc
l
Sv W
f Fg i n
M kS tv c
项目管理 系统工程
以用户为中心的设计 CBB - 重用
第二层次：步骤（二级流程 ）
作用：管理层识别和设置各阶段关键 步骤
保健品研发总体流步骤
$APPEALS
管道管理
标杆比较
技术管理
考评
平衡记分卡
IPD 工具
共用工具 -业务，技术
IPD基本团队
主要使命
主要职责
主要成员
投资评审委 实现长期战略整体 管理整体战略与跨产品线 主任(公司GM)，产品线、中央研究部、
员会（IRB） 投资回报的最大化。 的产品和技术投资。
公司Marketing、公司运作及质量管理
• 产品开发是一项投资
• 基于市场的创新(客户需求分析)
• 跨部门的协同
流程重组
• 结构化开发流程 • 异步开发 • 重用（CBB）
IPD管理流程.pptx
分类 过滤
排序
解释
分析
❖ 需求管理的基本阶段——分析
• 步骤1：解释
各种源头的需求，需要进一步提炼，以正式的语言描述
❖ 需求管理的基本阶段——分析
• 步骤2：过滤
各种源头的需求，需要进一步提炼，以正式的语言描述
分析
❖ 需求管理的基本阶段——分析
• 步骤3：分类
需求有很多种分类的维度，需要针对性的处理：
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:21:2213:21:2213:218/6/2020 1:21:22 PM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.613:21:2213:21Aug-206-Aug-20
• 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:21:2213:21:2213:21Thursday, August 06, 2020
IPD流程理念
• IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投
资来管理
• IPD由市场管理（MM）、需求管理（OR）、集成产品开发（IPD）三
大流程、IPD管理体系及其他一些关键要素有机的组成
IPD管理体系
❖ IPD由MM、OR、IPD三大流程、管理体系及其他一 些关键要素有机地组成
。2020年8月6日星期四下午1时21分22秒13:21:2220.8.6
• •
T H E E N D 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年8月下午1时21分20.8.613:21August 6, 2020
16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020年8月6日星期四1时21分22秒13:21:226 August 2020
IPD流程管理(详细版) ppt课件
• 经过IBM公司的实践，IPD已经成为一套包含企业产品开 发的思想、模式、工具的系统工程。
• IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发 作为一项投资来管理。
版权所有 注意保密
3
IPD的核心目标
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低
准：开发满足细分市场客户需求的产品。 快：向市场快速提供成功的产品。 低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
制定订单履行计划
版权所有
注意保密
订单履行活动
支持销量预 测
销量承诺
采购生产器件
监控供应商表现
向 PDT和 销 售 人员发布价格
发布产 品包
采取价格调整行动 监 控 销 售 &客 户 月度预测
产品包促销
执行客户迁移活动
准 备 EO M发 布 EO M
设置订单处理环 境
装填渠道
执 行 ESP活 动
接受培训和准备销售力量
员工
顾客
活动
需求
1
活动 2
活动3
产品/服务 输出
版权所有 注意保密
12
企业流程发展的最终阶段
阶段1
阶段2
设市生客 计场产服
设市生客 计场产服
阶段3 产品开发 营销及服务 供应链管理
部门职能驱 动的运营
认同的流程，但部 门职能占据主导
以流动驱动 的运营
把流程从职能组织的背后移到前面来！
版权所有 注意保密
13
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系
• IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发 作为一项投资来管理。
