国有企业公司治理结构改革-案例讨论
国有企业公司治理结构改革设计探讨
３ 国家外派监 事会 主席和 职工监 事 占 １ ３ ， ／。
（ ） 高监事 的专业 水平 ， 加 监事 会 中专业 人员 的 比 ２提 增 例， 特别 是对 职 工 监 事 要 进行 相 关 的财 务 、 计 知识 的培 审
训 ， 强 监 事 会 成 员 的业 务 能 力 建 设 。 加 （） 高监 事 的独 立 性 ， 股东 大 会 决定 监 事会 人员 ， ３提 由
配置和行使 ， 事会 、 董 高层经理人 员、 工绩效 的评价和监 督 ， 职 激励 约束机 制 的设 计和 实施 四个 方 面提 出 了完善 中国国有企
业 治理 结 构 的 具 体 方 案 。
关 键 词 ： 有 企 业 ； 司 治 理 结 构 ； 代 企 业 制 度 国 公 现
中图分类号 ：２６６ Ｆ ７ ．
摘 要： 司治理结构 是 国有 企业 实现 公 司制的核 心。鉴 于公 司治理 结构在 国有企 业 改革进 程 中的 重要性 ， 公 结合 中 国
治 理 结 构 中存 在 结 构缺 陷这 一 现 实情 况 ， 择 中 国 企 业 公 司 治 理 结 构 为 研 究 对 象 ， 企 业 各 项 权 能 的 配 置 ， 业 控 制 权 的 选 从 企
（ ） 善 董 事 会 的 运 行 机 制 。 首 先 ， 破 除 董 事 长 在 董 ５完 要
可 以通过存量 国有 资 产 的交 易 来 实现 ， 可 以通 过 国有 企 也
业 的增 资 扩 股 来 实 现 。 ’ （） 保 所 有 者 到 位 。 国 有 股 应 该 按 照 “ 家 所 有 、 ２确 国 分 级 管 理 、 权 经 营 、 工 监 督 ” 原 则 建 立 和 完 善 国 有 资 产 授 分 的
（） 善 独 立 董 事 制 度 。 独 立 董 事 是 指 独 立 于 公 司 主 ２完 要 股 东 、 际 控 制 人 ， 及 其 他 与 上 市 公 司 存 在 利 益 关 系 的 实 以 单位或个 人 的影 响 。 够 独 立 履 行 董 事 职 责 的外 部 董 事 。 能
国企改革建设 国企案例
国企改革建设国企案例
国企改革建设是我国经济发展的重要组成部分。
作为国家经济的
重要支柱之一，国有企业在改革建设过程中发挥着关键作用。
中国石油是一个成功的国企改革案例。
该企业通过引进市场化机制，推进公司治理结构改革，实现了从传统的行政式管理向现代企业
制度转型。
公司通过引入国际化的经营理念和先进的管理体系，提高
了决策效率和运营水平。
在市场竞争中，中国石油积极拓展国内外业务，实现了企业规模的扩大和效益的提升。
中国铁路是另一个成功的国企改革案例。
中国铁路进行了体制机
制改革，建立了现代企业制度和市场化经营机制。
通过引入股权多元
化和激励机制，提高了企业的效率和竞争力。
此外，中国铁路积极开
展技术创新和管理创新，推动了企业转型升级。
公司通过加大基础设
施建设和优化运输服务，提升了客运质量和效益水平。
以上国企改革建设的案例表明，通过引入市场化机制和现代企业
制度，国有企业能够适应市场竞争，提高经营效益，实现可持续发展。
国企改革建设不仅仅是企业内部的变革，更是经济发展的关键环节。
只有不断创新、改革和提升管理水平，国有企业才能在激烈的市场竞
争中立于不败之地。
国有企业改革成功案例1
03
经营状况
在改革前，中国石油化工 集团公司的经营状况存在 一些问题，如管理效率低 下、资源配置不合理等。
体制机制
国有企业体制机制存在一 些弊端，如缺乏市场竞争 意识、决策效率不高、员 工激励机制不健全等。
面临问题
在改革前，中国石油化工 集团公司面临着市场竞争 加剧、国际油价波动等挑 战。
02
改革方案
员工持股计划
通过员工持股计划，让员工参与企业利润分配，提高员工积 极性和忠诚度。
管理层优化方案
职业经理人制度
建立职业经理人制度，招聘具有丰富经验和能力的职业经理人，提高企业管理水 平和效率。
建立现代企业制度
完善企业治理结构，建立现代企业制度，实现科学决策和民主管理。
03
改革实施及效果
混改实施及效果
04
案例总结与启示
改革成功的原因分析
战略调整
治理结构优化
该企业在改革过程中，根据市场需求和竞 争环境，调整了发展战略，明确了核心业 务和拓展方向。
人力资源管理改革
通过完善董事会制度、优化内部管理流程 等措施，提高了企业的治理水平和运营效 率。
科技创新
引入市场化激励机制，完善员工培训和晋 升制度，提高了员工的工作积极性和职业 素养。
股权激励实施及效果
总结词
股权激励是国有企业改革的重要激励机 制之一，通过给予员工股份或股票期权 等方式，激发员工的工作积极性和创造 力。
VS
详细描述
该企业在股权激励方面，采取了员工持股 计划和股票期权等方式，给予了核心员工 一定比例的股份或期权。这种激励机制的 实施，有效地激发了员工的工作积极性和 创造力，提高了企业的生产效率和市场竞 争力。同时，员工持股计划也增强了员工 的归属感和忠诚度，有助于企业的长期发 展。
