MBA管理讲义——领导

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第三章 激励和激励理论
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一、激励的含义和原理
（一）含义 激励，指调动人的积极性， 激励，指调动人的积极性，使其把潜在能力充分发挥 出来。组织中管理者激励下属， 出来。组织中管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝 着组织所期望的目标表现出积极主动的、 着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作 行为。 行为。 激励的原理—需要 动机、 需要、 （二）激励的原理 需要、动机、行为

3、激励因素：即能够促使人们在工作中产生满意感 的因素，和工作的环境条件无关，而与工作本身所 具有的内在激励感联系在一起。具体包括： （1）工作表现机会和工作带来的愉悦； （2）工作上的成就感； （3）由于良好的工作成绩而得到的奖励； （4）对未来发展的期望； （5）职务上的责任感。 4、局限性 局限性
（3）协商式 协商式 a、在制定总体决策和主要政策的同时，允许下 属部门对具体问题作出决策，并且在某些情况下进 行协商； b、主要采取奖赏的方式进行激励； c、上下双向的沟通方式。 （4）群体参与式 群体参与式 a、对下属抱有充分的信心，积极采纳下属的意 见，鼓励各级组织作出决策； b、更多的从事上下级之间以及同级之间的沟通。 评述：专制—权威式和开明—权威式应向协商式和 评述 群体参与式领导方式转变。
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二、权变领导理论
权变领导理论认为，领导行为的有效性主要取 权变领导理论 决于具体的环境和场合。领导行为的有效性并不取 决于领导者所采取的某一特定领导方式，而是根据 该领导方式所应用的情境而定。 领导行为连续统一体模型（坦南鲍姆、施米特） （一）领导行为连续统一体模型（坦南鲍姆、施米特） 1、实际的领导方式是一个从主要以领导人员为 中心到以下属为中心的连续变化过程，这种连续变 化以领导者授予下属的权利大小差异而异； 2、领导方式多种多样，适宜的领导方式取决于 环境和个性，领导方式具有因情境而异或随机制宜 的性质。
第二章
领导风格
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一、领导风格的基本类型
（一）基于权力运用的领导风格分类 1、专制式、民主式、放任式 专制式、 专制式 民主式、放任式（温勒的实验研究） （领导行为理论） （1）专制式 a、个人独断专行，所有决策完全由领导者作出； b、领导者预先安排一切工作内容、程序、方法， 下级只能服从； c、除工作命令外，从不把更多的消息告诉下级， 下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事； d、主要靠行政命令、纪律约束、惩罚维护领导 者权威，很少奖励； e、领导者与下属保持相当的心理距离。 11
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最难共事者模型（菲德勒） （二）最难共事者模型（菲德勒） 1、基本领导风格的监测——最难共事者问卷调查 “低LPC分”——任务导向型领导方式 “高LPC分”——关系导向型领导方式 2、领导环境包含的基本情境因素 （1）领导者与被领导者的关系 （2）工作任务的结构（即明确程度） （3）领导所处职位的固有权力 3、结论：领导风格的有效性取决于具体的领导情 境。在不同情况下都有可能找到一种与特定情境相 适应的有效领导方式。
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四、领导理论的演进
（一）领导特质理论 领导者工作效能的高低与领导者素质、品质或个 性特征密切相关，领导者的个人特质是决定领导效 能的关键因素。 注重领导内在素质的分析。 （二）领导行为理论 判断领导者好坏的标准是领导行为，而不是其内 在素质。人们可以经过培训成为领导者。 注重对领导者行为的分析。 （三）权变领导理论 不同的领导方式适应不同的工作环境，而不同的 工作环境也需要不同的领导方式。 9 注重对影响领导行为有效性的情景因素的分析。
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第四章 组织中的人际沟通
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一、沟通的概念和过程
（一）沟通的概念 沟通，或信息沟通，是指发送者通过一定的渠 道把有一定内容的信息传递给接收者的过程。沟通 包括四个基本要素，发送者（信源）、接受者（信 发送者（ ）、接受者 发送者 信源）、接受者（ ）、所传递的内容 信息）、 所传递的内容（ ）、传递信息的渠道 宿）、所传递的内容（信息）、传递信息的渠道 （信道）。 信道） 沟通的具体步骤（过程） （二）沟通的具体步骤（过程） 1、形成思想 2、编码 3、信息传递 4、接受信息 5、反馈信息 35
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三、过程型激励理论
（一）期望理论 1、人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成 果且该成果对个人有吸引力时，才会被激励去做某 些事情以达到组织设置的目标。 2、在一项工作上受激励的程度，取决于经努力后 取得的成果价值（效价）与他对实现目标可能性的 看法（期望值）的乘积： 激励力=效价 × 期望值
第四篇
领
导
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第一章 领导和领导者
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一、领导职能概述
（一）领导职能的含义 领导职能是指为指导和影响群体或组织成员为 实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程和艺 术。 （1）领导者一定要与所领导的群体或组织的其他成 员发生联系。 （2）权力在领导者和其他成员间的分配是不平等的。 （3）领导者能对被领导者产生各种影响。 （4）领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标 做出贡献和努力。