版权所有 注意保密
3
IPD的核心目标
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低
准：开发满足细分市场客户需求的产品。 快：向市场快速提供成功的产品。 低：实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
制定订单履行计划
版权所有
注意保密
订单履行活动
支持销量预 测
销量承诺
采购生产器件
监控供应商表现
向 PDT和 销 售 人员发布价格
发布产 品包
采取价格调整行动 监 控 销 售 &客 户 月度预测
产品包促销
执行客户迁移活动
准 备 EO M发 布 EO M
设置订单处理环 境
装填渠道
执 行 ESP活 动
接受培训和准备销售力量
员工
顾客
活动
需求
1
活动 2
活动3
产品/服务 输出
版权所有 注意保密
12
企业流程发展的最终阶段
阶段1
阶段2
设市生客 计场产服
设市生客 计场产服
阶段3 产品开发 营销及服务 供应链管理
部门职能驱 动的运营
认同的流程，但部 门职能占据主导
以流动驱动 的运营
把流程从职能组织的背后移到前面来！
版权所有 注意保密
13
结构化开发流程定义
为了管理好新产品项目开发，项目开发必须成为结构合理、 定义清楚的全流程管理：
结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具 体，分为阶段、步骤、任务和活动四个层次三级计划体系
IPD流程操作细则(PPT)
IPD流程操作(cāozuò)细那么
第一页，共五十六页。
IPD流程操作指引--立项(lì xiànɡ)阶段工作流程
流程
过程
合理化建议提出
填写?工程建议书? 送到研究所
研究所给出初步意见
送网络厂领导决策
终 NO 结
决策是否通过？
YES
研究所负责组建工程组
和启动相应的设计阶段工作
工程(gōngchéng)建议的提出
如何进行(jìnxíng)概念阶段决策评审
流程(liúchéng)
工程组准备：可行性报告、财务评估报告
工程组将可行性报告 和财务评估报告送网
络厂领导
分送网络厂领导研究
由网络(wǎngluò)厂领导组织
会议评审
会议评审
由网络厂领导决策
领导决策
根据工程规模上报 公司领导决策
根据工程规模上报公司领导决策
调查展开
程
作
分析工作
组 工
技术分析
适用的 法律、法规
需要的 功能分析
性能分析
形成分析报告
作
市场分析
用户群 容量、消费能力
竞争环境
国家政策导向
市场期望的 价格
(gōngzuò)
验
方
证 工
验证
分析报告 是否正确
分析报告
有无遗漏
案
作
分析报告 有无过剩
汇总
内
容
综 合
技术综合
初步技术规格
概念方案
技术资源
分析
技术业
〈工程总体工作方案〉
由工程主管和方案部成员会同各项
目成员部门确定〈工程总体(zǒngtǐ)工作计
划〉中的每一过程的准确方案
第一页，共五十六页。
IPD流程操作指引--立项(lì xiànɡ)阶段工作流程
流程
过程
合理化建议提出
填写?工程建议书? 送到研究所
研究所给出初步意见
送网络厂领导决策
终 NO 结
决策是否通过？
YES
研究所负责组建工程组
和启动相应的设计阶段工作
工程(gōngchéng)建议的提出
如何进行(jìnxíng)概念阶段决策评审
流程(liúchéng)
工程组准备：可行性报告、财务评估报告
工程组将可行性报告 和财务评估报告送网
络厂领导
分送网络厂领导研究
由网络(wǎngluò)厂领导组织
会议评审
会议评审
由网络厂领导决策
领导决策
根据工程规模上报 公司领导决策
根据工程规模上报公司领导决策
调查展开
程
作
分析工作
组 工
技术分析
适用的 法律、法规
需要的 功能分析
性能分析
形成分析报告
作
市场分析
用户群 容量、消费能力
竞争环境
国家政策导向
市场期望的 价格
(gōngzuò)
验
方
证 工
验证
分析报告 是否正确
分析报告
有无遗漏
案
作
分析报告 有无过剩
汇总
内
容
综 合
技术综合
初步技术规格
概念方案
技术资源
分析
技术业
〈工程总体工作方案〉
由工程主管和方案部成员会同各项
目成员部门确定〈工程总体(zǒngtǐ)工作计
划〉中的每一过程的准确方案
IPD流程操作细则
IPD流程操作细则
IPD流程操作指引--立项阶段工作流程
流程
合理化建议提出
过程
项目建议的提出
填写《项目建议书》
送到研发部总师办
研发部给出初步意见
项目建议的决策
送产品委员会领导决策
终 结
NO
决策是否通过？
YES
研究所负责组建项目组
项目建议的决策结果