公司治理结构案例分析
BT商业效劳
BT零售效劳
BT—CTO
BT无线通信 BT战略与开展
BT网络 BT商务和秘书
BT财务 BT媒体 BT集团通信 BT批发 BT工程 BT个人通信
BT的执行委员会
• 为董事会提供公司开展战略建议并审查 它的执行情况；
• 年度运行方案和资本支出方案、预算 • 评价公司日常活动和监督公司的大政方
相应的重大事项 • 评价并履行对公司利益相关者——客户、
雇员、供给商、债权人、公司业务对涉 及的社区——的责任。
GM：董事会的组成
• 公司的经营和事务必须在董事会的掌控 下运行，董事的数量必须根据董事会的 决议实时〔from time to time〕决定， 但是全体董事成员的数量不得低于10人， 不得超过20人。目前，GM董事会的成 员有13人。
下属机构的鼓励补偿方案；
• 审计师必须符合会计师委员会所列举的条件， 必须保证每年的独立工作时间，必须在股东年 会上提交独立的审计报告；
• 委员会可以执行董事会授权的任何权力、权威 和责任，并在特发性事件发生期间，享有独立 的权力、权威和责任。
执行补偿委员会 〔Executive
Compensation
针
提名委员会
• 董事长任主席，由3名非执行董事和1名 常务副总裁构成；
• 负责所有董事的提名和任命； • 定期评价董事的职业技能和资格 • 推荐董事的留任和续任
审计委员会
• 全部由非执行董事构成； • 公司的内部控制和风险管理 • 出版财务审计报告和审核公司披露的信
息 • 评价审计师的资格和技能 • 决定审计费用的支出
• 委员会可以执行董事会授权的任何权力、权威 和责任。
国资委改革典型案例
国资委改革典型案例国资委作为国务院的直属机构，负责管理和监督国有资产，是我国国有企业改革的主要推动力量之一。
国资委的改革也是为了适应市场经济发展的需要，提高国有资产的效益和市场竞争力。
以下是国资委改革的十个典型案例：1. 集团化改革：国资委通过推动国有企业的集团化改革，将其分散的资源进行整合，提高资源配置效率。
例如，中国石油集团公司和中国移动通信集团公司等都是通过国资委推动的集团化改革而成立的。
2. 公司制改革：国资委推动国有企业进行公司制改革，使其更加市场化、法人化。
通过改革，国有企业能够更加灵活地进行经营管理，提高效益。
例如，中国铁路总公司和中国南方电网公司等都是通过公司制改革而成立的。
3. 股份制改革：国资委推动国有企业进行股份制改革，引入民间资本，提高企业的市场竞争力。
通过改革，国有企业能够更好地与市场接轨，创造更大的经济效益。
例如，中国石油化工集团公司和中国联通通信集团公司等都是通过股份制改革而成立的。
4. 混合所有制改革：国资委推动国有企业进行混合所有制改革，引入社会资本，提高企业的创新能力和市场竞争力。
通过改革，国有企业能够更好地适应市场需求，实现转型升级。
例如，中国航空工业集团公司和中国电信集团公司等都是通过混合所有制改革而实现转型升级的。
5. 资产证券化：国资委推动国有企业进行资产证券化，将其资产转化为证券，进行融资和投资。
通过资产证券化，国有企业能够更好地利用市场资本，实现资产增值。
例如，中国中车公司和中国石化公司等都是通过资产证券化而实现融资和投资的。
6. 优化资源配置：国资委通过优化国有资产的配置，提高国有企业的效益和市场竞争力。
通过优化资源配置，国有企业能够更好地利用资源，实现资源的高效利用。
例如，国家电网公司和中国建筑集团公司等都是通过优化资源配置而提高效益的。
7. 改进企业治理：国资委推动国有企业改进企业治理，提高公司治理水平。
通过改进企业治理，国有企业能够更好地规范经营行为，提高企业的透明度和效率。
国企混改案例
国企混改案例李克强总理在2019年《政府工作报告》中提出，要加快国资国企改革，积极稳妥推进混合所有制改革，完善公司治理结构，健全市场化经营机制，建立职业经理人等制度。
2019年4月28日印发的《改革国有资本授权经营体制方案》（国发〔2019〕9号）中，出现14次放权、38次授权，国有资本授权经营时代已经到来，如何接得住、行得稳，国企面临巨大挑战。
在深化国有企业改革的大背景下，特别是涉及国家安全及非竞争领域的国有企业来说，员工持股计划更是最佳“混改”手段。
与股权激励计划相比较，员工持股计划覆盖面更广、实施难度更低、且上市公司实施成本相对较低。
员工持股计划作为集体持股的一种形式，更适合参与国企混合所有制改革；也能够满足国家对于国企改革“鼓励集体资本融合”、“建立长效激励约束机制”的需求。
在此背景下，通过对国企混改和员工持股案例深度分析，深度剖析国企混改工作的创新发展思路，与国企混改领域的专业人士共同分享国企混改工作的成功经验与发展趋势。
案例一：山东交运集团：“股权转让+增资扩股+员工持股”混搭助力混改一、混改背景山东省交通运输集团有限公司（以下简称：山东交运集团）成立于1989年，是交通运输部确定为重点联系企业，国家发改委、省经信委确定为发展物流的重点扶持企业。