3、员工只有切实感到公平时，行为才会得到有效激 励。
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4、公平理论的几个推断： （1）按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工，生 产率水平将高于收入公平的员工。收入低于应得报 酬的员工，生产数量和质量将下降。 （2）按产量付酬时，收入超过应得报酬的员工与公 平收入的员工相比，生产数量增加不多，而主要提 高产品质量。收入低于应得报酬的员工，产量提高 质量下降。
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3、各种需要的重要程度和发展顺序不同，形成一定 的层次性。只有当较低层次的需要满足后才会产生 更高一级的需要。 4、人的行为由主导需要决定，对人的行为方向起决 定作用的就是这个人在一定时期的主导需要。
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双因素理论（赫茨伯格） （二）双因素理论（赫茨伯格） 1、导致工作满意的因素和导致工作不满意的 因素存在本质差别。 2、保健因素：即与人们不满意有关的因素， 如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等。 保健因素处理不好会导致不满意情绪，处理的好可 预防和消除不满，但不能起到激励作用。
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2、“管理方格”论（领导行为理论） 以任务为中心和以人员为中心的两种领导方式 并不是相互排斥的，而是可以不同程度的结合，管 理者可以根据现实的需要和可能，对任务和人员表 现出不同程度的关心。 1—1缺乏型 1缺乏型：领导者对员工表现出极度的不关心， 领导者自己也仅以最低限度的努力完成必须的工作。 9—1任务型 1任务型：领导者极端重视任务的完成，但不关 心人的因素，对员工的士气和能力很少关心。
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（三）强化理论 1、人的行为是对所获刺激的一种反应。管理人 员可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标 实现的环境，以使组织成员的行为符合组织的目标。 2、强化的手段包括： （1）正强化：间断性和非连续性效果更好。 （2）惩罚：保持连续性（一旦出现即惩罚）效 果更好。 （3）负强化：事前的规避。 （4）忽视 3、管理人员应将重点放在正强化上，而不是 简单的惩罚。同时应注重是种手段的配合使用。
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（二）领导的内容和作用 1、内容 将组织成员个人愿望和需求的满足与组织目标的 实现相结合，领导的过程包含了激励、沟通、营造 组织气氛和建立组织文化等与人的因素相关的内容。 2、作用 沟通协调作用 指挥引导作用 激励鼓舞作用
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（三）领导权力的构成
1、权力的实质和来源 （1）权力的实质 权利是指一个人（领导者）籍以影响另一个人（被领导 者）的能力。依赖性是行使权力的基础。依赖和权力关系 的建立、性质和强度，取决于领导者相对于被领导者所拥 有资源的重要性、稀缺性和不可替代性 重要性、 重要性 稀缺性和不可替代性。 （2）领导权力的构成
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1—9俱乐部型 9俱乐部型：领导者注意对员工的支持和体谅， 对任务效率、规章制度、指挥监督则很少关心。 5—5中间型 5中间型：领导者对人的关心和对任务的关心保 持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。 9—9战斗集体型 9战斗集体型：领导对员工和任务都极为关心， 努力使员工个人的需要和组织的目标最有效的结合 起来。并认为这种方式最佳。
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（3）放任式 极少运用权力影响下属，而给下属以高度的独立性， 以至达到放任自流和行为根本不受约束的程度。 三种领导风格的优缺点 1、专制式领导虽然可以达到既定的任务目标，但 组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落； 2、放任式领导只能达到组织的社交目标，但完不 成工作目标； 3、民主式领导工作效率最高，不但能完成工作目 标，而且组织成员关系融洽，工作主动，富有创造 性。
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2、利克特的四种领导方式 （1）专制 权威式 专制—权威式 专制 a、决策权集中在最高层； b、激励方式主要是惩罚的方法； c、沟通采用自上而下的方式。 （2）开明 权威式 开明—权威式 开明 a、授予下属一定的决策权； b、采用奖赏与惩罚并用的激励方式； c、存在一定程度的自下而上的沟通。
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其中：激励力：一个人受激励的程度。 效价：个人主观作出的对预期成果或目标吸引 力的评价。 期望值：个人主观估计的通过努力达到预期成 果或目标的概率。等于努力转换为工作绩效的可能 性乘以工作绩效转化为预期报酬的可能性。
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（二）公平理论 1、相对报酬的含义 2、相对报酬的比较
个人对自己所得的感觉 > 个人对他人所得的感觉 = 个人对自己投入的感觉 < 个人对他人投入的感觉
未满足 的需要 机
动 为
行
的 需要的满足
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二、内容型激励理论
需要层次理论（马斯洛） （一）需要层次理论（马斯洛） 1、人的需要分为五种：生理需要、安全需要、 生理需要、 生理需要 安全需要、 社交需要、尊重需求、自我实现需求。其中，生理 社交需要、尊重需求、自我实现需求 需要、安全需要属于基本的低层次需要；社交需要、 尊重需要、自我实现需要属于较高级的需要。 2、人的行为受到需要欲望的影响和驱动，但只有 尚未满足的需要才能够影响人的行为，已满足的需 要不能起激励作用。