和启动相应的设计阶段工作
IPD流程操作指引--立项阶段(项目建议的提出）
过 程 描 述
整和出：分解工作计 划和项目组工作计划
相关部门签字确认
由项目组计划成员让相关部门经理 签字确认（自己签本部门的，项目 主管签项目组工将计划下达到各项目成员部门， 项目主管和计划部全套留存便于跟踪协调
项目组进入当前阶段的具体工作
概念阶段项目组工作计划的内容
项目组整和各过程工作计划， 确定〈项目总体工作计划〉 由项目组计划成员让相关部门经理 签字确认：〈项目总体工作计划〉 由研发部经理签字下达： 〈项目总体工作计划〉 并下达到项目组和相关部门
相关部门签字确认 计划部下达
项目组进入设计 阶段开始工作
项目组进入相应设计阶段开始工作
IPD流程操作指引--概念阶段工作流程
进入规划阶段工作
结束概念阶段工作
概念阶段计划如何制定
主管和计划成员 草拟项目组计划
由项目主管和计划部成员依据 〈项目总体工作计划〉予制定： 〈项目组概念阶段工作计划〉
和相关部门协商 分解工作计划
由项目主管和计划部成员会同各项 目成员部门制定各部门〈项目分解 工作计划〉
项目组整和各〈分解工作计划〉和 〈项目组概念阶段工作计划〉
对每一条原始记录进行 技术分析，确切定义其 真实需求---再定义过程
IPD流程操作指引--立项阶段工作流程
流程
合理化建议提出
过程
项目建议的提出
填写《项目建议书》
送到研发部总师办
研发部给出初步意见
项目建议的决策
送产品委员会领导决策
终 结
NO
决策是否通过？
YES
研究所负责组建项目组
项目建议的决策结果
和启动相应的设计阶段工作
IPD流程操作指引--立项阶段(项目建议的提出）
过 程 描 述
整和出：分解工作计 划和项目组工作计划
相关部门签字确认
由项目组计划成员让相关部门经理 签字确认（自己签本部门的，项目 主管签项目组工将计划下达到各项目成员部门， 项目主管和计划部全套留存便于跟踪协调
项目组进入当前阶段的具体工作
概念阶段项目组工作计划的内容
项目组整和各过程工作计划， 确定〈项目总体工作计划〉 由项目组计划成员让相关部门经理 签字确认：〈项目总体工作计划〉 由研发部经理签字下达： 〈项目总体工作计划〉 并下达到项目组和相关部门
相关部门签字确认 计划部下达
项目组进入设计 阶段开始工作
项目组进入相应设计阶段开始工作
IPD流程操作指引--概念阶段工作流程
进入规划阶段工作
结束概念阶段工作
概念阶段计划如何制定
主管和计划成员 草拟项目组计划
由项目主管和计划部成员依据 〈项目总体工作计划〉予制定： 〈项目组概念阶段工作计划〉
和相关部门协商 分解工作计划
由项目主管和计划部成员会同各项 目成员部门制定各部门〈项目分解 工作计划〉
项目组整和各〈分解工作计划〉和 〈项目组概念阶段工作计划〉
对每一条原始记录进行 技术分析，确切定义其 真实需求---再定义过程
IPD流程操作细则概述PPT(共 55张)
研究所确定承担项目任务的主体部门
研究所会同承担项目任务的主体部门 确定：项目主管
研究所会同参加项目的其它部门 确定：项目组成员
研究所制定：《组建项目组通知书》 〈项目概念任务书〉
或〈项目规划任务书〉
研究所会同承担项目任务的主体部门 组织召开第一次项目组会议，宣布项 目组成立和项目组主管及成员构成， 并说明项目的概况和性质（项目的类 别），同时下达：任务书
我 项有 目一 建个 议好
的
部
项 目 建 议
门 有 一 个 好
的
填
写 《 项 目 建 议 书
到将
研《
谢 谢 您 ！
究 所 （ 规 划
项 目 建 议 书
》
组》 ）送
IPD流程操作指引--立项阶段(项目建议的决策）
研究所对《项目建议书》 的可行性进行初步的分析
研究所将《项目建议书》 送给网络厂领导研究决策
项目组准备：技术方案、规格、关键技术、技术业务规划
项目组将技术方案、 技术规格、关键技术、
附文件1
〈 项 目 技 术 调 查 报 告 〉
附文件5
〈项目市场可行性分析报告〉的定义
《项目市场可行性分析报告》是一个综合的集成文件！是将项目可行性的支持文件 集成起来的综合性文件，其结构如下：
****项目
市场可行性分析报告
深圳开发科技股份公司
**年*月*日
封页
〈 项 目 市 场 分 析 报 告 〉
技术小组
对每一条原始记录进行 技术分析，确切定义其 真实需求---再定义过程
站在系统角度上分析： 有无不周和漏洞
全面系统分析形成 〈项目技术分析报告〉
如何对分析报告进行验证和补充
IPD流程简介PPT课件
4、结构模块重用性。 采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。