混改前山东交运是山东省国资委独资的省属一级国有企业，在山东的交通运输行业地位显著，但在充分竞争的市场环境下，国企的决策慢，效率低，资产利用率低、机制不灵活等方面的因素已经直接影响企业的发展；近年来集团面临着前所未有的发展压力，再加上集团的资产情况复杂、权属企业众多，截至2015年末人员五千多人，拥有分公司37家，二级子公司16家，三级子公司14家，参股公司8家。
虽然形成了客运为主体，集物流、旅游、汽车后服务、三产、港航等关联产业于一体的业务格局，但是在高铁的激烈竞争下，客运主业业务持续下滑。
截至2017年6月底，山东交运资产总额21.2亿元，净资产7亿元，资产负债率66.98%，营业收入6.36亿元，净利润-905万元。
公司治理结构案例
公司治理结构案例公司治理结构是指公司内部各种权力关系和组织结构的安排，是公司内部权力运行的规则和机制。
一个良好的公司治理结构可以有效地保护股东利益，提高公司的经营效率，促进公司的可持续发展。
下面我们就来看一个公司治理结构的案例。
某公司是一家大型跨国企业，其治理结构采用了董事会制度。
董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略、重大决策和监督公司经营管理。
董事会由董事长、执行董事和独立董事组成，其中独立董事占董事会成员的三分之一以上。
董事长是公司的领导者，负责召集和主持董事会会议，执行董事则负责具体的经营管理工作，而独立董事则独立于公司的经营管理，负责监督公司的经营活动，保护股东利益。
在该公司的治理结构中，董事长起到了领导和决策的作用，执行董事负责具体的经营管理工作，而独立董事则在监督公司经营活动，保护股东利益方面发挥了重要作用。
这种分工明确的治理结构，有利于公司的决策效率和执行效率，保护了股东利益，提高了公司的经营效率。
此外，该公司还建立了一套完善的内部监督机制，包括内部审计、风险管理和合规管理等部门。
内部审计部门负责对公司内部各项业务活动进行审计，发现和纠正存在的问题；风险管理部门负责对公司的各项风险进行评估和管理；合规管理部门负责确保公司的经营活动符合法律法规和公司内部规章制度。
这些内部监督机制的建立，有效地保障了公司的经营活动的合法合规，降低了公司的经营风险。
在该公司的治理结构中，董事会制度和内部监督机制相互配合，形成了一个有机的治理体系。
董事会制度保障了公司决策的科学性和合理性，内部监督机制保障了公司经营活动的合法合规性和风险控制。
这种完善的治理结构，有效地保护了公司和股东的利益，提高了公司的经营效率，促进了公司的可持续发展。
综上所述，公司治理结构对于公司的发展至关重要。
一个良好的公司治理结构可以有效地保护股东利益，提高公司的经营效率，促进公司的可持续发展。
因此，公司应该不断完善自身的治理结构，建立健全的内部监督机制，以提高公司的治理效率和竞争力。
公司治理结构案例
公司治理结构案例公司治理结构是指公司内部各种治理机制和规则的组合，其目的是保护股东利益、提高公司运作效率、规范公司行为。
在现代企业管理中，公司治理结构扮演着至关重要的角色，它直接关系到公司的长期发展和稳定经营。
下面我们通过一个实际案例来探讨公司治理结构的重要性以及其在企业管理中的作用。
某公司是一家大型跨国企业，其治理结构一直备受关注。
在过去的几年里，该公司的治理结构曾经存在一些问题，包括董事会成员过多、权责不清、薪酬结构不合理等。
这些问题导致了公司内部管理混乱，决策效率低下，甚至影响了公司的发展和声誉。
针对这些问题，该公司进行了一系列的改革和调整。
首先，他们优化了董事会成员的结构，减少了董事会的人数，并引入了更多的独立董事，以提高决策的独立性和专业性。
其次，他们对公司内部的权责进行了重新划分，明确了各个职能部门的责任范围和权限，避免了内部权力的滥用和交叉。
同时，他们还对公司的薪酬结构进行了调整，采用绩效考核和股权激励相结合的方式，激发员工的工作积极性和创造力。
这些改革措施带来了显著的成效。
公司的决策效率得到了提高，内部管理更加规范，员工的积极性得到了激发，公司的业绩也得到了改善。
同时，公司的声誉和社会责任感也得到了提升，为公司的可持续发展奠定了良好的基础。
通过这个案例，我们可以看到公司治理结构在企业管理中的重要性。
一个良好的公司治理结构能够保护股东利益，提高公司的运作效率，规范公司的行为，从而为公司的长期发展和稳定经营打下坚实的基础。
因此，各个企业都应该重视公司治理结构的建设，不断完善和改进，以适应不断变化的市场环境和经营需求。
总之，公司治理结构是企业管理中不可或缺的重要组成部分，它直接关系到公司的长期发展和稳定经营。
通过不断完善和改进公司治理结构，企业可以提高决策效率，规范内部管理，激发员工积极性，从而取得更好的经营业绩和社会声誉。
希望各个企业都能够重视公司治理结构的建设，不断提升管理水平，实现可持续发展。
国有企业混合所有制改革中的控制权安排——基于云南白药混改的案例研究
国有企业混合所有制改革中的控制权安排——基于云南白药混改的案例研究国有企业混合所有制改革中的控制权安排——基于云南白药混改的案例研究随着我国经济体制的长足发展和各项制度的不断改革，国有企业混合所有制改革逐渐成为经济转型升级的重要途径之一。
国有企业混改是指在保留国家资产所有权的前提下，引入非国有资本，形成多元化的股权结构，实现国有企业从传统的单一所有制向现代公司治理结构的转变。
但是在国有企业混改中，如何安排控制权分配，合理调整各方利益关系，是实现国有企业转型升级的重要关键。
本文以云南白药混改为案例，探讨国有企业混改中的控制权安排问题。
云南白药混改是我国国有企业混改的典型案例之一，也是我国首个“试点混改案例”之一。
云南白药公司于2017年12月份通过深交所公开转让的方式引入恒生电子、上海国投、中国人寿、香港易通、外滩控股等多家社会资本，成功实现公司混改。
混改后，云南白药公司股权结构由原来的单一社会资本所有的股份制公司，变为由多方股东共同投资的混合所有制公司，股份控制权有了新的分配。
在云南白药混改中，公司原有的控制权分配为：“云南省SASAC+职工持股+社会投资人”三家股东共同持有股份，且后两者只占公司股份总数的3%。
而混改后，原有股份被拆分，社会资本股份占比63.25%，过渡期内，须照顾职工权益，职工持股与省 SASAC 持股一起，仍保持对公司的实际控制权。
混改实施后，公司实现了股权多元化，各方股东的权益得以有机协调。
云南白药混改的成功实施，在控制权分配和利益协调方面做出了诸多有益的探索。
一方面，公司在保留国家资产所有权的前提下，适时引进多元化资本，实现了股权多元化，避免了单一资本运营所带来的风险。
另一方面，公司在考虑职工利益方面，采用了过渡期内职工持股与 SASAC 持股结合的方案，使得原有控制者和新股东之间能够协调各自利益，避免了混改过程中出现的“掌声”、“内外斗争”等问题。
然而，我们也需要看到，国有企业混改中的控制权安排问题并非始终顺利，文化体制、利益博弈等难点问题，也需要加以破解。
国有企业改革成功案例
管理体制变革
实施扁平化管理，优化企业内部管理流程， 提高决策效率。
人才培养与引进
注重高素质人才培养和引进，完善激励机制 ，激发企业活力。
改革成果
经营业绩提升
通过改革，企业经营业绩显著提升， 实现了持续稳健发展。
服务质量改善
电力供应更加可靠，客户服务水平有 效提升，得到广大用户认可。
创新能力增强
企业在智能电网、清洁能源等领域取 得一系列创新成果。
社会责任履行
企业积极履行社会责任，推动绿色低 碳发展，为国民经济可持续发展做出 贡献。
04
案例四：中国铁路总公司 改革
背景介绍
国有企业改革
中国铁路总公司作为中国最大的铁路运输企业，面临着市场化改革和现代化企业 制度建设的压力。
行业发展需求
随着中国经济快速发展和交通运输需求的增长，铁路行业需要进一步提高运营效 率和服务质量。
改革成果
经营业绩提升
管理效率提高
通过改革，中国电信集团公司实现了经营 业绩的稳步提升，市场份额得到有效巩固 和拓展。
企业内部管理更加规范、高效，决策和执 行能力得到显著增强。
技术创新能力增强
品牌影响力提升
企业在新一代信息技术领域取得了重要突 破，为未来的发展奠定了坚实基础。
通过改革，中国电信集团公司的品牌影响 力和市场竞争力得到进一步提升，成为国 内外知名的电信服务提供商。
改革成果
运营效率提升
通过重组改制和市场化改革，中国铁路总 公司运营效率得到提升，运输能力得到优
化。
财务状况改善
建立现代企业制度，加强内部管理和财务 透明度，中国铁路总公司的财务状况得到
显著改善，企业盈利能力增强。
服务质量改善
关于完善国有企业公司治理结构的思考
关于完善国有企业公司治理结构的思考摘要：国有企业应从实际情况出发，思考进一步建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，适应当前我国国有企业改革的新形势，加强党组织在国有企业法人治理结构中的法定地位，充分发挥公司章程在企业治理中的基础作用，进一步完善董事会、监事会、经营管理层的职责，健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。
当前我国国有企业公司治理结构出现的问题，不仅不利于公司科学决策、良性发展，更不利于现代企业制度的加快构建，势必影响国有企业的长远发展。
因此，必须完善国有企业公司治理结构，改变国有企业内在发展机理，使其能够适应现代经济发展的步伐，真正具备在经济全球化浪潮中脱颖而出的能力，这对国企改革有一定的借鉴意义，对于实现我国国有企业的长足进步和高质量发展也具有重要的实践意义。
关键词：国有企业；治理结构；企业观；董事会引言当前，国资委积极落实国务院对国有企业三年行动改革实施方案，目的是做强做优做大国有经济，增强国有企业活力，提高国有企业经营效率，加快构建新发展格局，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
三年行动七大目标中的“突出抓好中国特色现代企业制度建设”和“加快形成以管资本为主的监管体制”都以完善企业治理结构为关键内容。