5、结构化的流程。 产品开发项目的具有相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
产品研发部组织简介
产品与解决方案部
技术规划与解决方案研究部
产品开发部
质量与成本管理部
干部处
B01（第一产品线）
B02 （第二产品线）
B03 （第三产品线）
定制开发组
硬件研发组
软件研发组
测试组
技术规划与解决方案研究部：预研、技术规划、前沿解决方案提供，保证企业研发路标在国内外保持领先，能够引领 市场，研发出发明型新产品，同时提高企业在行业标准制定方面话语权。
产品开发部：负责成熟产品的开发、维护、更新、设计改进及技术支持。开发部主要是立足市场需求，根据现有的研 发能力，设计开发满足当前市场需求的产品。
3、建立需求管理平台，使得需求信息、产品开发进度等信息的管理系统化智能化，有 利于产品开发过程的信息共享和经验积累。同时开发过程中的关键信息通过平台及时 发布，大大降低开发过程中的沟通成本，提高开发效率。
IPD流程构成
MM OR
IPD
IPD
概念
计划
开发
IPD
验证 发布
CDCP TR1
PDCP
PDCP TR5 ADCP
2、基于市场的开发。 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程 的第一步，开始就把事情做正确。
3、跨部门、跨系统的协同。 采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到 尽快将产品推向市场的目的。
5、结构化的流程。 产品开发项目的具有相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
产品研发部组织简介
产品与解决方案部
技术规划与解决方案研究部
产品开发部
质量与成本管理部
干部处
B01（第一产品线）
B02 （第二产品线）
B03 （第三产品线）
定制开发组
硬件研发组
软件研发组
测试组
技术规划与解决方案研究部：预研、技术规划、前沿解决方案提供，保证企业研发路标在国内外保持领先，能够引领 市场，研发出发明型新产品，同时提高企业在行业标准制定方面话语权。
产品开发部：负责成熟产品的开发、维护、更新、设计改进及技术支持。开发部主要是立足市场需求，根据现有的研 发能力，设计开发满足当前市场需求的产品。
3、建立需求管理平台，使得需求信息、产品开发进度等信息的管理系统化智能化，有 利于产品开发过程的信息共享和经验积累。同时开发过程中的关键信息通过平台及时 发布，大大降低开发过程中的沟通成本，提高开发效率。
IPD流程构成
MM OR
IPD
IPD
概念
计划
开发
IPD
验证 发布
CDCP TR1
PDCP
PDCP TR5 ADCP
2、基于市场的开发。 IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程 的第一步，开始就把事情做正确。
3、跨部门、跨系统的协同。 采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到 尽快将产品推向市场的目的。
IPD流程管理培训ppt课件
发发 构
析 持计
目目
开
组组
发
三级计划
ppt课件.
18
按层次管理和监控项目
高层管理团队 项目组
外围组
项目结构及视图
阶段 (6)
步骤 (25) 任务 (200-300) 活动 (2500+)
计划编制
里程牌、预算及计划
项目级 功能级 部门级
项目经理 项目小组长 外围组成员
报告
ppt课件.
19
IPD流程的层次结构定义
定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有 关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法完成
全流程：由起始端到结束端的基于市场需求和客户交付的全流程 活动定义：具备四要素：唯一的责任人，明确的输入输出模板与样例，
明确的评价要素，以及明确的时间界限
ppt课件.
14
开发流程的结构化层次
PPT
（M）
17
采用与混合矩阵组织对应的产品 三级计划体系进行项目管理
开发合同书
项目经理
一级计划
任务书 研发组经理 支撑组经理
委托合同书
中试组经理
营销组经理
支持经理
二级计划
项目组个人 承诺书
软 硬 工采 成 资 工 测 个 更 更 个
件 件 艺购 本 料 艺 试 人 小 小 人
开开 结
分 支设
项项
5
IPD的核心思想
产品开发是一项投资 基于市场的创新 跨部门的协同 结构化开发流程 异步开发 重用（CBB）
ppt课件.