国有企业治理结构有其独特性，完善国有企业治理结构应在三个方面深入研究和思考：一是对如何看待国有企业，二是对如何引导国有企业，三是如何加强国有企业董事会建设。
1国有企业公司治理机构现状及存在的问题2.1国有企业监事会的监督作用发挥有限尽管监事会是公司法人治理结构中的重要制衡机构，是代替出资者监督企业董事、经营层等高级管理者合法合规行使权力的主体。
但目前大多数国有企业的监事会制度均未建立健全，运行不畅，而监事会成员均由企业内部从事党政、财务和工会工作的领导干部担任，没有充分发挥类似中央巡视、纪检监察、审计监督职能，导致监事会形同虚设，没有按照公司章程的规定，发挥应有职能。
国有企业公司治理案例
国有企业公司治理案例宝钢，那可是咱中国钢铁行业的老大哥啊。
一、背景。
想当年，宝钢面临的挑战可不少。
全球钢铁市场竞争那叫一个激烈，就像一群饿狼在抢一块肉似的。
国内呢，产能过剩的问题也开始冒头，而且环保要求越来越严，这就像一道道紧箍咒套在宝钢的头上。
二、治理举措。
1. 战略转型。
宝钢的领导层就像一群聪明的棋手，开始重新布局。
他们决定从单纯的钢铁生产向高端钢材制造转型。
比如说，以前可能就是生产普通建筑用钢，现在呢，开始大力研发汽车用钢、航空航天用钢等高端产品。
这就好比从做馒头转向做精致的蛋糕，难度增加了，但是利润空间也大了很多。
为了实现这个战略转型，宝钢在公司治理上可下了不少功夫。
他们加大了研发投入，就像给科技人员打了一针强心剂，鼓励他们大胆创新。
而且还建立了专门的创新激励机制，谁要是能研发出好的钢材产品，奖金大大的有，就像游戏里打通关有超级奖励一样。
2. 混合所有制改革。
宝钢还玩起了混合所有制改革这个新花样。
他们引进了其他所有制的资本，就像给宝钢这个大集体里注入了新鲜血液。
比如说，和一些民营企业合作，民营企业灵活的市场机制就像一阵清风，吹进了宝钢这个有点传统的国有企业里。
这使得宝钢在决策速度上加快了不少，以前可能要层层审批，现在呢，有了新的合作伙伴，很多事情商量着就快速决定了。
在公司治理结构上，宝钢也做了调整。
新的股东进来了，董事会的构成就更丰富了。
就像一个大家庭里来了新成员，大家一起商量怎么把家管理得更好。
不同背景的董事带来了不同的思路，在战略决策、风险控制等方面都有了新的视角。
3. 绿色治理。
随着环保呼声越来越高，宝钢把绿色治理也纳入到公司治理的重要部分。
这可不是做做样子，而是动真格的。
宝钢投资了大量的资金用于环保设备的升级改造，就像给工厂穿上了一层绿色的防护衣。
在公司内部，建立了严格的环保考核制度。
要是哪个部门在环保方面出了问题，就像学生考试不及格一样，要受到惩罚。
而且宝钢还积极参与社会环保公益活动，在公众面前树立了一个良好的绿色企业形象，这就像给自己打了一个漂亮的广告，大家一提到宝钢，就会竖起大拇指说：“这家企业环保搞得好。
推进国有企业公司治理体系的思考与建议
推进国有企业公司治理体系的思考与建议1. 引言1.1 背景介绍国有企业是指由国家所有或控股的企业，在我国经济体制中占据着重要地位。
随着我国改革开放的不断推进，国有企业的改革也在不断深化，其中公司治理体系建设成为了一个重要的议题。
公司治理是指企业内部组织结构及其运行机制的总称，其质量将直接影响企业的经营效率、社会责任履行程度以及经济效益。
国有企业公司治理问题一直备受关注，尤其是在市场经济环境下，如何规范并强化国有企业的公司治理体系，成为了当前亟需解决的问题。
国有企业在公司治理上存在着权责不明、信息披露不透明、监督机制不完善等问题，这些问题不仅影响着国有企业的长远发展，也影响着整个国民经济的稳定和健康发展。
加强国有企业公司治理的研究和实践具有重要的现实意义和理论意义。
本文旨在对国有企业公司治理体系进行深入分析，探讨存在的问题，并提出推进国有企业公司治理的思考与建议，以期为国有企业改革发展提供参考和借鉴。
1.2 问题提出国有企业公司治理体系是国家经济体系中一个重要的组成部分，其质量直接关系到国家经济的健康发展和国家财富的稳定增长。
目前国有企业公司治理存在着一系列问题：国有企业公司治理结构不够完善，决策权、资产所有权、经营权等方面的界限不清晰，导致了一些国有企业出现了管理层与企业利益不一致、责任不明确的问题。
国有企业公司治理缺乏有效监督机制，监督不到位、监管不严格，容易导致一些公司利用权力寻租、腐败问题突出。
国有企业信息披露不够透明和及时，公开程度不高，不利于社会监督和风险预警，给企业经营和发展带来了不确定性。
如何推进国有企业公司治理体系，加强监督机制，提高信息披露水平，是当前亟待解决的重要问题。
只有不断完善国有企业公司治理，才能更好地发挥国有企业在国民经济中的作用，推动经济持续健康发展。
1.3 研究意义国有企业是国家经济命脉的重要组成部分，其公司治理体系的完善与否直接关系到国家经济的健康发展和社会稳定。
国有企业改革成功案例1
通过改革，该企业提高了自身竞争力，成功地扩大了市场份额并增加了收入。这一经验为 其他国有企业提供了借鉴，表明改革可以增强企业的市场竞争力。
实现多元化发展
该企业在改革过程中成功实现了多元化发展，拓展了业务范围，增加了收益来源。这种多 元化发展的经验可以为其他国有企业提供参考，帮助它们在改革中实现业务的多元化。
市场机制引入
推行市场化改革，发挥市场在资源 配置中的决定性作用，提高企业市 场竞争力。
企业治理结构优化
建立现代企业制度，完善企业治理 结构，提高企业治理水平。
人才队伍建设
加强人才培养和引进，建立激励约 束机制，激发员工积极性、创造性 。
03
改革成效与影响
经济效益提升
1 2
营业额增长
通过改革，企业更加注重市场导向，营业额得 到显著提升。
利润空间扩大
通过优化管理机制和资源配置，企业的利润空 间得到进一步扩大。
3
投资回报增加
企业经济效益的提升，使得投资回报率也相应 增加。
企业竞争力增强
品牌影响力提升
通过改革，企业更加注重品牌建设，提高了品牌 影响力和市场认可度。
产品与服务创新
企业不断推出新的产品与服务，增强了自身的市 场竞争力。
市场占有率扩大
经营状况
亏损严重，经营效率低下
体制问题
机构臃肿，人浮于事，管理不善
市场竞争
面临国内外竞争对手的激烈竞争
02
改革方案制定与实施
改革目标与策略
目标
增强企业竞争力，提高经济效益，实现可持续发展。
策略
推进股权多元化，引入市场机制，优化企业治理结构，加强人才队伍建设。
具体实施步股 权多元化，优化企业股权结构。
国有企业混合所有制改革模式和公司治理——基于招商局集团的案例分析
国有企业混合所有制改革模式和公司治理——基于招商局集团的案例分析国有企业混合所有制改革模式和公司治理——基于招商局集团的案例分析引言：随着中国市场经济的发展和国有企业改革的推进，混合所有制改革在各行各业得到了广泛应用。
混合所有制企业不仅改变了企业的产权结构，也对公司治理提出了新的要求。
本文以招商局集团为案例，分析国有企业混合所有制改革模式和公司治理的实践经验和问题。
1. 招商局集团的混合所有制改革模式招商局集团是一家以港交所上市的国有企业，其混合所有制改革先行先试，为国有企业混合所有制改革提供了有益的经验。
招商局通过多种方式引入非国有资本，如引入合作伙伴、引入战略投资者、引入员工持股计划等。
通过这种方式，招商局成功地将其业务领域扩大，并有效提高了企业的经营效益。
2. 混合所有制带来的公司治理问题混合所有制改革给国有企业的公司治理带来了新的挑战。
首先，混合所有制企业在决策机制方面需要平衡不同利益主体的权益，确保各方的权益得到充分尊重。
其次，混合所有制企业需要建立健全的股东权益保护机制，防止股东利益侵害。
此外，混合所有制企业的监管也面临一些问题，如如何平衡国有资本和非国有资本的监管权利，如何确保透明度和公正性等等。
3. 招商局集团的公司治理实践招商局集团在混合所有制改革后，注重完善公司治理机制，建立了规范的决策程序和监督制度。
招商局通过引入独立董事、设立审计委员会等方式，加强了监督机制，提高了公司治理的透明度和公正性。
此外，招商局还积极落实股东权益保护措施，完善了对非国有股东的权益保护机制，确保各方的利益得到合理保障。
4. 招商局集团的启示招商局集团的实践经验为其他混合所有制企业提供了借鉴。
首先，国有企业在进行混合所有制改革时，应注重平衡不同利益主体的权益，建立健全的决策机制和监管机制。
其次，企业应加强对股东权益的保护，确保股东利益得到充分尊重。
此外，混合所有制企业应加强内部管理，提高透明度和公正性。
公司治理结构案例分析
失败的公司治理结构实践
由于治理结构混乱、权力集中或缺乏独立监督，该 公司陷入了严重的管理危机和声誉破坏。
案例一：成功的公司治理结构实践
明确的角色分工
公司明确划分了董事、高管和 监事等角色的职责，确保权力 和责任的平衡。
独立董事制度
设立了一定比例的独立董事， 提高了决策的独立性和监督的 有效性。
信息披露和透明度
公司治理结构案例分析
公司治理结构对于企业的健康发展至关重要。本演示将讨论公司治理结构的 定义、重要性以及公司治理结构的定义
公司治理结构是指企业内部管理和控制的架构，包括组织结构、决策流程和 权力分配等方面。合理的治理结构有助于提高企业决策效率和风险管理能力。
对公司治理结构的启示和总结
灵活性和适应性
治理结构需要根据企业的特点和发展阶段进行 灵活调整和优化。
培养独立思考
提倡企业内部和外部的独立思考，促进决策的 理性和公正。
监督和问责
建立有效的内部和外部监督机制，明确责任和 问责制度。
持续学习和改进
公司治理结构需要与时俱进，不断学习和改进 以适应新的挑战和变革。
及时披露企业信息，提高股东 和利益相关者对企业的信任和 支持。
案例二：失败的公司治理结构实践
1
权力集中
公司核心权力长期集中在少数人手中，导致了决策不公开、高风险和低效率。
2
缺乏独立监督
缺乏独立董事或监督机构，导致企业决策缺乏有效的监督和制衡。
3
违反法律和道德
公司领导人和管理层存在违法、违规和腐败行为，严重损害了公司声誉。
3 法律和监管要求
4 股东结构
各国的法律和监管机构对公司治理的要求各 不相同，这也会影响到公司治理结构的设计。