6
IPD包括三个重组
流程重组
项目和管道管理 结构化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
IPD产品开发及需求管理流程介绍PPT课件
测试系统工程师 软件测试工程师 硬件测试工程师
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
发布变更 结论
授课：XXX
19
实施 变更
验证变 更结果
所有受影响的工作交 付件均需要同步修改， 包括需求的验收标准、 分析设计文档、代码、 测试用例、用户资料
验证变更实施的正确 性，不仅要验证程序， 还要验证相关的资料 文档
确认变更
关闭
20
理集成起来，实际上就是组织的绩效管理流程
战略与运营流
战略设计
价值创造流
IPD产品开发
客
客
户
LTC销售与交付
户
要
满
求
ITR客户问题解决
意
战略执行
价值创造流程
授课：XXX
4
• 价值创造流程包括三大端到端流程，聚焦从客户要求到客户满意
IPD：客户需求到产品上市 LTC：机会点到回款 ITR：客户问题到解决
认并排序的需求列表 • 需求管理是持续进行的过程，与版本开发过程并无绑定关系
SP/BP 路标
任务书
CR
授课：XXX
12
需求管理相关组织
需求管理团队（RMT）：
•是需求管理业务的驱动者和日常管理执行者，负责需求管理流程工具的 推行和需求管理人员的技能提升。
需求分析团队（RAT）：
•每个产品线/产品都有一个正式任命的RAT团队 •成员包括产品经理、营销、市场、研发、服务、生产制造各领域代表 •负责需求管理活动。通过例会（双周或月度）制度，对需求批量进行专 业分析，包括解释、过滤、分类、排序等。 •必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括收益、风险、 工作量、是否采纳等，并确定开发优先级。
资料开发组
资料架构师 资料工程师
需求变更管理流程
对客户、工作量、 进度、成本和质 量的影响，SE主 导
根据影响程度可 分层决策，重大 特性变更在产品 线决策
需要知会到所有 受影响团队和角 色，特别是直接 面对客户的人
提出变更 请求
分析变更 影响
RAT 决策
发布变更 结论
授课：XXX
19
实施 变更
验证变 更结果
所有受影响的工作交 付件均需要同步修改， 包括需求的验收标准、 分析设计文档、代码、 测试用例、用户资料
验证变更实施的正确 性，不仅要验证程序， 还要验证相关的资料 文档
确认变更
关闭
20
理集成起来，实际上就是组织的绩效管理流程
战略与运营流
战略设计
价值创造流
IPD产品开发
客
客
户
LTC销售与交付
户
要
满
求
ITR客户问题解决
意
战略执行
价值创造流程
授课：XXX
4
• 价值创造流程包括三大端到端流程，聚焦从客户要求到客户满意
IPD：客户需求到产品上市 LTC：机会点到回款 ITR：客户问题到解决
认并排序的需求列表 • 需求管理是持续进行的过程，与版本开发过程并无绑定关系
SP/BP 路标
任务书
CR
授课：XXX
12
需求管理相关组织
需求管理团队（RMT）：
•是需求管理业务的驱动者和日常管理执行者，负责需求管理流程工具的 推行和需求管理人员的技能提升。
需求分析团队（RAT）：
•每个产品线/产品都有一个正式任命的RAT团队 •成员包括产品经理、营销、市场、研发、服务、生产制造各领域代表 •负责需求管理活动。通过例会（双周或月度）制度，对需求批量进行专 业分析，包括解释、过滤、分类、排序等。 •必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括收益、风险、 工作量、是否采纳等，并确定开发优先级。
项目管理系统(IPD)PPT课件
案例总结
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
华为IPD流程管理(完整版)PPT课件
我们向哪里进发？
2• 0我2们1 的愿景和使命是什么？
• 我们的目标是什么？计划的缺 口有多大？
业务计划的框架
I.了解/洞察市场 环境 价值扇区 竞争对手 客户
II.组合分析和整体的策略 组合分析 愿景、目标、目的 目标的选择 整体的策略及基本原理
III.业务计划的组成要素 A 核心要素
产品包 定价/条款 分销 集成营销沟通 B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
2021
分配
实现
验证
10
需求的验证和确认
验证
测试
一般可获得性
（GA）
开发需求 产品规格书 设计需求