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改革情况、进展程度
国企公司治理结构改革经历了三个阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
其中，第三阶段，继续深化和完善以产权 以产权 制度改革为核心的现代企业制度，建立健 制度改革为核心 全国有资产管理和监督 管理和监督体制。 管理和监督 总体而言，公司治理已经处于“合规”阶 段，但实现企业的“主动治理”仍需时日。 从 2009年7月1日起，《企业内部控制基本 规范》也将率先在国有上市公司中开始施 行。
所有权主体 股权结构 组织结构 外部监控
受托责任的失败
会计政策的频繁调整
内部监管不利 外部监管不利 高报酬计划
谢谢！ 谢谢！
改革现阶段出现问题
股权结构失衡 独立董事作用有限 监事会虚设 法律意识缺失 考评体系模糊 激励机制待完善
国有企业公司治理结构改革
——问题及改进 问题及改进
所有权主体 股权结构 组织结构 外部监控
问题1 问题1：所有权主体缺位
作为一个明智的、负责任的和积极进取的所有 者角色，国家应该建立一套清晰、稳定的所有 权政策，并确保在保持必要程度的职业化和有 效率的基础上，以一种透明、负责任的方式对 国有企业实施治理”。 ———《OECD国有企业公司治理指引》 我国在十届全国人大一次会议明确规定组建国 有资产监督管理委员会(简称国资委)，国资委代 表国家行使股东或出资人的权利。
亏 郑百文变亏为“ 郑百文变亏为“赢”的常用招数： 的常用招数：
盈
厂家1
郑百文 厂家2
……
以盈利入账
导致郑百文事件的原因有以下几个方面： 导致郑百文事件的原因有以下几个方面：
急速、 急速、盲目的扩张 政府部门的失察与隐瞒
受托责任的失败
会计政策的频繁调整
内部监管不利 外部监管不利 高报酬计划
急速、盲目的扩张： 急速、盲目的扩张： 郑百文的三角信用关系
外部监管不力 1、银行：郑百文的危机，某银行郑州分行 起了放大器的作用：中国人民银行调查发 现，原建行郑州分行与郑百文签订的所有 承兑协议，不但没有任何保证金，而且申 请人和担保人都是郑百文，担保形同虚设。 2、证监会：证监会为企业上市设置了一整 套"审批制度"，力求把伪装者挡在门外，可 郑百文却成为一条漏网的大鱼。
问题3：公司组织结构不合理
董事会的独立性不够 董事会与经理人员之间的关系不规范 监事会的监督作用没有真正落到实处
改进途径3：建立有效的激励约束机制
绩效评价机制 完善收入分配制度 1）制定多元化、激励性的报酬结构和合理的激励
计划，来实现经营者的利润和公司利润挂钩。 2）企业的文化激励和精神激励。
强化约束机制
一
高报酬计划
凡完成销售额1亿元者，可享受集团公司副 总待遇，自行购进小汽车一部。在没有监 管的情况下，仅仅一年间，郑百文的销售 额便从20亿元一路飚升到70多亿元；与此 同时，仅购置交通工具的费用就高达1000 多万元。
郑百文事件部分反映了国企公司治理结构 改革中的问题： 改革中的问题：
急速、 急速、盲目的扩张 政府部门的失察与隐瞒
首先，股东大会根本就是个橡皮图章。 (郑百文97、99、 2000年报披露的年会出席率为24.7%、17.2%、14.77%，而 最大的股东是郑州市国资局，14.62%。公司董事会的提议 基本上从未被置疑、推翻过)。 郑百文1999年、2000年报中“监事会独立意见”栏中都说： “公司董事和高级管理人员在执行公司职务时能严格遵守 国家法律、法规和公司章程。” 1998年报中会计师对重 大事项提出措辞严厉的陈述后，监事会又“同意董事会对 审计报告出具的说明意见。”可见监事会没有按法办事。 一 独立董事停留在”花瓶“阶段。（陆家豪）
建立相应的责任机制
国资委每年必须向人大报告国有资产经营 情况和国有资本经营预算执行情况。各级 人大必须设立专门的审计、监督机构，对 国有资本经营绩效进行评估、检查与监督。 同时，建立责任追究制度，对由于决策失 误造成国有资本经营损失的，要追究当事 人的责任。
国有企业公司治理结构改革
问题2 问题2：股权结构不合理 过高比例的国有股产生所谓的“超强控制”和 “超弱控制”，即一方面政府在行政上对企业 管理层干预较多，企业较难有效按照市场原则 运作，另一方面，部分国有股东利益得不到有 效保护，股东对企业经理人的监督可能流于形 式，出现了内部人控制情况。
会计政策的频繁调整
公司会计政策的调整使郑百文的账目极为 混乱，真实性和完整性不能保证，1998和 1999年度，郑州华为会计师事务所和北京 天健会计师事务所连续两年拒绝为其年报 出具审计意见。
一
内部监管不利
对上市公司的经理层的内部监管可以有： 对上市公司的经理层的内部监管可以有： 1)股东大会 1)股东大会 2)监事会 2)监事会 3) 独立董事
四川长虹
郑百文
中国建行郑州分行 基本内容是：郑百文购进长虹产品，不须支付现金，而是由原建行郑 州分行对四川长虹开具6个月的承兑汇票，将郑百文所欠货款直接付给长 虹，郑百文在售出长虹产品后再还款给建行。