产品包需求
市场需求 客户所想所需
收集
2021
分析
确认
分发
此过程的主要活 动：
RAT参与TR评审 需求早期确认 例行需求确认 需求常规确认
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
IV.执行情况评估 V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
17
MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
以往策略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息
技术趋势 目前产品组合
市场管理流程
理解 进行 市场 市场
细分
组合 分析
IPD流程操作细则38901848
IPD流程结果）
•
• •***
《
不项
同 意 立 项
目 建 议 书
》
•不同意立项！终止！
•通知建议者
•被终止了， •气死了！
•
•
•***
《 同项 意目 立建 项议
书 》
•同意立项！
•确定承担 •任务部门
PPT文档演模板
•研究所决定承担 •项目的主体设计部门 •和参加项目的相关部门
IPD流程操作细则 38901848
PPT文档演模板
2020/11/2
IPD流程操作细则38901848
IPD流程操作指引--立项阶段工作流程
•流程
•过程
•合理化建议提出 •填写《项目建议书》
•送到研究所 •研究所给出初步意见
•送网络厂领导决策
•终 •NO •结
•决策是否通过？
•YES
•研究所负责组建项目组
工 作
•市场综合
•市场分析报告
•市场规划
•财务评估
•可行性 •分析结论
其 它
•决策评审
•文件归档
IPD流程操作细则38901848
•详细调查 •事项清单
如何展开调查工作
•成立市场、技术 •调查组
•要调查什么
•整和出：〈项目 •总体工作计划〉
•相关部门签字确认 •计划部下达
•项目组进入设计 •阶段开始工作
•项目组正式成立后项目组工作启动
•由项目主管和计划部成员予制定 •〈项目总体工作计划〉
•由项目主管和计划部成员会同各项 •目成员部门确定〈项目总体工作计 •划〉中的每一过程的准确计划
•项目组整和各过程工作计划， •确定〈项目总体工作计划〉
相关主题
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概念阶段计划如何制定
过 程 描 述
主管和计划成员 草拟项目组计划
和相关部门协商 分解工作计划
整和出：分解工作计 划和项目组工作计划
相关部门签字确认
由项目主管和计划部成员依据 〈项目总体工作计划〉予制定： 〈项目组概念阶段工作计划〉
由项目主管和计划部成员会同各项 目成员部门制定各部门〈项目分解 工作计划〉
IPD流程操作细则(PPT55页)管理培训 教材财 务业务 培训绩 效管理P PT课件 人力资 源管理 培训
项 目 组 工 作 计 划 内 容
IPD流程操作细则(PPT55页)管理培训 教材财 务业务 培训绩 效管理P PT课件 人力资 源管理 培训
概念阶段项目组工作计划的内容
调 确定责任人 查 工 作 形成调查报告
项目组下达各功能领 域分解工作计划
调查： 项目的市场情 况和项目的技术需求
综合： 市场可行性分析报告 市场展开规划和计划 技术可行性分析报告 技术规格 项目的概念性方案 技术业务展开规划和计划
风险分析和评估 形成可行性分析报告
分析归纳： 分析：项目市场情况及 项目需求的调查结果 归纳：市场分析报告
技术分析报告
IPD流程操作细则
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
IPD流程操作指引--立项阶段工作流程
流程
过程
合理化建议提出 填写《项目建议书》
项目建议的提出
送到研究所
研究所给出初步意见
送网络厂领导决策
项目建议的决策
终 NO 结
决策是否通过？
YES
研究所负责组建项目组
和启动相应的设计阶段工作
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
终 NO 决策评审是否通过？
结
YES
结束概念阶段工作
验证：市场分析报硬告商品买卖在阿里进巴入巴规划软阶段商工品作交易在阿里巧巧
和技术分析报告
概念阶段工作计划的 制定
概念阶段项目的 调查
概念阶段项目 调查结果的分析
概念阶段项目 调查分析结果的验证
概念阶段项目 可行性综合分析
概念阶段工作评审和决策
结束概念阶段工作
由项目组计划成员让相关部门经理 签字确认：〈项目总体工作计划〉
由计划部经理签字下达： 〈项目总体工作计划〉 并下达到项目组和相关部门
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里项巧目巧组进入相应设计阶段开始工作
IPD流程操作指引--概念阶段工作流程
流程
过程
项目组接收概念任务书
制定项目组概念 阶段工作计划
被终止了， 气死了！
组
《 同项 意目 立建
同意立项！
确定承担 任务部门
建 项 目 组
项议
书
》
项目启动
研究所召集参加项目的
研究所决定承担
相关部门确定项目主管
项目的主体设计部门
和项目成员，并下达
硬商品和买参卖加在项阿目里的巴相关巴部软门商品交易在《组阿建里项巧目巧组通知》和任务书
项目组开始启动！ 计划部会同项目组
资料搜集
形成调查条目
调查结果整理
调查结果记录
制定调查方案 调查展开
分 析 技术分析 工 作 市场分析
适用的 法律、法规
需要的 功能分析
性能分析 形成分析报告
用户群 容量、消费能力
竞争环境
国家政策导向
市场期望的 价格
验
证 工
验证
作
分析报告 是否正确
分析报告 有无遗漏
分析报告 有无过剩
汇总
综 合 技术综合 初步技术规格 概念方案
和相关部门协商
整和出：〈项目 总体工作计划〉
相关部门签字确认 计划部下达
项目组进入设计 阶段开始工作
项目组正式成立后项目组工作启动
由项目主管和计划部成员予制定 〈项目总体工作计划〉
由项目主管和计划部成员会同各项 目成员部门确定〈项目总体工作计 划〉中的每一过程的准确计划
项目组整和各过程工作计划， 确定〈项目总体工作计划〉
制定并下达
《项目门最适合 承担主体设计
研究所确定承担项目任务的主体部门
确定项目主管 和项目组成员
研究所会同承担项目任务的主体部门 确定：项目主管
研究所会同参加项目的其它部门 确定：项目组成员
组建项目组 制定任务书
研究所制定：《组建项目组通知书》 〈项目概念任务书〉
研究所对《项目建议书》 的可行性进行初步的分析
研究所将《项目建议书》 送给网络厂领导研究决策
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
研究所将经过决策的 《项目建议书》取回
IPD流程操作指引--立项阶段(项目建议的决策结果）
*** ***
《
不项
同 意 立 项
目 建 议 书
》
不同意立项！终止！
通知建议者
技术资源 分析
技术业 可行性 务规划 分析结论
工 作 市场综合
市场分析报告
市场规划
财务评估
可行性 分析结论
其它 硬商品决买策卖评在审阿里巴巴 文软件商品归交档易在阿里巧巧
IPD流程操作细则(PPT55页)管理培训 教材财 务业务 培训绩 效管理P PT课件 人力资 源管理 培训
详细调查 事项清单
如何展开调查工作
项目组整和各〈分解工作计划〉和 〈项目组概念阶段工作计划〉
由项目组计划成员让相关部门经理 签字确认（自己签本部门的，项目 主管签项目组工作计划）
项目组进入 阶段具体工作
项目组将计划下达到各项目成员部门， 项目主管和计划部全套留存便于跟踪协调
项目组进入当前阶段的具体工作 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
项目建议的决策结果
IPD流程操作指引--立项阶段(项目建议的提出）
我 项有 目一 建个 议好
的
部
项 目 建 议
门 有 一 个 好
的
填 写 《 项 目 建 议 书 》
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
到将
研《
谢 谢 您 ！
究 所 （ 规 划
项 目 建 议 书
组》
）送
IPD流程操作指引--立项阶段(项目建议的决策）
或〈项目规划任务书〉
项目组成立会议 正式启动项目组
研究所会同承担项目任务的主体部门 组织召开第一次项目组会议，宣布项 目组成立和项目组主管及成员构成， 并说明项目的概况和性质（项目的类 别），同时下达：任务书
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
过 程 描 述
项目组如何启动
主管和计划成员 草拟总体计划
成立市场、技术 调查组
要调查什么
流程
项目组组织市场部和 设计部成立联合调查组
走访用户
调查已 很充分， 暂停！
多渠道
行业会议
如何调查，分工… （调查方案）
IPD流程操作细则(PPT55页)管理培训 教材财 务业务 培训绩 效管理P PT课件 人力资 源管理 培训
使用现场
访问厂家
电话、网络 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