但事实上，一方面，银行无法保证郑百文能按 承兑的期限把货卖完；另一方面，即使按时卖完 货，郑百文也把货款大量挪做它用。 急速、盲目的扩张直接导致公司总部对外地分支 机构的监管乏力，郑百文遍及全国的分支机构如 同一盘散沙。这些分支机构饥不择食地招聘各类 人员达上千人，却从没有进行过一次上岗培训和 考核，导致员工鱼龙混杂，良莠不齐，有的人进 来的目的就是趁乱挖企业的墙角。
国资委机构设置和职权存在的问题： 国资委双重性质：政府机构与出资人 机构 职权过大，政企不分 缺乏责任机制
国有企业公司治理结构改革
改进途径1：完善国有资产出资人制 度 国资委的地位重构 国资委的职权重构 国资委的人员重构 建立相应的责任机制
国资委的地位重构
国资委不应是一个政府机构 与所辖企业的关系也不是行政隶属关系，更不是上下级关系，而 是以国有股权为纽带，是股东与企业法人的关系，委托与代理的 关系. 国资委应作为全国或同级人民代表大会的一个专职行使出资人职 能的机构 和政府相比，人大常委会是由全体公民推选出来的，因而更具 资格代表国有企业最终所有者即全体公民的利益，更能有效地行 使终极所有者的职权； 人大常委会的主要职责是立法和监督，一定程度上行使的就是 “主人”或“股东”的职权，国资委隶属于人民代表大会是权力 回归； 人大常委会没有政府的社会管理者职能，人大代表没有政府官 员常有的利益驱动，国资委作为人大常委会的专职机构有助于政 企分开。
国资委的人员重构
从中央到地方，国资委管辖着17万多户国有企业， 掌控着国民经济的命脉，国资委的每一个决定都 可能对国家经济建设造成重大影响。因而，国资 委人员必须具有较高的素质。国资委应该更多地 拥有那些在履行信托职责方面有经验的专业人士 和在法律、金融、经济和一般管理方面具有相关 专业素质的人才。他们能够清楚地理解在有关国 有企业方面与政府公务员一样承担的角色和职责， 能够向处于其监管之下的相关国有企业提供公共 服务等。
改进途径2：建立合理的公司股权结构 合理的公司股权结构，是建立公司内部制衡 机制和有效监督机制的基础。 积极推进股权多元化、分散化、法人化，改 变国企公司“一股独大”的状况
国有企业公司治理结构改革
问题3：公司组织结构不合理 公司治理结构的基本关系
股东大会与董事会————授权与被授权。 董事会和总经理——聘任与被聘任。 监事会与董事会、总经理的——监督与被监督
据统计，1998年郑百文净亏损502亿，1999年又 亏掉了9.8亿。再创国内股市亏损冠军。截止 2000年底，总资产由1997年的32.6亿元下降到 9.6亿元，净资产-13.4亿元。
内
幕
：
郑百文其实根本不具备上市资格
为了达到上市募集资金 的目的，公司硬是变亏 为“盈”，最后蒙混过 关。为了上市，公司几 度组建专门的做假账班 子，把各种指标准备得 一应俱全。
到了1998年，企业已举步维艰。年终出财 务报表时，公司领导聚首深圳商讨对策， 决策者的意见仍然是“要赢利”。但窟窿 已经包不住了，一番争论之后，郑百文首 次公布了重大亏损的实情。 1998年下半年起，郑百文设在全国各地的 几十家分公司在弹尽粮绝之后相继关门歇 业。
郑百文的亏损
单位：亿元 35 30 25 20 15 10 5 0 1997年 2000年 9.6 32.6
一
ห้องสมุดไป่ตู้
政府部门的失察与隐瞒
郑州市人民政府，对郑百文与建行、四川 长虹的这种“战略”伙伴关系，作为第一 大股东的郑州市人民政府不去监控而且听 之任之。 如果一开始郑州市人民政府对这种关系的 建立把好关，那么，郑百文就不会背上如 此沉重的债务包袱。
一
受托责任的失败
由于管理上的漏洞，个别人假公济私、损 公肥私，对郑百文走向绝境起了推波助澜 的作用 。 与企业严重资不抵债形成鲜明对比的是， ‘郑百文’养肥了一批腰缠百万甚至千万 一 元的富翁。
国有企业公司治理结构改革
问题4：外部监控方式不健全
市场体系建设不健全，股东无法对公司进行外部 监督 ； 配合外部监控方式的中介组织，如会计师、审计 师事务所和评估机构的独立性较差，无法形成对 经理人员的有效外部约柬机制； 我国的机构投资者总体规模不足、种类单一。
国有企业公司治理结构改革
改进途径4：建立具有监管动机的外部监管机构 创造机构投资者参与公司治理的动力机制并探索其参 与公司治理的有效途径，发挥机构投资者在公司治理 中； 加强资本市场的完善，培育正常运转的股票和债券市 场及企业的直接融资市场； 建立和完善与之配套的证券和金融监瞥机制规范和统 一各种市场中介机构 ，大力培植企业家市场。
案例分析
--郑百文事件 郑百文事件
郑百文简介
郑百文前身是一个百货文化用品批发站。 1996年4月成为郑州第一家上市企业和河南 省首家商业上市企业。 按照郑百文公布的数字，1997年其主营规 模和资产收益率等指标在深沪上市的所有 商业公司中均排序第一，进入了国内上市 企业100强。 一时间，郑百文成了证券市场 的“超女”，作为“国企改革的一面红旗” 被大张旗鼓的推向全国。